2008年初春，郎鹹平教授在北京世紀管理名家大講堂講課，用他的“二元經濟”觀點和“6+1”產業格局區分，對當時的中國經濟和世界經濟表示深深的擔憂，這種擔憂不久後即被應驗。2008年底，郎教授再次來北京講課，又拋出一個新觀點:世界經濟已經進入“工商鏈條”時代 。
從這次金融危機來看，政府的作用是非常重要的。美國政府為什麽要拿出7000億美元救市？我想提出一個新思維，來解釋美國政府的行為。那就是，現在已經不是“市場化”時代了，世界經濟正處於一個“工商鏈條”的新時代。什麽叫“工商鏈條”？就是當一個部門產生危機之後，如果你不去救這個部門，就一定會產生多個環節的連鎖反應，同時衝擊到其他部門，形成整個經濟的崩潰。
工商鏈條時代的產業特征是“6+1”
“工商鏈條”時代的競爭，是一場沒有硝煙的戰爭。我國製造業之所以這麽不抗壓，就是因為在“6+1”的產業格局之下，我們沒有辦法抬升價格。因為真正掌控定價權的，一定是整個產業鏈條裏的“6”，這個鏈條裏的“1”，是不掌控定價權的。
我國有沒有企業想過要進入“6”的？有的，像海爾。雖然我對海爾有過批評，但我對張瑞敏的一些觀點還是比較認可的。他曾經想收購美國美泰公司，美泰就是“6+1”裏的“6”。美國人怎能讓你把“6”收購過去？如果你把他的“6”收購了，他如何替自己創造產值？這是不可想象的。所以，最終的結果，是海爾的收購失敗。
美國經濟強大的一個重要原因，就是他掌控著全球產業鏈最有價值的部分。今天，如果我們已經進入到了一個產業鏈戰爭時代，就會突然發現，過去的很多理念在今天都要被推翻。比如說，我們還應該打品牌戰略嗎？比如說，我們還應該搞技術升級嗎？因為我們突然發現，產業鏈條改變之後，我們之前所談的概念都是錯的。
品牌戰略是“6+1”成功之後的必然結果，而不是企業發展的原因。我可以做這樣一個結論，中國企業如果到現在還想利用廉價勞動力打品牌戰略、走技術升級之路，必然會失敗。因為，這都不是我們的優勢。
有兩家企業不聽我的勸告，利用中國的廉價勞動力先創造品牌，再搞技術升級，一家是TCL，一家是宏基。TCL收購了阿卡特和湯姆遜，宏基收購了西門子的手機業務，都在中國生產。中國的生產成本夠低廉的了吧，阿卡特、湯姆遜和西門子的品牌夠卓越的吧，但結果呢？幾年之後，兩家公司的合資企業轟然垮台。為什麽？第一，中國已經沒有廉價勞動力的優勢；第二，品牌戰略不重要，它隻是一個結果；第三，技術升級不重要。
目前，傳統製造業、傳統行業依然能夠生存，隻是現在大家不知道往何處走。今天的世界，已經走到了一個產業鏈戰爭時代。看一下進入中國的跨國企業，哪一家不是“6”或者“6+1”的企業？廣東、浙江的很多企業，在遭遇發展困境後都往西部搬，或者往越南搬，最後的結果還是關門。為什麽？因為勞動成本不重要，最重要的是產業鏈。
我認為，我們未來努力的目標是掌握整條產業鏈，這才是我們應該走的路。走這條路難不難？一點都不難，我們的企業家都是聰明睿智的人，隻是我們過去受了太多的誤導。比如說“以市場換技術”，整個是胡說八道，到最後技術沒有換回來，市場還丟了。我們應該怎麽做？應該以產品為單位，推動“6+1”產業鏈的整合。
我這樣說，不是要每個企業都去搞一個物流中心。企業一定要以產品為單位，比如說茶杯，以茶杯為單位推動茶杯的“6+1”整合；或者以紡織、或者以運動鞋為單位推動“6+1”的整合。隻有做了整合之後，企業才能有更多的回旋餘地應付經濟危機。
高效率的產業鏈條，需要流程再造
最近我到晉江演講，他們的領導說，我們有58％的企業現在非常困難。說完企業的困難後，他又解釋說，現在那些有品牌的企業還是不錯的。我當時告訴他們的領導:你們晉江的出口製造業麵臨極大的危機，但你們的轉機也在晉江。他問我是什麽意思？我告訴他，在晉江，做得好的企業基本上是控製整個產業鏈的企業，這些企業因為擁有“6+1”的“6”，而獲得最高利潤。
他問我，晉江這些已經掌握了“6+1”產業鏈的公司，是不是就一定能度過金融危機？我跟他講，我不知道。在平常的情況下沒有問題，小蕭條時期沒有問題，但對這種百年不遇的大蕭條，沒有人有經驗，包括我在內。
已經掌握了“6+1”產業鏈的企業，應該是一個流程控製專家。以廣東省的服裝企業為例，它從產品設計到走完“6+1”的整個流程，需要180天。全世界效益最高的、走得最快的企業，是西班牙的ZARA，他們對這個流程的控製是12天。這家公司的效率是驚人的。這樣的產業鏈，能夠創造很高的利潤。一件衣服，如果是我們廣東的企業來做，要180天之後才能賣掉，要有180天的倉儲成本。如果是12天賣掉呢？同樣一件衣服，就減少了168天的倉儲費用。
目前，世界上最優秀的企業都在做什麽呢？大幅壓縮產業鏈，壓縮得越短越好，這就叫“6+1”的高效整合。壓縮後的流程，使產品成本更低，反過來說，毛利率卻在大幅提高。高效率的產業鏈是一個完整的係統，你要構建三星、索尼這樣的偉大企業，就必須建立起一套快速響應的流程。
為什麽中國製造業三十年來沒有製造出這樣一個係統呢？答案很簡單，隻有最重視規則的國家，才有可能建立起這個係統。在亞洲，隻有兩個國家是重視規則的，一個是日本，一個是韓國。中國人注重不注重規則？不注重。我們注重什麽？潛規則。一個注重潛規則的國家，是不會有流程的。
三年前，我到上海柴油機廠講課，講“如何製造發動機”。我是一個金融學教授，跟他們講如何製造發動機。我到工廠一看，他們沒有係統，隻有車間。所以，他們花了120萬元聘請通用汽車退休的一個老工程師來當公司的總監。他到了之後的第一句話就是，“怎麽這個公司隻有車間，沒有係統？”一葉知秋。中國的大部分製造業企業隻有車間沒有係統。
產業鏈條裏的“螺絲釘”
三星、索尼這樣的企業，都有自己的小係統。這個小係統是什麽意思？用句最簡單的話就能講明白。比如說，你們公司有沒有登過“招聘人才，尋找人才”的廣告？招聘人才是中國企業的專利。你到美國企業去看看，他們招聘什麽呢？他們招聘“螺絲釘”。
隻有中國人最重視人才，“人才”這兩個字是中國的專利。不知你信不信，在英文裏找不到我們中國人認為的人才，因為美國人是不招人才的。你知道為什麽嗎？在一個製造業國家，隻有車間而沒有係統的製造業國家，他隻能尋找人才。如果你一旦放棄車間，建立起係統之後，就不需要人才了，就這麽簡單。
企業完成了“6+1”的產業鏈整合後，就不需要招聘人才了，你需要招聘的，是20個螺絲釘。這20個螺絲釘，每個螺絲釘都按照中國大廚炒“魚香肉絲”的要求來切蔥花、切肉絲，每個螺絲釘都進入流程。你會發現，這家公司以後再也不強調創新，因為一個沒有創造力的民族才會強調創新。一個有創造力的民族，他們理解創造一定是來自於積累，而不可能憑空得來。一個沒有流程的公司，不可能成為高科技公司，因為你的技術是不可能積累的。
有位學員對我說，比亞迪的電池是第一代電池，清華大學有一個教授開發出了第三代電池。他認為，他如果用這個第三代的電池替換掉比亞迪的第一代電池，他的企業就會成為最好的公司。其實他是錯的。你把清華大學這個教授的第三代電池拿來，兩年之後就過時了。為什麽？因為他從來就沒有對第三代電池做“魚香肉絲式”的加工分解，就這麽簡單。一個用所謂“創新”創造出來的電池，是沒有競爭意義的，因為你無法分解成工序。
什麽叫科學？科學的基礎不是創新，科學的基礎是工序流程式的積累，這才是真正的基礎。你知道什麽國家會喊創新嗎？一個從來沒有建立過係統的國家才會喊創新。創新一定要根據前人的努力逐漸積累改進，這樣才能創新。
大企業是在係統裏生存
你不要奇怪，2008年之後中國很難有現代的高科技企業，也不會有現代意義上的跨國企業。也許有人會說，華為不錯吧？還有富士康不錯吧？好，我告訴你，華為既有嚴謹的小係統又有嚴謹的大係統。華為的小係統是自己創造的，華為的大係統是它花了2億元請IBM創造的。它的大係統水平多少呢？是3.7分；IBM的水平是多少呢？是5分。
富士康之所以能夠成為全球第一大的工廠，是因為它的資金實力雄厚嗎？是他們老板的正確經營嗎？根本不是。富士康有著最嚴謹的小係統，同時還有“3+1”的大係統。它沒有“6+1”，但有“3+1”。它就是靠這種“3+1”係統，建立了全世界獨一無二的產能規模。它的規模比第二名和第三名加在一起還要大。
在金融危機衝擊之下，企業麵前的路非常清楚:進行“6+1“的高效整合，這是唯一的出路。短期看，是為了求生存；長期看，建立起一套大係統，應該是我們未來十幾年努力的目標。
在中國，海爾、聯想、方正、華為、中集、TCL、美的、康佳、海信這些企業中，經過這次衝擊之後，慢慢就會出問題。我認為，半年以後還能扛得住的，排序應該是華為、中集、方正等。我看企業行不行，是看它們的係統。我很擔心，中國的很多企業在2009年能不能扛得住，格力空調已經出問題了，這是我們製造業的現狀。在十大製造業麵臨困難的今天，你會發現建立起係統的公司，受到的衝擊會相對較小，但能不能全身而退，我也沒把握，主要看外部衝擊有多大。
有人說，製造業不好做，我就轉型做服務業。那麽，我要問，沒有製造業你服務什麽？如果沒有製造業，你快遞公司送什麽東西？送空氣是不可能的，送友情也是不可能，你隻能送茶杯、送麥克風才有價值。有很多地方說要放棄製造業，去做服務業，這樣的想法肯定是錯的。製造業是未來中國的靈魂，如果中國製造業全麵垮台，我們將為此付出慘重代價。而且，製造業出現危機之後，給銀行帶來的危機會更加嚴重。
英國《金融時報》有一篇文章，說這次金融危機美國是輕傷，歐盟是重傷，中國是內傷。按照現在的情況看，歐洲是輕傷，美國是重傷，中國有可能是內傷。目前，美國的情況在繼續惡化，歐洲好一點，因為金融危機對歐洲衝擊不大，他們的救市方案也比較好。
中國的製造業處境很危險，因為我們的製造業一直在全球“6+1”的前端，最容易受到衝擊。2009年，中國製造業的生存環境會進一步惡化，我相信政府在這方麵應該會有一些積極應對政策，但我希望這些政策出台要快，如果政策推出太慢，造成製造業迅速崩塌的話，處理起來是非常棘手的。但是否會出現這樣的情況，我都不太敢想。
從這次金融危機來看，政府的作用是非常重要的。美國政府為什麽要拿出7000億美元救市？我想提出一個新思維，來解釋美國政府的行為。那就是，現在已經不是“市場化”時代了，世界經濟正處於一個“工商鏈條”的新時代。什麽叫“工商鏈條”？就是當一個部門產生危機之後，如果你不去救這個部門，就一定會產生多個環節的連鎖反應，同時衝擊到其他部門，形成整個經濟的崩潰。
工商鏈條時代的產業特征是“6+1”
“工商鏈條”時代的競爭，是一場沒有硝煙的戰爭。我國製造業之所以這麽不抗壓，就是因為在“6+1”的產業格局之下，我們沒有辦法抬升價格。因為真正掌控定價權的，一定是整個產業鏈條裏的“6”，這個鏈條裏的“1”，是不掌控定價權的。
我國有沒有企業想過要進入“6”的？有的，像海爾。雖然我對海爾有過批評，但我對張瑞敏的一些觀點還是比較認可的。他曾經想收購美國美泰公司，美泰就是“6+1”裏的“6”。美國人怎能讓你把“6”收購過去？如果你把他的“6”收購了，他如何替自己創造產值？這是不可想象的。所以，最終的結果，是海爾的收購失敗。
美國經濟強大的一個重要原因，就是他掌控著全球產業鏈最有價值的部分。今天，如果我們已經進入到了一個產業鏈戰爭時代，就會突然發現，過去的很多理念在今天都要被推翻。比如說，我們還應該打品牌戰略嗎？比如說，我們還應該搞技術升級嗎？因為我們突然發現，產業鏈條改變之後，我們之前所談的概念都是錯的。
品牌戰略是“6+1”成功之後的必然結果，而不是企業發展的原因。我可以做這樣一個結論，中國企業如果到現在還想利用廉價勞動力打品牌戰略、走技術升級之路，必然會失敗。因為，這都不是我們的優勢。
有兩家企業不聽我的勸告，利用中國的廉價勞動力先創造品牌，再搞技術升級，一家是TCL，一家是宏基。TCL收購了阿卡特和湯姆遜，宏基收購了西門子的手機業務，都在中國生產。中國的生產成本夠低廉的了吧，阿卡特、湯姆遜和西門子的品牌夠卓越的吧，但結果呢？幾年之後，兩家公司的合資企業轟然垮台。為什麽？第一，中國已經沒有廉價勞動力的優勢；第二，品牌戰略不重要，它隻是一個結果；第三，技術升級不重要。
目前，傳統製造業、傳統行業依然能夠生存，隻是現在大家不知道往何處走。今天的世界，已經走到了一個產業鏈戰爭時代。看一下進入中國的跨國企業，哪一家不是“6”或者“6+1”的企業？廣東、浙江的很多企業，在遭遇發展困境後都往西部搬，或者往越南搬，最後的結果還是關門。為什麽？因為勞動成本不重要，最重要的是產業鏈。
我認為，我們未來努力的目標是掌握整條產業鏈，這才是我們應該走的路。走這條路難不難？一點都不難，我們的企業家都是聰明睿智的人，隻是我們過去受了太多的誤導。比如說“以市場換技術”，整個是胡說八道，到最後技術沒有換回來，市場還丟了。我們應該怎麽做？應該以產品為單位，推動“6+1”產業鏈的整合。
我這樣說，不是要每個企業都去搞一個物流中心。企業一定要以產品為單位，比如說茶杯，以茶杯為單位推動茶杯的“6+1”整合；或者以紡織、或者以運動鞋為單位推動“6+1”的整合。隻有做了整合之後，企業才能有更多的回旋餘地應付經濟危機。
高效率的產業鏈條，需要流程再造
最近我到晉江演講，他們的領導說，我們有58％的企業現在非常困難。說完企業的困難後，他又解釋說，現在那些有品牌的企業還是不錯的。我當時告訴他們的領導:你們晉江的出口製造業麵臨極大的危機，但你們的轉機也在晉江。他問我是什麽意思？我告訴他，在晉江，做得好的企業基本上是控製整個產業鏈的企業，這些企業因為擁有“6+1”的“6”，而獲得最高利潤。
他問我，晉江這些已經掌握了“6+1”產業鏈的公司，是不是就一定能度過金融危機？我跟他講，我不知道。在平常的情況下沒有問題，小蕭條時期沒有問題，但對這種百年不遇的大蕭條，沒有人有經驗，包括我在內。
已經掌握了“6+1”產業鏈的企業，應該是一個流程控製專家。以廣東省的服裝企業為例，它從產品設計到走完“6+1”的整個流程，需要180天。全世界效益最高的、走得最快的企業，是西班牙的ZARA，他們對這個流程的控製是12天。這家公司的效率是驚人的。這樣的產業鏈，能夠創造很高的利潤。一件衣服，如果是我們廣東的企業來做，要180天之後才能賣掉，要有180天的倉儲成本。如果是12天賣掉呢？同樣一件衣服，就減少了168天的倉儲費用。
目前，世界上最優秀的企業都在做什麽呢？大幅壓縮產業鏈，壓縮得越短越好，這就叫“6+1”的高效整合。壓縮後的流程，使產品成本更低，反過來說，毛利率卻在大幅提高。高效率的產業鏈是一個完整的係統，你要構建三星、索尼這樣的偉大企業，就必須建立起一套快速響應的流程。
為什麽中國製造業三十年來沒有製造出這樣一個係統呢？答案很簡單，隻有最重視規則的國家，才有可能建立起這個係統。在亞洲，隻有兩個國家是重視規則的，一個是日本，一個是韓國。中國人注重不注重規則？不注重。我們注重什麽？潛規則。一個注重潛規則的國家，是不會有流程的。
三年前，我到上海柴油機廠講課，講“如何製造發動機”。我是一個金融學教授，跟他們講如何製造發動機。我到工廠一看，他們沒有係統，隻有車間。所以，他們花了120萬元聘請通用汽車退休的一個老工程師來當公司的總監。他到了之後的第一句話就是，“怎麽這個公司隻有車間，沒有係統？”一葉知秋。中國的大部分製造業企業隻有車間沒有係統。
產業鏈條裏的“螺絲釘”
三星、索尼這樣的企業，都有自己的小係統。這個小係統是什麽意思？用句最簡單的話就能講明白。比如說，你們公司有沒有登過“招聘人才，尋找人才”的廣告？招聘人才是中國企業的專利。你到美國企業去看看，他們招聘什麽呢？他們招聘“螺絲釘”。
隻有中國人最重視人才，“人才”這兩個字是中國的專利。不知你信不信，在英文裏找不到我們中國人認為的人才，因為美國人是不招人才的。你知道為什麽嗎？在一個製造業國家，隻有車間而沒有係統的製造業國家，他隻能尋找人才。如果你一旦放棄車間，建立起係統之後，就不需要人才了，就這麽簡單。
企業完成了“6+1”的產業鏈整合後，就不需要招聘人才了，你需要招聘的，是20個螺絲釘。這20個螺絲釘，每個螺絲釘都按照中國大廚炒“魚香肉絲”的要求來切蔥花、切肉絲，每個螺絲釘都進入流程。你會發現，這家公司以後再也不強調創新，因為一個沒有創造力的民族才會強調創新。一個有創造力的民族，他們理解創造一定是來自於積累，而不可能憑空得來。一個沒有流程的公司，不可能成為高科技公司，因為你的技術是不可能積累的。
有位學員對我說，比亞迪的電池是第一代電池，清華大學有一個教授開發出了第三代電池。他認為，他如果用這個第三代的電池替換掉比亞迪的第一代電池，他的企業就會成為最好的公司。其實他是錯的。你把清華大學這個教授的第三代電池拿來，兩年之後就過時了。為什麽？因為他從來就沒有對第三代電池做“魚香肉絲式”的加工分解，就這麽簡單。一個用所謂“創新”創造出來的電池，是沒有競爭意義的，因為你無法分解成工序。
什麽叫科學？科學的基礎不是創新，科學的基礎是工序流程式的積累，這才是真正的基礎。你知道什麽國家會喊創新嗎？一個從來沒有建立過係統的國家才會喊創新。創新一定要根據前人的努力逐漸積累改進，這樣才能創新。
大企業是在係統裏生存
你不要奇怪，2008年之後中國很難有現代的高科技企業，也不會有現代意義上的跨國企業。也許有人會說，華為不錯吧？還有富士康不錯吧？好，我告訴你，華為既有嚴謹的小係統又有嚴謹的大係統。華為的小係統是自己創造的，華為的大係統是它花了2億元請IBM創造的。它的大係統水平多少呢？是3.7分；IBM的水平是多少呢？是5分。
富士康之所以能夠成為全球第一大的工廠，是因為它的資金實力雄厚嗎？是他們老板的正確經營嗎？根本不是。富士康有著最嚴謹的小係統，同時還有“3+1”的大係統。它沒有“6+1”，但有“3+1”。它就是靠這種“3+1”係統，建立了全世界獨一無二的產能規模。它的規模比第二名和第三名加在一起還要大。
在金融危機衝擊之下，企業麵前的路非常清楚:進行“6+1“的高效整合，這是唯一的出路。短期看，是為了求生存；長期看，建立起一套大係統，應該是我們未來十幾年努力的目標。
在中國，海爾、聯想、方正、華為、中集、TCL、美的、康佳、海信這些企業中，經過這次衝擊之後，慢慢就會出問題。我認為，半年以後還能扛得住的，排序應該是華為、中集、方正等。我看企業行不行，是看它們的係統。我很擔心，中國的很多企業在2009年能不能扛得住，格力空調已經出問題了，這是我們製造業的現狀。在十大製造業麵臨困難的今天，你會發現建立起係統的公司，受到的衝擊會相對較小，但能不能全身而退，我也沒把握，主要看外部衝擊有多大。
有人說，製造業不好做，我就轉型做服務業。那麽，我要問，沒有製造業你服務什麽？如果沒有製造業，你快遞公司送什麽東西？送空氣是不可能的，送友情也是不可能，你隻能送茶杯、送麥克風才有價值。有很多地方說要放棄製造業，去做服務業，這樣的想法肯定是錯的。製造業是未來中國的靈魂，如果中國製造業全麵垮台，我們將為此付出慘重代價。而且，製造業出現危機之後，給銀行帶來的危機會更加嚴重。
英國《金融時報》有一篇文章，說這次金融危機美國是輕傷，歐盟是重傷，中國是內傷。按照現在的情況看，歐洲是輕傷，美國是重傷，中國有可能是內傷。目前，美國的情況在繼續惡化，歐洲好一點，因為金融危機對歐洲衝擊不大，他們的救市方案也比較好。
中國的製造業處境很危險，因為我們的製造業一直在全球“6+1”的前端，最容易受到衝擊。2009年，中國製造業的生存環境會進一步惡化，我相信政府在這方麵應該會有一些積極應對政策，但我希望這些政策出台要快，如果政策推出太慢，造成製造業迅速崩塌的話，處理起來是非常棘手的。但是否會出現這樣的情況，我都不太敢想。
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