巴菲特（Warren Buffett）之所以偉大，不在於他賺了多少錢，而在於他為什麼可以賺那麼多錢。
一般人以為投資就是選擇好股票，然後在好時機進場、出場。但我們時常忽略，好的投資性格或心態，實際上會對投資成敗產生巨大影響。我認識的巴菲特，除了很熟稔評量企業價值的技巧，他麵對為數眾多的投資標的，仍能夠維持紀律、保守、和務實的態度。這難能可貴的優點，值得投資者從不同角度去認識巴菲特。
把錢花在刀口上，長期維持高績效
巴菲特的紀律，來自於他的謹慎個性。即便目前已獲得豐厚報酬，他在金錢的使用上、投資的決策上，仍舊經過深思熟慮，而非草率行事。這種堅持，和許多有錢人、大企業，都不太一樣。許多人賺了錢，就不自覺地改變生活習慣，增加不必要的開銷；有些企業因為前景略為看好，就恣意大買廠房設備，未經思考地大幅提高資本支出。隨意花錢的結果，容易導致現金周轉不靈，或嚴重地影響公司營運。
之前，彼德‧林區（Peter Lynch）為了要應付如潮水般湧入的客戶資金，而不得不花錢去購買一些不夠好的股票。結果，他所管理的麥哲倫基金（Megallen Fund）績效一落千丈。巴菲特與朋友合夥組成的投資公司，也曾發生過類似問題，然而他堅持不花錢買他不喜歡的股票，甚至為了避免資金過於龐大，他選擇解散13年的合夥關係，停止基金營運。
巴菲特認為，在人生的棒球場上，不會因為錯失了幾顆好球就被趕下場，卻會因為任意投資在不了解的股票上，而被三振出局。我們都隻關注在巴菲特「買了哪些股票」，卻不了解他「放棄了哪些股票」。事實上，他放棄的股票比他買的股票多得太多。因為巴菲特懂得取捨，才讓他能夠把錢花在刀口，進而長期維持良好的績效。
若無法降低風險，到手的財富也該放棄
我們在投資時，常常隻參考投資報酬率或產業成長動能等，卻忽略了伴隨報酬而來的「風險」。巴菲特是一個保守麵對各式選擇的人，當他在決定是否進行投資時，最重要的考量是風險。假如無法降低風險，即便是快要到手的財富，他也會毅然地放棄。
然而，在巴菲特的保守姿態下，也是一個精明的生意人。2008年的全球的金融海嘯，許多麵臨破產危機的公司，紛紛向巴菲特求援。最終，高盛（Goldman Sachs）從巴菲特的公司──波克夏‧海瑟威（Berkshire Hathaway）得到約50億美元援助。做為條件交換，巴菲特可得到高盛約10%的優先股，以及未來可用每股115美元購買高盛4350萬普通股的認股權證。
這項行動在鶴唳風聲的市場下，看來非常大膽，且受到大家質疑。然而他認為當時高盛的業績下滑，隻是一時受到環境影響，長期而言還是有利可圖。巴菲特危機入市的勇氣，基本上還是建構在對企業的熟悉和了解，才會做出收購的決定。
專注研究並集中持股，是巴菲特最常給大家的務實印象。巴菲特認為，普遍投資人都持有過多的股票，並且以為這樣做可以分散風險，事實上這種投資方式隻是亂槍打鳥，無法獲得永久利益。市場上，真正有價值的標的物並不多見，所以隻要掌握幾檔績優股票，就能維持良好獲利。因此，他心目中的好標的，就是能夠持續創造價值的公司，而創造永恆價值的關鍵是品牌。品牌代表承諾，也代表品質。即使目前市場沈寂，這些公司依然能夠賺錢，像可口可樂（Coca-Cola）、寶鹼（P&G）等。而這些企業為了回報股東，也會藉由配發現金股利的方式，將公司的獲利與股東分享。
好管理者＝好投資人，都懂如何經營公司
我開始教授企業評價之後，發現卓越的管理者，往往也是成功的投資人。好管理者懂得怎麼經營公司，如何創造價值，而好投資人也深諳這個道理，所以不會到處投資不佳的企業。因此，我很讚同巴菲特選擇投資標的準則規範：隻選好行業、隻選好管理團隊、和不買貴。
然而，巴菲特的許多觀念中，也有一些是我認為有待商榷的。首先他不在意總體市場的表現。而事實上，整個世界的商業交流愈來愈密切，彼此都是牽一髮而動全身，沒有一個經濟體能夠完全置身事外，因此總體風險的評估仍有必要。
另外，集中持股的概念，在研究和投資個股時是正確的。但管理個人財富的時候，不應該將股票視為唯一的投資工具。諾貝爾經濟學獎得主哈利‧馬可維茲（Harry Markowitz），曾提出效率前緣（Efficient Frontier）理論，意即透過組合不同類型的有價證券，可以在相同風險下取得最大報酬、或在同樣報酬下讓風險最低。所以適當的資產配置，能夠降低非係統風險，並提高整體資產報酬，對於一般投資人而言，是比較合適的方法。
最後，巴菲特掌握優於其他人的內部資訊，有機會與不同的企業主對談，親自去了解這些公司業務運作和財務狀況。而且他從蓋可保險（GEICO Insurance）得到源源不斷的資金，可幫他攤平投資成本。一般人既沒有雄厚財力，也很難得可以跟管理者談話。因此，巴菲特的方法，也不太適用所有的人。
雖然，不是每個人都可以完全實踐巴菲特投資法則，但我們仍然可以在能力範圍之內，按照巴菲特的方法進行投資，時間最後還是會帶給我們穩定且持續的利潤。
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