首鋼秘魯鐵礦工人又要罷工了。
3月25日，據路透社報道，首鋼秘魯鐵礦的工人周四表示，計劃下周一（3月29日）舉行罷工，施壓業主以滿足加薪的要求。本報記者從首鋼一位內部管理人士處證實了該消息，“罷工的消息已經釋放出來，這是家常便飯。”
中國冶金工業規劃研究院院長李新創剛從武鋼利比裏亞邦礦項目考察回來，談及首鋼秘魯鐵礦罷工問題，他表示，“南美人最喜歡用罷工的方式來爭取自己的利益，這也是困擾首鋼秘魯鐵礦生產的最大問題。”
自1992年開始，連續不斷的罷工事件已給首鋼秘魯鐵礦造成不同程度的經濟損失。隨著越來越多中國企業進軍海外，企業生存權益與勞工權益之間的矛盾日益普遍。對於中國企業來說，首鋼秘魯鐵礦的遭遇，並非孤例。
罷工“別動隊”
1992年11月5日，首鋼集團以1.18億美元購買了瀕臨倒閉的秘魯國有鐵礦公司98.4％的股權。罷工的夢魘自此開始。
上述首鋼人士告訴記者，從秘魯鐵礦被首鋼收購伊始，就被各種名目的罷工示威所困擾，“每次費盡心力解決完問題後，又麵臨下一波威脅。而每次罷工的目的幾乎都是漲工資、加福利。”
最近的一次大規模罷工發生在去年7月份。罷工維持了10多天，在號稱“秘魯最有戰鬥力”的礦業工人工會的領導下，工人四處遊行、喊口號、砸玻璃、燒汽車……最終以首鋼承諾加薪而告終。
秘魯鐵礦工人之所以計劃於3月29日進行無期限罷工，原因是“公司沒有履行加薪承諾”。
對於首鋼來說，這一最新的罷工表態絕不僅僅是威脅。首鋼上述人士說，秘魯工會勢力強大，三天兩頭的罷工行為，養活了一批專業從事罷工的“別動隊”。
親眼目睹秘魯工人罷工事件的一位民營礦業公司負責人告訴本報記者，罷工隊伍看起來訓練有素，喊著整齊劃一的“China!China!”口號；暴力事件也時有發生，接送礦工上下班的大巴經常在罷工中被燒毀。
實際上，每年三四月份，首鋼秘魯鐵礦公司都要集中精力應對礦業工會的強勢。“他們每年都會提出增加工資的申請書，如果處理不妥善，輕則影響公司財政狀況，重則導致無期限罷工。”上述首鋼人士表示。
一位知情人士告訴記者，據不完全統計，礦工罷工給秘魯鐵礦公司帶來的日平均損失在100-200萬元不等。2004年的那次罷工事件，甚至給秘魯鐵礦造成直接經濟損失達500多萬美元。
首鋼一度想賣掉秘魯鐵礦
首鋼剛接手秘魯鐵礦時，曾仿效國內模式建立職工代表大會，但礦工們並不領情，首鋼一位宣傳人士曾對記者抱怨，秘魯工人不關心企業的經營決策和發展前途，他們唯一關心的就是工資和福利。
另一知情人士甚至表示，每次罷工都是“有預謀、有組織”的行為。“這其中起主導作用的是工會，他們工會為了自己的飯碗，為了撈取更大的政治資本，對組織工人罷工樂此不疲。”
首鋼方麵曾對外表示，在首鋼秘魯礦區工作的高層人員每月總收入達5000美元，企業中層收入在2000美元左右，“這在秘魯算比較高的了”；首鋼還免費為職工提供住房、水、電、交通、醫療等。
但如此激烈、如此頻繁的勞資糾紛曾一度令秘魯鐵礦處於半死不活的狀態。首鋼一位中層對記者表示，隨著罷工中的暴力事件越來越多，秘魯鐵礦經營問題重重，首鋼曾一度想賣出秘魯鐵礦，“真是心灰意冷了，雙方日子都不好過”。
其實，首鋼秘魯鐵礦也有過短暫的勞資雙方“蜜月期”。在最初的兩年，麵對工人加薪要求，首鋼基本是“有求必應”。“首鋼在編員工享受的福利，秘魯工人都享受了；甚至還有一些國內工人想也想不到的福利”。例如，男性礦工的情人或同居者，經中介組織證明，也可享受首鋼補貼。
讓駐守在秘魯鐵礦的首鋼老工人念念不忘的是，當年首鋼的一個小夥子還和礦區的姑娘結婚了，由於違反了首鋼不允許和當地人通婚的規定，小夥子不得不離開了首鋼。
但對著摩擦升級，首鋼態度漸漸轉為強硬。1994年的一次罷工後，首鋼開除了帶頭鬧事的工會主席；此外，麵對工人的加薪要求，首鋼拒絕的次數越來越多。
“強硬也要有後台。首鋼在其中汲取了經驗，和當地政府打好交道很重要，另外，要給工會一些威懾，最好能掌控工會，盡管這非常難。”上述首鋼中層表示。
然而，秘魯鐵礦罷工事件頻繁，首鋼自身無法推卸責任。
“剛開始，首鋼試圖在秘魯引入國內管理體係，初期管理非常混亂。”一位業內專家表示，生產事故頻發、成本核算不符合常態、財務報告錯誤百出等，在秘魯鐵礦都見怪不怪。
如今，在首鋼經營秘魯鐵礦近20年的時間裏，首鋼方麵派去的領導班子換了近10撥，短暫的秘魯之行更像是一次鍍金之旅。
中企集體出海的“勞工障礙”
首鋼至今沒有從秘魯鐵礦頻繁的罷工夢魘中逃脫出來，首鋼正在經曆的痛苦也在警示中國企業不要重蹈覆轍。
3月25日，國際投行數據供應商Dealogic提供的數據表明，2010年一季度中國海外並購總額116億美元，與2009同比增長了863%，創造了曆史記錄季度最高值。其中，2010年到今日為止，中國一共進行了5筆金額超過10億美元的並購交易，而去年相同時間段內沒有發生任何一筆如此規模的並購交易。
隨著中國企業集體“出海”，如何融入海外的政治文化環境、勞工管理製度，已成為決定海外收購是否成功的關鍵要素之一。
今年3月初，五礦集團總裁周中樞和本報記者談及海外收購的經驗，周中樞毫不猶豫地先指出，勞資問題、當地政治文化環境，是中國企業海外收購必須重視的因素。
“能去海外收購的中國企業，在資金上大多不是問題，但在處理勞工問題上，依然不夠老練，這也是海外收購最難解決的問題之一。”中鋁負責海外收購的一位高層曾對本報記者表示，很多中國企業海外收購終成難以收拾的殘局，很多源於沒有妥善解決勞工問題。
周中樞說，五礦的經驗，就是要和當地員工、管理層保持充分溝通，最好當地人管理當地企業。“當地人管理當地企業”，這也是中國企業近幾年海外收購獲得的寶貴經驗。
首鋼一位管理人士表示，首鋼已經意識到，成功進入秘魯投資隻是第一步，下麵的路還很長。比如，政策的延續性就是一個大問題，秘魯政府是5年一屆，最多連任兩屆，所以，下一屆政府能否延續上屆政府所製定的政策，就存在很多不確定性。這將直接影響當地投資項目的前途。
3月25日，據路透社報道，首鋼秘魯鐵礦的工人周四表示，計劃下周一（3月29日）舉行罷工，施壓業主以滿足加薪的要求。本報記者從首鋼一位內部管理人士處證實了該消息，“罷工的消息已經釋放出來，這是家常便飯。”
中國冶金工業規劃研究院院長李新創剛從武鋼利比裏亞邦礦項目考察回來，談及首鋼秘魯鐵礦罷工問題，他表示，“南美人最喜歡用罷工的方式來爭取自己的利益，這也是困擾首鋼秘魯鐵礦生產的最大問題。”
自1992年開始，連續不斷的罷工事件已給首鋼秘魯鐵礦造成不同程度的經濟損失。隨著越來越多中國企業進軍海外，企業生存權益與勞工權益之間的矛盾日益普遍。對於中國企業來說，首鋼秘魯鐵礦的遭遇，並非孤例。
罷工“別動隊”
1992年11月5日，首鋼集團以1.18億美元購買了瀕臨倒閉的秘魯國有鐵礦公司98.4％的股權。罷工的夢魘自此開始。
上述首鋼人士告訴記者，從秘魯鐵礦被首鋼收購伊始，就被各種名目的罷工示威所困擾，“每次費盡心力解決完問題後，又麵臨下一波威脅。而每次罷工的目的幾乎都是漲工資、加福利。”
最近的一次大規模罷工發生在去年7月份。罷工維持了10多天，在號稱“秘魯最有戰鬥力”的礦業工人工會的領導下，工人四處遊行、喊口號、砸玻璃、燒汽車……最終以首鋼承諾加薪而告終。
秘魯鐵礦工人之所以計劃於3月29日進行無期限罷工，原因是“公司沒有履行加薪承諾”。
對於首鋼來說，這一最新的罷工表態絕不僅僅是威脅。首鋼上述人士說，秘魯工會勢力強大，三天兩頭的罷工行為，養活了一批專業從事罷工的“別動隊”。
親眼目睹秘魯工人罷工事件的一位民營礦業公司負責人告訴本報記者，罷工隊伍看起來訓練有素，喊著整齊劃一的“China!China!”口號；暴力事件也時有發生，接送礦工上下班的大巴經常在罷工中被燒毀。
實際上，每年三四月份，首鋼秘魯鐵礦公司都要集中精力應對礦業工會的強勢。“他們每年都會提出增加工資的申請書，如果處理不妥善，輕則影響公司財政狀況，重則導致無期限罷工。”上述首鋼人士表示。
一位知情人士告訴記者，據不完全統計，礦工罷工給秘魯鐵礦公司帶來的日平均損失在100-200萬元不等。2004年的那次罷工事件，甚至給秘魯鐵礦造成直接經濟損失達500多萬美元。
首鋼一度想賣掉秘魯鐵礦
首鋼剛接手秘魯鐵礦時，曾仿效國內模式建立職工代表大會，但礦工們並不領情，首鋼一位宣傳人士曾對記者抱怨，秘魯工人不關心企業的經營決策和發展前途，他們唯一關心的就是工資和福利。
另一知情人士甚至表示，每次罷工都是“有預謀、有組織”的行為。“這其中起主導作用的是工會，他們工會為了自己的飯碗，為了撈取更大的政治資本，對組織工人罷工樂此不疲。”
首鋼方麵曾對外表示，在首鋼秘魯礦區工作的高層人員每月總收入達5000美元，企業中層收入在2000美元左右，“這在秘魯算比較高的了”；首鋼還免費為職工提供住房、水、電、交通、醫療等。
但如此激烈、如此頻繁的勞資糾紛曾一度令秘魯鐵礦處於半死不活的狀態。首鋼一位中層對記者表示，隨著罷工中的暴力事件越來越多，秘魯鐵礦經營問題重重，首鋼曾一度想賣出秘魯鐵礦，“真是心灰意冷了，雙方日子都不好過”。
其實，首鋼秘魯鐵礦也有過短暫的勞資雙方“蜜月期”。在最初的兩年，麵對工人加薪要求，首鋼基本是“有求必應”。“首鋼在編員工享受的福利，秘魯工人都享受了；甚至還有一些國內工人想也想不到的福利”。例如，男性礦工的情人或同居者，經中介組織證明，也可享受首鋼補貼。
讓駐守在秘魯鐵礦的首鋼老工人念念不忘的是，當年首鋼的一個小夥子還和礦區的姑娘結婚了，由於違反了首鋼不允許和當地人通婚的規定，小夥子不得不離開了首鋼。
但對著摩擦升級，首鋼態度漸漸轉為強硬。1994年的一次罷工後，首鋼開除了帶頭鬧事的工會主席；此外，麵對工人的加薪要求，首鋼拒絕的次數越來越多。
“強硬也要有後台。首鋼在其中汲取了經驗，和當地政府打好交道很重要，另外，要給工會一些威懾，最好能掌控工會，盡管這非常難。”上述首鋼中層表示。
然而，秘魯鐵礦罷工事件頻繁，首鋼自身無法推卸責任。
“剛開始，首鋼試圖在秘魯引入國內管理體係，初期管理非常混亂。”一位業內專家表示，生產事故頻發、成本核算不符合常態、財務報告錯誤百出等，在秘魯鐵礦都見怪不怪。
如今，在首鋼經營秘魯鐵礦近20年的時間裏，首鋼方麵派去的領導班子換了近10撥，短暫的秘魯之行更像是一次鍍金之旅。
中企集體出海的“勞工障礙”
首鋼至今沒有從秘魯鐵礦頻繁的罷工夢魘中逃脫出來，首鋼正在經曆的痛苦也在警示中國企業不要重蹈覆轍。
3月25日，國際投行數據供應商Dealogic提供的數據表明，2010年一季度中國海外並購總額116億美元，與2009同比增長了863%，創造了曆史記錄季度最高值。其中，2010年到今日為止，中國一共進行了5筆金額超過10億美元的並購交易，而去年相同時間段內沒有發生任何一筆如此規模的並購交易。
隨著中國企業集體“出海”，如何融入海外的政治文化環境、勞工管理製度，已成為決定海外收購是否成功的關鍵要素之一。
今年3月初，五礦集團總裁周中樞和本報記者談及海外收購的經驗，周中樞毫不猶豫地先指出，勞資問題、當地政治文化環境，是中國企業海外收購必須重視的因素。
“能去海外收購的中國企業，在資金上大多不是問題，但在處理勞工問題上，依然不夠老練，這也是海外收購最難解決的問題之一。”中鋁負責海外收購的一位高層曾對本報記者表示，很多中國企業海外收購終成難以收拾的殘局，很多源於沒有妥善解決勞工問題。
周中樞說，五礦的經驗，就是要和當地員工、管理層保持充分溝通，最好當地人管理當地企業。“當地人管理當地企業”，這也是中國企業近幾年海外收購獲得的寶貴經驗。
首鋼一位管理人士表示，首鋼已經意識到，成功進入秘魯投資隻是第一步，下麵的路還很長。比如，政策的延續性就是一個大問題，秘魯政府是5年一屆，最多連任兩屆，所以，下一屆政府能否延續上屆政府所製定的政策，就存在很多不確定性。這將直接影響當地投資項目的前途。
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