李向東在無線業務產業鏈上的絕對話語權，為其留下了巨大的尋租空間。而通訊行業目前普遍的基地化運作模式更值得反思。
據業內知情人士透露，中國移動中央音樂平台前負責人、四川移動數據部總經理李向東失蹤多日，此案已交由中國移動總部紀檢部門跟進。3月29日，原四川移動建設中心總經理陳健驥接替李向東留下的空缺。
未經證實的消息指稱，李向東卷款數億元人民幣潛逃未遂，目前已經被拘捕歸案。中移動官方未就此做出回應。
3月31日傍晚，陳健驥表示自己在開會，沒有接受記者的求證要求。
“李已經不再擔任數據部總經理。”3月31日，四川移動一位員工在接聽記者電話采訪時表示，但對李向東被調查一事並不清楚。
“我主要負責數據部門的業務，人事上的事情要詢問集團其他部門。”3月30日，針對上述消息，中國移動數據部總經理高念書在電話中向記者表示。
中移動的無線音樂基地，位於四川成都高新西區，其服務的有31個省份的4.04億移動客戶。
無線音樂業務是中國移動在增值服務中除短信外最重要的收入，一向被集團所重視。中移動3月18日公布的2009年年報中透露，其增值業務收入1311億元，其中無線音樂業務收入持續超過人民幣百億元。
事件暴露了中移動業務管理方麵的巨大漏洞。尤其值得警醒的是，李向東在無線業務產業鏈上的絕對話語權，為其留下了巨大的尋租空間。而通訊行業目前普遍的基地化運作模式亦值得反思。
尋租空間
李向東案發，或緣於其在無線音樂市場的深度介入。
盡管具體案情尚未披露，但知情人士認為，如果其攜帶巨額款項潛逃的版本屬實的話，部分是由於中移動無線音樂產業管理體製漏洞造成的。在無線音樂市場的爆發以及李手中權力的不斷擴大則是重要的催化劑。
公開資料顯示，李向東是電子科技大學碩士、美國布法羅大學商學院EMBA，是中國移動無線音樂基地的創導人之一。其還曾獲得中移動勞動模範等多個榮譽。
從爭取無線音樂基地項目，到今後的具體運作，李向東都是主要操盤手之一。2004年，李向東在韓國看到手機彩鈴業務的成功，開始向集團申請在成都建立中國移動音樂基地；2005年6月，四川成都無線音樂產品基地正式建立；2006年通過跟春晚合作，無線音樂基地廣為人知；到2007年，基地的產值達140億元。
令業界感到不可思議的是，李向東是如何操控傳言中的巨額資金的。
“通過財務係統一下子轉移如此巨大的資金，基本不可能。”通訊行業專家項立剛認為，如果金額屬實，應該是在長期的跟CPSP合作的過程中逐步完成。
“業內傳言其卷走的巨額資金相當於一個地市級運營商的年收入，不過與無線音樂的超過百億的年收入相比，卻又不算多。”一位運營商內部人士分析，這筆錢款不會是來自用戶款，因為這些收入要進入各營業係統中；按照公司正常的流程，也不可能從財務上轉走；因此最有可能的就他在CP和SP的審批和合作中取得——具體方式包括，自己注冊公司參與移動的業務，或者在審批中收取相關CP、SP的好處，以及在給CP、SP的分成中提取回扣返點。
對李向東而言，或許這並非難事，因為中移動在無線音樂的產業鏈條中有著絕對的主導權，而李又是無線音樂的負責人。
目前，中國移動對內整合了中央音樂平台、無線音樂俱樂部管理平台，對外與百代、環球、索尼、華納等多家國內外唱片公司結為利益聯盟，構建起了一個由運營商、唱片公司、SP、手機終端廠商組成的無線音樂產業價值鏈。
由於是最終麵向用戶的分銷商和收費渠道，誰的內容和業務將進入其通路，都將由中移動數據部說了算。對CP和SP而言，聯通和電信也同樣強勢。
因此，在運營商選擇CPSP的過程中，普遍存在著極大的尋租空間，當前的業務結構使得數據部的權力過大，缺少製衡機製，因此往往出現業務部門內部人士在外注冊相關公司並參與自己主管業務的運營。
“盡管現在內部的招投標都有清晰的程序，但主要是對合作方資質和業務能力的審核，至於合作的CPSP公司背後的股權結構很少有人去管。另外，也不會有專門針對它們的審計。”上述運營商內部人士說。
此外，該人士透露，盡管運營商在跟CPSP合作中，結算的過程已經可以通過信息化係統完成，但其中仍然有很多模糊之處，比如許多增值業務是多家產品打包進行結算，其中許多分成等是由人隨機而定，“因此李的出事並非偶然”。
業務基地“集權”
最近幾年，中移動開始采取了一種基地化業務運作模式，即對於某一項新業務，集團總部會挑選條件比較適合的省份，讓其試運營，如果效果突出，就將該業務在全國鋪開。該基地化運作模式也被中國電信和中國聯通)等運營商所采用。
目前，除四川成都音樂基地外，中移動還有浙江移動手機閱讀、上海視頻、遼寧位置、湖南電子商務、廣東南方、江蘇遊戲和福建手機動漫等多個基地。
四川無線音樂產品基地是最早的基地，其成立前，彩鈴在中移動數據業務中的收入貢獻越加突出，2004年中國移動無線音樂市場規模為15.8億元，2005年為30多億元，最終催生出了在成都建立基地的決策。
這個決定改變了以前31個省份各自為政推出不同業務的模式。中移動認為，此前各省公司采用分省建設的模式，導致了音樂資源浪費，並使得客戶感知參差不齊，統一後更有利於業務開展。
有行業人士認為，分省獨立建設、開發和推廣業務的模式會造成資源重複投入，並且增加了部門溝通成本，而圈定具有資源優勢和運營經驗的省份建立基地，可以統一調配資源，做產品研發，並統一規劃和運營，這將是運營商在數據時代的共識。
記者獲得的一份《中國移動無線音樂2009年年中研討會報告》中稱，無線音樂要集中管理的原因主要是由音樂自身的特點決定，其特點包括：價值鏈角色多，版權複雜，內容驅動，法律風險大，流行趨勢快，用戶群廣大，業務需要快速部署；此外，這也是發揮規模優勢，增加話語權，主導產業鏈的需要。
去年下半年，中國移動向各省分公司發出通知要求，2010年1月1日起，正式實施無線音樂內容集中管理工作，所有彩鈴內容由設在四川成都的音樂基地統一引入，各省公司不允許自行新增任何本省彩鈴內容。
這意味著，各省公司的彩鈴接入權力被上收，各省公司如果要引入個性化內容，隻能將需求提交給音樂基地後，由其引入再定向分發，以前經常需要在各省公關的CP和SP隻需瞄準四川基地，李的權力也變得更大。
“基地化運作模式是把雙刃劍，一方麵有它的獨特優勢，運作好可以實現高效率，但如果運作過程中沒有做好監督工作，反而會出大婁子。”上述運營商內部人士說。
監管難題
“要解決這個問題，需要從外部和內部兩方麵改善。”該人士表示，外部即扭轉運營商在產業鏈中獨大的地位，內部即做好規範。
此前，易觀國際在研究報告中發現，目前運營商已經利用自身網絡資源建立涵蓋了從內容生產、包裝、營銷到消費的完整產業鏈條，並讓無線音樂逐步成為音樂市場的主流消費方式，但卻使得無線音樂市場也仍然存在一定的問題。
比如，在無線音樂市場中，由於運營商較強的產業控製能力，內容創生係統話語權較弱，低水平的消費方式讓內容收入占比不高，CP內容創生和SP營銷積極性受到一定抑製。
正是這種弱勢的地位，使得CP和SP們尋租成為了業界的潛規則。
“這是一個運營商中普遍存在的問題，目前還沒有比較好的解決方法，內部最大的解決辦法就是公開透明，另外就是引入競爭機製。”上述運營商內部人士說，其實不光是通訊行業，隻要存在渠道、代理、返點的所有行業都會遇到類似問題。
該人士認為，對於通訊增值服務，尤其是對未來3G業務而言，今後運營商的發展方向就是像蘋果商店一樣的大賣場，賣場中包括自有業務以及各個合作方的業務，這樣就更將考驗運營商在代理、銷售、定價上的管理和風險控製能力。
