“《知音》要到海外去上市？”
記者來到武漢市水果湖畔１６層高的知音大廈——知音出版實業集團公司。知音雜誌社總編、社長胡勳璧對記者說：“我們正在與海外公司磋商合作，盡快促成知音海外上市，為我們實施全球化戰略奠定基礎。”“我們的具體操作手法是，把知音的發行與廣告、經營剝離出來，以此上市融資做大知音，做成全球的知音，做成全世界期刊界的默多克。把中國的文化思想傳播到世界，把全世界的資金吸納到中國的文化產業。”
“小編輯大作者”把產品做精
１９８４年秋，湖北省婦聯注入３萬元資金，要讓胡勳璧他們辦本《知音》雜誌。胡勳璧提出高起點的質和量要求，當年月發行量要搞到１００萬份。有人認為他是瘋子，但他確實創造了中國期刊史上的奇跡－－－率先推出了具有哲學理念的“人情美、人性美”的辦刊原則、“深入社會、深入家庭、深入心靈”的辦刊作風和“期期精彩、篇篇可讀”質量標準，從而實現１９８５年１月創刊號即發行４０萬份，當年最高月發行量突破了１００萬份。
難能可貴的是，作為辦雜誌的“一介書生”，胡勳璧除了提出一整套的質量管理理念外，還推行了一係列質量管理製度和競爭機製。
“競爭出精品”。《知音》雜誌每期版麵僅僅隻有６４個頁碼，但編輯就達４０多人，人均月擁有可編版麵僅一個半版，約３０００字的成品工作量。這對於任何一個媒體的編輯記者都是一個極其輕鬆的工作任務。但現實並沒有這樣輕鬆，正如去年剛到知音集團工作的編輯鄒建華所說：“在最困難的時候，我拿出了在韓國流水線上的拚勁，盡一切努力組稿、編稿。第一個月，我交了８篇稿件，但不幸全軍覆沒。在第二個月又交了８篇稿件，終有１篇獲得通過。”這就是《知音》推出的“多編輯，少版麵”的編輯部考核管理模式。“欄目靠競爭、版麵靠競爭、稿件更靠競爭”，隻有做出好稿子才能拿到高收入。
推行“小編輯大作者”。一般媒體都是“大編輯小作者”，即編輯是最權威的“大爺”，但《知音》采取的是“小編輯大作者”的模式，因為他們認為“讀者認可的是最精彩的新聞故事，而不是最優秀的編輯”、“精彩的新聞故事是《知音》的命根子”。
基於此，《知音》雜誌有一條規定：每個編輯每月必須至少出一趟差。“隻有這樣我們的稿子才是真實的、鮮活的、獨家的、感人的”。但編輯出差也是有壓力的，如果不能發稿，差旅費是不能報銷的。為此，編采人員為了做出好稿、做出精品可以說是到了“玩命的程度”。
“高報酬買精品”。《知音》推出國內期刊最高稿費——稿酬起價稅後每千字１０００元，每期參加評獎，獲提名獎者獎１００００元，獲提名獎後再參加每年一度的《知音》佳作評選，中獎率５０％，其中一等獎３萬元，二等獎２萬，三等獎１萬元。對一年內在《知音》上稿兩篇或兩篇以上者，雜誌社將適時安排東南亞筆會和北美洲、歐洲、澳洲筆會，因各種原因不參加旅遊者可獲報酬４０００－８０００元。有的作者一年隻給《知音》寫一兩篇好稿，年收入就可以達到１０多萬元。
１９９８年，《知音》和《知音•海外版》月發行量分別突破３２０萬和４０萬份大關。１９９９年１月，《知音》由月刊改為半月刊後，月發行量躍升至４５０萬份；《知音•海外版》期發行也攀升到５０萬份。與此同時，《知音》的經濟效益也大幅度提高：年創利稅７０００多萬元，僅為國家創稅一項就高達２６００萬元，人均創利稅６０萬元。如今，湖北知音期刊出版實業集團有限責任公司總資產逾３億元，《知音》已躋身全國“百家重點期刊”行列，是全國報刊轉載和影視改編率最高的期刊之一。
“三個打破”把機製做活
“好機製是打造精品的前提”。
１９８５年創刊的《知音》在經過了五、六年的發展之後，深感純粹的傳統事業單位機製已經不能適應市場競爭的需要，為此從機製改革入手做了“三個打破”。
——打破單位所有製的禁錮。1990年開始，《知音》首開湖北省報刊界獨立核算、自負盈虧之先河，在風險和壓力下，建立了一整套有利於競爭的完善的企業化管理機製，其知音管理模式深為全國期刊界所推崇。
——打破職工傳統身份界限。推行“知音企業內部職工管理體係”：不論你過去是工程師、處長，還是總編、主任，統一存入檔案，在《知音》雜誌一切從頭計算；不論你過去是機關公務員、國企管理幹部，還是城市下崗職工、山溝裏的農民，隻要你有能力被聘為知音員工，就享受知音員工的一切待遇；上崗靠競爭，職位靠競爭,不同的崗位不同的工資。
——打破鐵飯碗。現在《知音》對編輯人員主要實行“版麵計酬製”。其工資、獎金按完成版麵任務而定，凡完成基本版麵任務的發給基本工資，超額版麵越多，獲得的獎金就越多，而完不成任務的扣發基本工資，發獎金上不封頂，扣工資下不保底。有的編輯記者一個月工資獎金總收入高達兩三萬元，而有的連一分錢的工資也拿不上。
正是基於這樣的機製，《知音》吸引了來自全國各地的一大批優秀的編輯記者，許多編輯記者在這裏年收入高達二十多萬元。
“三為”戰略把產業做大
“依托品牌產品做大期刊產業”。
《知音》由一窮二白的單一雜誌發展成擁有媒介群、企業群的大型期刊實業集團。正如該社社長胡勳璧所說，知音產業是圍繞著“三為”戰略把企業做大的。
——“一業為主，多業發展”。他們以期刊為主，圍繞核心企業《知音》雜誌社先後組建了湖北知音廣告有限責任公司、湖北知音出版發行有限公司、湖北知音印務有限公司、湖北知音物業發展有限公司、湖北知音職業技術學院等一批相關企業，且個個盈利，家家興旺。
2001年《知音》廣告達到2400餘萬元；出版發行有限公司在全國建立了星羅棋布的發行網絡，1996年組建以來，實現利潤過千萬元，僅1999年就實現利潤300萬元；印務公司由知音印刷一廠、知音印刷二廠和知音照排中心等組成，除擔負大量的《知音》國內版、海外版及其副產品的照排和印刷外，還承接近20家報刊的照排和印刷業務；1998年9月成立的物業發展有限公司，主要經營房地產開發、商品房銷售等，該公司2000年在武昌民主路附32號開發的三環花園住宅項目已全麵售罄，目前正在開發湯遜湖畔的別墅群項目。
——“一刊為主，係列發展”。為了充分利用《知音》作者隊伍資源，讓更多來稿發揮最大的社會效益，同時滿足不同層次讀者的多元化需求。2000年11月和2001年3月，通過兼並當地一家雜誌，知音集團公司相繼推出了《知音》係列刊《打工》（半月刊）和《好日子》（月刊），勢頭強勁。2002年1月，以財經商業為關注焦點的另一本《知音》係列刊《商界名家》出版發行。目前，他們又兼並了當地的一家雜誌，準備辦一份《企業家》雜誌。
——“本土為主，跨國發展”。“我們有義務將中國文化思想傳播到全世界，我們也有一定的資本運營的基礎，把知音做大。”《知音》雜誌社總編、社長胡勳璧說，“我們努力的方向是把知音做成一家全球化的期刊跨國公司。”
“我們希望把知音海外上市作為中國文化產業向世界融資和發展的突破口，並探索出有普遍意義的商業運作模式。”不管胡勳璧成不成得了全世界期刊界的默多克，但麵對入世後外資衝擊，敏感而多夢的中國文化傳媒產業需要這種勇氣和決心，實現偉大的飛躍。
記者來到武漢市水果湖畔１６層高的知音大廈——知音出版實業集團公司。知音雜誌社總編、社長胡勳璧對記者說：“我們正在與海外公司磋商合作，盡快促成知音海外上市，為我們實施全球化戰略奠定基礎。”“我們的具體操作手法是，把知音的發行與廣告、經營剝離出來，以此上市融資做大知音，做成全球的知音，做成全世界期刊界的默多克。把中國的文化思想傳播到世界，把全世界的資金吸納到中國的文化產業。”
“小編輯大作者”把產品做精
１９８４年秋，湖北省婦聯注入３萬元資金，要讓胡勳璧他們辦本《知音》雜誌。胡勳璧提出高起點的質和量要求，當年月發行量要搞到１００萬份。有人認為他是瘋子，但他確實創造了中國期刊史上的奇跡－－－率先推出了具有哲學理念的“人情美、人性美”的辦刊原則、“深入社會、深入家庭、深入心靈”的辦刊作風和“期期精彩、篇篇可讀”質量標準，從而實現１９８５年１月創刊號即發行４０萬份，當年最高月發行量突破了１００萬份。
難能可貴的是，作為辦雜誌的“一介書生”，胡勳璧除了提出一整套的質量管理理念外，還推行了一係列質量管理製度和競爭機製。
“競爭出精品”。《知音》雜誌每期版麵僅僅隻有６４個頁碼，但編輯就達４０多人，人均月擁有可編版麵僅一個半版，約３０００字的成品工作量。這對於任何一個媒體的編輯記者都是一個極其輕鬆的工作任務。但現實並沒有這樣輕鬆，正如去年剛到知音集團工作的編輯鄒建華所說：“在最困難的時候，我拿出了在韓國流水線上的拚勁，盡一切努力組稿、編稿。第一個月，我交了８篇稿件，但不幸全軍覆沒。在第二個月又交了８篇稿件，終有１篇獲得通過。”這就是《知音》推出的“多編輯，少版麵”的編輯部考核管理模式。“欄目靠競爭、版麵靠競爭、稿件更靠競爭”，隻有做出好稿子才能拿到高收入。
推行“小編輯大作者”。一般媒體都是“大編輯小作者”，即編輯是最權威的“大爺”，但《知音》采取的是“小編輯大作者”的模式，因為他們認為“讀者認可的是最精彩的新聞故事，而不是最優秀的編輯”、“精彩的新聞故事是《知音》的命根子”。
基於此，《知音》雜誌有一條規定：每個編輯每月必須至少出一趟差。“隻有這樣我們的稿子才是真實的、鮮活的、獨家的、感人的”。但編輯出差也是有壓力的，如果不能發稿，差旅費是不能報銷的。為此，編采人員為了做出好稿、做出精品可以說是到了“玩命的程度”。
“高報酬買精品”。《知音》推出國內期刊最高稿費——稿酬起價稅後每千字１０００元，每期參加評獎，獲提名獎者獎１００００元，獲提名獎後再參加每年一度的《知音》佳作評選，中獎率５０％，其中一等獎３萬元，二等獎２萬，三等獎１萬元。對一年內在《知音》上稿兩篇或兩篇以上者，雜誌社將適時安排東南亞筆會和北美洲、歐洲、澳洲筆會，因各種原因不參加旅遊者可獲報酬４０００－８０００元。有的作者一年隻給《知音》寫一兩篇好稿，年收入就可以達到１０多萬元。
１９９８年，《知音》和《知音•海外版》月發行量分別突破３２０萬和４０萬份大關。１９９９年１月，《知音》由月刊改為半月刊後，月發行量躍升至４５０萬份；《知音•海外版》期發行也攀升到５０萬份。與此同時，《知音》的經濟效益也大幅度提高：年創利稅７０００多萬元，僅為國家創稅一項就高達２６００萬元，人均創利稅６０萬元。如今，湖北知音期刊出版實業集團有限責任公司總資產逾３億元，《知音》已躋身全國“百家重點期刊”行列，是全國報刊轉載和影視改編率最高的期刊之一。
“三個打破”把機製做活
“好機製是打造精品的前提”。
１９８５年創刊的《知音》在經過了五、六年的發展之後，深感純粹的傳統事業單位機製已經不能適應市場競爭的需要，為此從機製改革入手做了“三個打破”。
——打破單位所有製的禁錮。1990年開始，《知音》首開湖北省報刊界獨立核算、自負盈虧之先河，在風險和壓力下，建立了一整套有利於競爭的完善的企業化管理機製，其知音管理模式深為全國期刊界所推崇。
——打破職工傳統身份界限。推行“知音企業內部職工管理體係”：不論你過去是工程師、處長，還是總編、主任，統一存入檔案，在《知音》雜誌一切從頭計算；不論你過去是機關公務員、國企管理幹部，還是城市下崗職工、山溝裏的農民，隻要你有能力被聘為知音員工，就享受知音員工的一切待遇；上崗靠競爭，職位靠競爭,不同的崗位不同的工資。
——打破鐵飯碗。現在《知音》對編輯人員主要實行“版麵計酬製”。其工資、獎金按完成版麵任務而定，凡完成基本版麵任務的發給基本工資，超額版麵越多，獲得的獎金就越多，而完不成任務的扣發基本工資，發獎金上不封頂，扣工資下不保底。有的編輯記者一個月工資獎金總收入高達兩三萬元，而有的連一分錢的工資也拿不上。
正是基於這樣的機製，《知音》吸引了來自全國各地的一大批優秀的編輯記者，許多編輯記者在這裏年收入高達二十多萬元。
“三為”戰略把產業做大
“依托品牌產品做大期刊產業”。
《知音》由一窮二白的單一雜誌發展成擁有媒介群、企業群的大型期刊實業集團。正如該社社長胡勳璧所說，知音產業是圍繞著“三為”戰略把企業做大的。
——“一業為主，多業發展”。他們以期刊為主，圍繞核心企業《知音》雜誌社先後組建了湖北知音廣告有限責任公司、湖北知音出版發行有限公司、湖北知音印務有限公司、湖北知音物業發展有限公司、湖北知音職業技術學院等一批相關企業，且個個盈利，家家興旺。
2001年《知音》廣告達到2400餘萬元；出版發行有限公司在全國建立了星羅棋布的發行網絡，1996年組建以來，實現利潤過千萬元，僅1999年就實現利潤300萬元；印務公司由知音印刷一廠、知音印刷二廠和知音照排中心等組成，除擔負大量的《知音》國內版、海外版及其副產品的照排和印刷外，還承接近20家報刊的照排和印刷業務；1998年9月成立的物業發展有限公司，主要經營房地產開發、商品房銷售等，該公司2000年在武昌民主路附32號開發的三環花園住宅項目已全麵售罄，目前正在開發湯遜湖畔的別墅群項目。
——“一刊為主，係列發展”。為了充分利用《知音》作者隊伍資源，讓更多來稿發揮最大的社會效益，同時滿足不同層次讀者的多元化需求。2000年11月和2001年3月，通過兼並當地一家雜誌，知音集團公司相繼推出了《知音》係列刊《打工》（半月刊）和《好日子》（月刊），勢頭強勁。2002年1月，以財經商業為關注焦點的另一本《知音》係列刊《商界名家》出版發行。目前，他們又兼並了當地的一家雜誌，準備辦一份《企業家》雜誌。
——“本土為主，跨國發展”。“我們有義務將中國文化思想傳播到全世界，我們也有一定的資本運營的基礎，把知音做大。”《知音》雜誌社總編、社長胡勳璧說，“我們努力的方向是把知音做成一家全球化的期刊跨國公司。”
“我們希望把知音海外上市作為中國文化產業向世界融資和發展的突破口，並探索出有普遍意義的商業運作模式。”不管胡勳璧成不成得了全世界期刊界的默多克，但麵對入世後外資衝擊，敏感而多夢的中國文化傳媒產業需要這種勇氣和決心，實現偉大的飛躍。
