中國頂尖科技公司的組織結構圖(含BAT、新浪、聯想、華為)
Web設計師Manu Cornet曾在自己的博客上，畫了一組美國科技公司的組織結構圖。
在他筆下：亞馬遜等級森嚴且有序;穀歌結構清晰，產品和部門之間卻相互交錯且混亂;Facebook架構分散，就像一張散開的網絡;微軟內部各自占山為王，軍閥作風深入骨髓;蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知;龐大的甲骨文，臃腫的法務部顯然要比工程部門更加重要。真是一組有趣的圖，它很快風靡網絡。
傳入中國後，在新浪微博上被轉發了一萬多次。這裏有一份中國主要的科技公司的組織結構圖——百度、騰訊、阿裏巴巴、新浪、聯想、華為。結果發現，它們也是彼此風格迥異。不同的公司成長曆史、不同的業務架構和不同的管理風格，讓它們的架構圖也呈現出明顯的不同。
● ● ● 百度 ● ● ●
百度前任COO(首席運營官)葉朋稱，“百度崇尚簡單”。這話同樣可以套用在百度的組織結構上——百度看上去是一家隻需要CEO就夠了的公司。
在葉朋2008年4月擔任COO之前，這個職位空了一年之久。當他2010年離職後，這個職位一直空缺至今。而回過頭去看百度的發展曆史，COO職位已經出現三次為期不短的真空期了。同樣的遭遇也發生在CTO職位上。而在2008年，這家公司竟然同時缺失COO、CFO(首席財務官)和CTO(首席技術官)。
一些分析師認為，出現這種情況，是因為內部清洗和股票禁售到期兩股力量同時夾擊。但是互聯網觀察家謝文卻認為，百度在找高管方麵“判斷有些失誤”，他建議百度應該下決心把管理班子弄好，它還是需要一個5到7人、各有專長的核心高管團隊。
● ● ● 騰訊 ● ● ●
騰訊是個令人費解的內外兩重世界，就像一堵圍牆，牆內的人覺得公司簡單歡快如大學校園，牆外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業務和組織架構，這種矛盾性也處處存在。
經過幾次大大小小的架構調整，騰訊將不斷增設的新部門重新歸類後細分為八大單元。其中，根據業務體係劃分出四個業務係統——無線業務、互聯網業務、互娛業務、網絡媒體業務;另外，根據公司日常運轉劃分出四個支持係統——運營支持、平台研發、行政等職能係統及企業發展係統。
看起來很清爽吧?可是當找出騰訊的產品與服務結構圖來比較就會發現，騰訊產品與部門之間有著千絲萬縷的關係。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時通信平台的核心，也搭載或捆綁著騰訊諸多產品與服務。想了解這一點?打開任何一個QQ互聯網端界麵就知道了。
● ● ● 阿裏巴巴 ● ● ●
你能想象沒有馬雲的阿裏巴巴嗎?
盡管2007年阿裏巴巴B2B業務上市後，馬雲開始練太極、習道學、悟陰陽，但是，在阿裏巴巴馬雲的影子似乎無時無處不在。現在，他又向公眾展示了一條完美的產業鏈。
萬網提供域名，並量身定製出兩套網站——B2B和B2C，再通過阿裏巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平台，精確對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿裏大倉、若幹個小倉，由物流寶打通的從供應商到阿裏大小倉直至用戶之間的物流數據流，囊括大阿裏戰略中所有的業務。
而馬雲，正如他自己所說，“已經融化在這家公司裏。”
● ● ● 新浪 ● ● ●
2009年新浪收入下滑了3%。但這一年新浪推出了微博。不到兩年，這個產品就成為新浪最重要的增長引擎，活躍用戶過億，股價翻了兩倍。分析機構上海睿析科技估計，新浪擁有中國57%的微博用戶和中國87%的微博活動。
都說華爾街喜歡聽故事，這一次新浪CEO曹國偉用微博講了一個誘人的故事。與過往新浪推出的產品不同，微博既有媒體的屬性也有互動的屬性，可以發生內容，同時又是很好的傳播平台。如果說此前新浪的用戶大多數以瀏覽性為主，看完就走，那麽從微博開始，用戶開始沉澱下來了。
圖中虛線所圈部分即表示新浪依托微博畫了一張大餅，隻是現在還沒有實現。而且，它還要麵對騰訊和搜狐的競爭。
● ● ● 聯想 ● ● ●
與很多公司一樣，聯想希望能夠大小通吃，既做好消費者市場，又出擊商用市場。前者是以渠道為核心的交易型業務，後者則是以大客戶為對象的關係型業務。一家公司同時做這兩塊業務，某種程度上就像金庸小說裏的左右互搏。
聯想COO劉軍則將此比喻成長槍與短刀，要想舞得好，就要在價值鏈的各個環節做到合理的區分與整合，並細致地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發生的衝突。
舉例而言，與雙模式相對應，聯想國內的生產線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的采購特點。聯想中國有兩類生產線，一類即所謂的“大流水線”，一台PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規模化生產;對小批量、多品種的訂單，聯想則采用單元式的生產線，由一位工人從頭到尾完成一台PC的組裝。
● ● ● 華為 ● ● ●
華為與很多強調組織結構穩定的企業不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。
換句話說，華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化，而在華為每3個月就會發生一次大的技術創新。這更類似於某種進退自如的創業管理機製。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形——流程沒有變化，隻是部門與部門之間聯係的次數和內容發生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成後，整個組織結構又會恢複到常態。
