■他在沒有匯報的情況下推行了全國最大規模的鄉鎮長直選，在一個“牛馬滿街跑”的城市建造了羅馬古城般精致壯觀的文化廣場建築群
■他的改革涉足廣泛，“也許其他人都嚐試過其中的一項或幾項，但像他那樣把如此眾多的改革集於一身，極為少見”
紅河州政府大樓，當地人稱“小白宮”
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30公裏長，80米寬，雙向8車道的紅河大道
雲南省教育廳走廊上的裝修氣味保留了羅崇敏的速度。這位56歲的新任廳長履新不久，就把各辦公室款型、質地各異的門換成了統一的朱紅木門，並將牆壁粉刷一新。
教育廳的新“樣子”還包括：55歲以上處級幹部全部卸任，全廳處級、副處級幹部公開競聘；雲南省10個院校的黨委書記、校長職位向社會公開選拔……
昆明新同事正忙不迭地適應新領導的風格，紅河的老同事已在感歎：“直到羅書記離任，我們還沒完成跟他的‘磨合期’。”
在中國版圖上，偏居滇南邊疆的紅河哈尼族彝族自治州少為人關注，但在羅崇敏任州委書記5年間，這片無聲之地出現了極富想象力的新名稱：彌勒縣有限責任醫院；推行了全國最大規模的鄉鎮長直選；嚐試了理想主義式的遷徙自由與城鄉戶籍二元製的破除；在一個“牛馬滿街跑”的城市建造了80米寬、30公裏長的壯麗無比的紅河大道及大批歐式建築；在封閉的“邊城”進行了傳媒體製的改革……
與每個敢於挑戰尺度的中國官員一樣，羅崇敏飽受熱議。他到上麵開會，曾有領導半開玩笑：“你慢一點，不然不是我們領導你，是你領導我們了。”
相對於呂日周倚重輿論監督來施政的魄力，相對於仇和為“趕超”無所不用其極的手段，羅崇敏與其他改革官員相比有什麽不同？他的實踐能給變革期的中國提供些什麽？
紅河施政5年期間，羅崇敏在經濟、政治、社會、文化各個領域全麵動刀。“也許其他人都嚐試過其中的一項或幾項，但像他那樣把如此眾多的改革集於一身，幾乎沒有。”當地的一位官員說。
羅崇敏也多次強調自己與其他改革官員不同：“我是全盤地改、係統地改。”
有人認為，他的“全盤改”隻是在紅河建立了一個烏托邦。一些舉措滌舊揚新、立竿見影，另一些卻陷於“下改上不改”的係統不對接中，在他離任後就已開始變形。有人笑他“政治幼稚”——下改上不改，改了也白改。
羅崇敏毫不懷疑他推行的各項改革。他好寫書，至今已出書18部，卻沒有一部關於自身改革的梳理與總結。他說，他不喜歡回頭。
他走路很快，在他下鄉調研的多張照片中，他總一個人孤零零地走在最前麵。
在紅河執政5年，他不太與媒體打交道，一些涉及敏感的改革，他還反複叮囑，“關起門來幹”。如今離開紅河近一年，“從我身上，你能看到一個中國地方官員推行自下而上、觸及體製的改革，能走多遠。”
盡展鐵腕，未提改革
羅崇敏是個容易讓人印象深刻的官員。剛開始接受本報記者采訪時，他能連續5小時坐在沙發上，腰板始終保持垂直狀，其間隻喝一次水；多次接觸後，他會變得很放鬆，一邊吃飯，一邊自然而然地把西褲筒卷上膝蓋，又放下。
2002年11月，羅崇敏從雲南民族大學黨委書記調任紅河州委書記。所有改革官員上任之初，幾乎都是從官風、民風入手，羅亦不例外。
上任當天下午羅崇敏就去了紅河、元陽兩個最貧困的縣調研。酒桌上，白天話語不多、“沒什麽想法”的個別領導喝得牛氣衝天，拍著胸脯向新書記表決心：“以後，兄弟跟著你好好幹！”
到許多縣調研，羅崇敏收獲的“大話”比官員匯報的發展思路要多得多。
羅崇敏終於發飆。在一次會議上，他一字一頓的講話讓許多在場幹部頭皮發麻：“幹部是人民的公仆，不是解放前的土司、頭人！”
官員們感受到了壓力。州委秘書長楊為民回憶：“一天下午下班，兩個部門領導打電話過來，問通知是不是發錯了。這天下午州委辦公室發了三個通知：第二天早上開一個幹部大會，一個衛生改革座談會，還有安排幹部去植樹。他們不敢相信，一個上午能幹完這三件事。但這的確沒有發錯。我說，兄弟，羅書記就是這樣安排的。電話那頭傳來歎息聲。”
羅崇敏顯然深諳基層官場的邏輯：“在不觸及利益的前提下，基層幹部會積極迎合新領導的風格。”
在楊為民看來，這位出身農村、“30歲念初中”、38歲才當上副科長的新書記，是在“追趕時間”，且他的陣勢鎮住了官員，不管行不行、願不願意，“都得跟著他一塊跑”。
看到牛羊橫行街道，他立即叫來縣委書記指揮趕牛；下鄉調研發現村民衛生落後，他下令給每個農民發牙刷、香皂、毛巾；頂著“亂攤派”的罵名，他硬是向全州各部門分攤建村衛生所、村廁所的任務；他在《紅河日報》頭版開辟曝光欄，曝光衛生改革推行不力的官員名單……
整個2003年，羅崇敏盡展鐵腕，未提改革。他在等待時機。
最大規模的鄉鎮長直選
羅崇敏接下來的改革一出手，就讓外界大吃一驚。
2002年十六大報告指出，“擴大基層民主，是發展社會主義民主的基礎性工作”。這讓長期關注基層直選的羅崇敏感到興奮。他清楚，1998年四川遂寧、眉山已首開正副鄉長直選先河，2001年他就任玉溪市委副書記時，在全市二百多個村推行村支書直選，但都止步於試點。他想再試一次，“現在距1998年已過去5年了，中央也明確了基層民主發展的大方向，這次要成了，不定能成為第二個小崗村。”
策劃直選方案時，有幹部提出，先在一兩個鄉試驗，好操控。羅崇敏堅決反對：“要推就推一個縣，更有說服力。”——由此成就了建國以來最大規模的鄉鎮長直選。
調研、論證數月後，試驗點定在石屏縣。事前，有人提醒，要不要先跟上麵匯報？“一匯報估計就弄不成了，先幹再說！”
2004年3月，石屏直選悄然啟動。參與者在獲得20人以上聯名舉薦後即可獲得候選人資格，隨即要到各村演講。大橋鄉候選人張鵬和競爭對手很快發現，事前準備好的講稿根本用不上，村民蜂擁追問最實在的問題：通村的水泥路啥時能修好？缺水問題怎麽解決？……表現不佳或企圖賄選被揭發的候選人相繼出局，到正式投票時，隻剩下張鵬和另一名競爭者。
時任《紅河日報》記者的李恩闊見證了大橋鄉大橋中心小學投票現場。在十幾隻被支起的燈泡照耀下，四千多名村民湧到學校操場，人群中有被兒子背著來的老人，還有不識字的人，央求旁人代填後，還四下核實“填的對不對”。事後統計，全縣居民投票率高達87.6%。
羅崇敏沒去現場。他還嚴令封鎖消息，隻有州內媒體可拍攝存檔，但一律不得報道。
選舉徹夜唱票，當場宣布張鵬與其他8個候選人當選。在村民自發發起的聯歡會中，新鄉長們沒有露麵，更沒人發表“就職演說”。這也是羅崇敏的要求——選舉規則和程序由人代會表決通過，選舉結果也須由人代會確認。
這些都是降低風險的“緩衝閥”。羅崇敏清楚，按憲法規定，各級政府的領導由相應的人民代表大會選舉產生。他說：“如果這次直選得到中央認可，從上至下推，我們的實踐就起到了推動選舉法修改作用。”
他甚至設想，石屏鄉鎮長直選成功，就推行全州鄉鎮長直選，最終推行正副縣長直選，“縣長也是基層官員，我想徹底檢驗基層民主的可行性”。
直選後兩個月，正在鄉下調研的羅崇敏接到州委組織部電話，讓他“最好回來一下，中央有關領導來人調研了”。來者仔細向羅詢問了石屏直選的具體過程和對基層民主的看法，羅崇敏實話實說，“我認為石屏直選是成功的，擴大基層民主是可行的。”
“中央的人”沒有明確表態。”
直選勝出的鄉鎮長如期任職。“這幾個人對當地的經濟發展起的作用，不如想像中的明顯。因為在他們之上還有鄉黨委書記，書記不點頭，主意還是主意。”一位熟悉當地情況的人士說，“不像經濟類的改革可以立竿見影，政改方麵的嚐試如果沒有配套、沒有上麵的正式授權，很難持續和看到效果。比如直選如果不與定期選舉、周期淘汰結合，隻搞一次，就不太可能顯現出民選的影響。”
“自下而上的改革似乎可施展的空間越來越小，改革對自上而下的倚重越來越大。”
“三明治”政府
羅崇敏並沒有止步鄉鎮直選。這個從小熟讀彼得大帝、拿破侖、華盛頓傳記的官員，其改革的野心已不囿於單兵突進的“散彈戰術”。“這不能使整個體製發生實質變化。”羅崇敏籌劃著一個係統性的地方改革試驗。
2004年－2007年，羅崇敏陸續出台了涉及政治、經濟、社會、文化的7項改革，其中包括推動國企市場化；改革幹部人事製度，在全州13個縣推行鄉黨委班子直選；改革醫療衛生體製，將一些醫院整體轉製，全州醫療衛生係統全員社會化；改革教育體製，除增加校舍資金投入外，還以5萬-15萬年薪公選招聘蒙自縣33所中小學校長……
細究這些改革，大多有其由頭，如教育體製改革和文化體製改革都源於紅河州被雲南省列入試點城區之一。羅崇敏醞釀已久，一旦機會露麵，閃電出手。
楊為民至今記憶猶新，紅河州被列為雲南教育改革試點後的一個月內，羅就起草下發了試點工作實施方案和6個配套文件。
從某種意義上來說，羅是一個捕捉風向的改革者。用他的話說，“曆史上的改革悲劇人物，是在不適宜的時間和空間，做了不適宜的事。”“他好像在和時間搶跑。”楊為民說。2004-2007年期間，紅河悄然出現了一係列“奇觀”。它非交通要塞，卻修成了一條長30公裏、寬80米、雙向八車道的紅河大道；它城市化程度不高，在州府所在地蒙自，卻矗立起一片羅馬古城般精致壯觀的文化廣場建築群，其中包括一座歌劇院，以及人稱“小白宮”的政府大樓；它地處不怎麽開放的邊陲，卻迎來了如此密集的改革風潮。
每一處奇觀都隱含了羅崇敏的意誌。在多個場合，他鼓勵大家發出“不同的聲音”，但他從沒改變自己的基本思路。
初次開車到紅河的人，都會被那條壯觀的紅河大道“雷倒”。紅河大道須投入8.5億元，有人認為沒必要，有人提議先修一半。羅崇敏認為這些都是“小農意識”，“紅河大道、文化廣場是要花很多錢，但可以用50年、100年，比以後修修補補、拆了又建要劃算得多！”
2005年，紅河大道如期動工，2006年除夕，建設局局長電話告訴書記，大道隻差沒亮燈了。羅崇敏要求，“大年初一必須亮燈，否則，我到工地上陪你過除夕。”當天晚6時，這條被網友拍攝上傳網絡的超級大道燈火輝煌。
他不避諱“人治”。他認為，在西部地區，地方官員更要強勢、精英，善於綜合運用人治、法治與文治，是謂“三明治”政府。
看到州政府對麵的婦科醫院立起了一塊又大又紅的廣告牌，羅崇敏讓馬上撤下，他說了三點理由：“一，黨委政府門前，刺眼大字，是對心理健康的衝擊；二，醫院房子那麽小，字那麽大，不協調；三，醫院應盡量用綠色、藍色，紅色會讓病人浮躁。”
有人顯然不認同上述說法：“廣告又沒違反什麽法規，憑什麽幹涉？開始不說，建起來又要拆，而且是花了幾萬塊錢才立起來的。”
廣告牌最終被拿下了。羅很強硬，“我說必須下掉，政府補錢也要下，管理失誤。向醫院解釋，這是大家的城市，規劃有基本要求。”
“我更願意說西部發展需要‘強政府’而不是‘大政府’。如果沒有一個強有力的政府，要縮短中東西部的差距，很難。”
這種強勢也表現在了戶籍改革上。2006年，紅河推行戶籍製度改革，實現城鄉居民自由遷徙——隻要你有份工作，且在城市有居住地，你就可以在城市落戶；反之城市遷往農村亦然。
戶籍改革不僅是一個製度變化，還需資金的投入。州委政策研究室論證後認為，涉及的社保、醫保、低保、計劃生育政策等配套措施，若一並跟進，每年需要投入20億元。但當年，紅河州年收入96億，可由地方自由支配的金額不及20億。
“我不同意靜態的算賬，怎麽會需要20億呢？關鍵在於機製設計，不能光是政府掏錢。比如，孩子讀書，遷到城市後享受城市待遇，但你本人要交錢。後來政府基本沒有拿錢。”
全州人口在改革當年流動了一萬多人，次年迅速回落。從彌勒農村遷居到建水縣的李翠苗（化名）現今有些後悔，在城裏，她生活、看病、住房的成本比在農村高得多，但在福利上，她還是一個農村人。明年，她打算把孩子留在建水上學，回家繼續務農。她的丈夫曾經去找過州民政局，要求辦理城市低保。對方答複，“這不是一天兩天的事。”
而個舊市一名副市長卻覺得，“羅崇敏5年多的7項改革中，比較適合這個土壤而不是超前的就是戶籍製度改革”，“至少在紅河州之間，城市對農村的歧視沒有那麽大了”。
“身份”風波
對於羅崇敏個性鮮明的施政，當地官員最初曾有議論：書記是不是想劍走偏鋒，博一把政治前途？“但接下來羅的作為讓人頗不好解釋：要博，他隻需掀起一場風暴，再找媒體‘配合’一下，就可收場，沒必要大刀闊斧連續地‘折騰’。”紅河一位幹部說。
在羅崇敏的“折騰”中，醫改是爭議最大的改革之一。
他的思路方向很明確：官退民進，讓市場運作邏輯刺激資源整合，效益盤活。
作為全州改革的試點，彌勒縣人民醫院改稱“彌勒縣有限責任醫院”，由全員職工持股。彌勒試點一年後，全州23所縣級以上醫院隻有4所保持國有獨資。
矛盾的焦點集中於“身份”改變上，即全州醫務人員的身份由“單位人”改為了“社會人”；醫院不再按編製招人，而是根據實際需求聘用。
彌勒醫院一名外科醫生說：“一個縣領導當時打了個比喻，社會人就像美國的總統，不想幹了就辭職，下台後立馬得搬出白宮，愛幹嘛幹嘛。”大多數人當時的考量是，改革後，“個人努力決定收入”，且自由總比不自由好；再者，領導說其他“單位人”，包括國家公務員將來都要變為社會人，“幹嘛不改？”
但改後不久，大家發現，雖然月薪比以前高了，但社保體係為“社會人”提供的退休金遠低於有國家保障的“單位人”。改革前，彌勒縣人民醫院院長享受副處級待遇，退休後每月可領三千多元，改革後按照現行政策退休時，他的退休金“縮水”為一千多元。
這項改革隨著羅崇敏離任在事實上開始複原。建水縣一名退休醫生感慨，怎麽改都好，就是別碰大家的身份，除非你把國家主席的身份也置換為“社會人”了，那我們沒話說。
改革又一次顯露出與大係統的“對接”問題。個舊市一名官員也認為，推不下去不完全是資金的問題，而是大環境的問題。紅河改革了，跟別的地方一比較，大家心理就不平衡，都抵觸改革。大環境不改革，局部改革了，但是跟大環境對接不了。
羅崇敏卻看到的是改革本身的價值，“改革總有利益受損者，不能光聽反對的聲音，更要看改革的大方向是否正確”。
對接
對接困境在傳媒改革上更為突出，而這一項也顯示出羅崇敏的改革比別的官員走得更遠的決心。
成立紅河傳媒集團是紅河文化改革中的一項。2006年，羅崇敏沿著市場化的思路，將《紅河日報》、紅河電視台、紅河電台合並為紅河傳媒集團，集團所有員工的身份都置換為“社會人”，完全采用公司化運作，宣傳導向由宣傳部全麵監管。
紅河州委宣傳部副部長王麗萍充分感受到了“羅崇敏速度”，從接到通知要兼任集團總裁，到籌辦集團剪彩活動，隻有兩天時間。在這兩天，她必須租好集團的辦公場地、購置辦公用品、完成必要裝潢、聯係媒體、布置剪彩會場。
當她通宵趕工完成任務，到州工商局申請將集團注冊為企業時，卻被告知，三家媒體必須取消原來的事業代碼，方可注冊，“國內其他傳媒集團都沒有這樣幹的，都是事業單位企業管理”。
王麗萍向羅崇敏報告。羅很不理解，為什麽人家可以叫傳媒集團，我們不可以？“我說，那是因為人家是事業單位企業管理，你的改革思路是完全企業化。”王麗萍說，要麽就不要工商注冊了吧？其他傳媒集團不改性質，照樣可以充分市場化啊。
羅崇敏不同意，親自出馬“逼”著工商局局長“特事特辦”。
他有他的考量，傳媒集團成為企業，向外發展空間更大，“要改，就從體製上一步到位地改！”
但在中國，新聞媒體完全成為一個企業，是不行的。“我賣一輛二手車，還要向國資委匯報，我這算什麽企業呢？這點是羅書記改也改不了的。”傳媒集團的一位高層說。然而他也承認傳媒改革在一定程度上的成功，“現在我們推出了都市報，這在沒有成立集團前是不可能做到的。去年的收入增加了35%，而2006年隻有6%。”
同樣推行了身份改革的紅河傳媒集團的員工們可以在不同媒體之間自由“轉會”，他們覺得“很有奔頭”。其時，李恩闊已就任傳媒集團部長、《紅河日報》常務副主編，他手下的年輕人甚至不理解醫院的抗議，“他們說，自由和前途是最重要的。”但李恩闊清楚，集團裏肯定有人“不爽”，按常理，日報的高層都有轉仕途、做縣長的機會，取消行政級別後，“這條路今後就窄了”。
李恩闊一直隨身帶著兩套名片，“對內用新的，對外用舊的”。一次，他到外省參加日報總編輯會議，接待方得知他是一個傳媒集團的部長，有些為難，“你是什麽級別的官員？”已經沒有任何行政級別的他隻好說是《紅河日報》常務副主編，接待者恍然大悟，“那您是副處級，請坐那邊。”
“我也還保留著兩套公章。在台麵上，我是宣傳部副部長，集團總裁；在業務洽談時，我是日報、電台、電視台的法定代表人。”王麗萍說，“這聽起來是很怪，但實在沒有更恰當的叫法，羅書記的想法太新，新得讓人來不及命名。”
對接問題很艱難。“羅書記的角度來講他不知道，他想的是大步往前走，一步到位。用產業來養活自己。”傳媒集團一名副總裁工作調往昆明，在辦手續時遇到極大麻煩。由於他已取消公務員身份，不得不從縣、州到省組織部、宣傳部、人事部，逐級上報遞材料，奔波了3個多月。
羅崇敏始終否認自己在建“烏托邦”，“改革不超前、不創新，算什麽改革？”
而讚同或反對羅崇敏改革的人都同意一句話，他幹了本不是一個州委書記幹的事情。
離開與留下
對於離開一年多的紅河，羅崇敏一方麵強調自己不留戀過去，“留戀意味著衰老”，時常卻又忍不住問，紅河的鄉下現在還像不像以前那樣幹淨？
他曾致信中央，建議農村發展應在體製機製上有所創新，其中包括建立有序推進農民遷徙自由的體製，並因接到中央領導的回電而感到欣慰，“說明中央對地方改革官員還是肯定、寬容的”。
紅河的百姓及羅崇敏的新老同事對這名具有濃厚理想主義與個人色彩的官員也充滿了複雜之情。
2007年紅河州換屆選舉，五十多名州委委員參與投票，其中有五六個人給羅崇敏投了反對票，知情者透露，這樣的反對票在曆屆換屆中不多見。“但也正常，因為那麽多項超前的改革，沒有引起爭議才是不正常。”羅崇敏身邊的人說。
兩件事讓紅河的百姓對這位前州委書記印象深刻，一是醫院的院長改叫董事長了，但看病難的問題還沒得到根本解決；二是建好的紅河大道、文化廣場開始讓他們感到舒適與自豪，許多外地的新人甚至慕名來拍婚紗照。
新城市人李翠苗盡管仍決定返鄉，但孩子能留在城裏享用城市優質的教育資源又讓她感到安慰。
彌勒縣有限責任醫院董事長向全體員工做出承諾，退休後“單位人”與“社會人”之間待遇的差額，由醫院承擔，從而贏得了民心，且保住了改革的成果，但他也開始更揪心醫院的效益與“非營利性質”之間的平衡。
紅河州被羅崇敏罵慣了的官員欣喜地發現，新領導對他們的工作效率很欣賞，常說，“怎麽會有那麽好用的班子。”
紅河州紀委書記溫劍在報紙上看到，老書記新任雲南省教育廳廳長後，又馬不停蹄力主改革，其中一項，55歲以上處級幹部一律卸任。他隱隱擔憂，“這又會得罪很多人，何必呢？”
羅崇敏聽說了，不置可否，“我不在乎別人怎麽看我”。
他請教育廳的老幹部們吃了一餐飯，飯桌上，數十位55歲以上的處級官員拿到專門為他們量身定製的西服，頗受感動。
一位熟知他的紅河官員分析他的從政軌跡及升遷速度，“他是一個富有爭議的官員，一個充滿理想主義的官員，一個沒有可複製性的官員。從他的身上，可以看出力主改革的地方官員在中國官場的生存空間與命運。但顯然，他絕不算是一個悲劇性的官員。”
對話羅崇敏：自下而上改是高成本的改革
南方周末 （以下簡稱南）：你推行的改革涉及各個領域，它們有沒有一些共同的取向？
羅崇敏（以下簡稱羅）：我改革一直堅持三個取向，一、市場效益至上；二、民主價值至上，大力推進民主政治建設；三、和諧、人心至上，改革要有利於人的發展和社會的穩定，這樣才能得民心。
南：你覺得現在官員的改革空間大不大？
羅：州（市）級官員的改革條件有限，省級官員的改革空間就要大得多。比如戶籍製度改革，實現居民遷徙自由，遷徙自由，最理想的狀態是在省級範圍內推進。這樣經濟調控力量比較強，人口流動的空間比較大。雲南人口4615萬，麵積33萬平方公裏，相當於歐洲兩三個國家，改革效果更明顯。
全麵改革，成本低、矛盾小、效益高。尤其中觀和微觀的改革，更要重視它的整體性。我在紅河推行人事製度改革，遇到身份社會化，就遇到不同步改革造成的與政策不對接的矛盾。
南：但即使是省級官員，也存在“下改上不改”的困境。
羅：確實是。自下而上改是高成本的改革。改本來就意味著不穩定、製造矛盾；改革效益不高，觸及的利益群體的反彈。我在紅河推行“單位人”身份置換，有人說我製造新的不公平。我沒法徹底追求公平，身份要徹底置換，必須從最高層開始置換。
南：所以，有人覺得你出力不討好，下改上不改，改了也白改。
羅：沒有白改！好多記者問過我，你自認為是不是個成功的官員？我說我回答不了，也不是現在能回答的。我留給社會、人民和曆史評價，這個評價可能要到我去世以後。
南：力主改革的官員似乎都是個性官員。
羅：改革的設計者必須是精英，推動者是人民大眾。必須要把這兩者統一起來。領導者必須要經過三個階段：尊嚴、威嚴、戒嚴。尊嚴是指初到地方，你要用你的能力、人品來贏取大家的信任；威嚴是通過一段時間的工作，你開始能夠駕馭全局，對局麵有掌控能力；戒嚴是指改革之後，你要保證在你任期期間，將改革付諸實施，讓人民看到改革的成果和希望。不要自己亂自己，既然提出，就要穩固地走。到第三階段，最需要嚴格要求自己，甚至封閉自己，比如不要炒作自己。成功留給曆史評價，而不是自己來評。
這些是不是就是你說的“個性”。
南：你的上級怎麽看你的施政主張？你有感到過壓力麽？
羅：據我平時觀察，上麵總體上是認可的。我到省上開會，有人會半開玩笑地說，“改革家來了”。
但我的確不是一帆風順的。但我心定，我最恨半途而廢。
我們要對改革者寬容，即使他失敗了。如果不寬容，那是民族的悲哀。我的上級對我的改革是足夠寬容的，不然我也做不了那麽多事。
南：紅河有的官員為你打抱不平，認為你在仕途上可以走得更遠……
羅：我在紅河的改革目標沒有完全實現，我有自己的抱負。但我做官的大小，是組織的事情；我的抱負的大小，是自己的事情；我能做的事情的大小，是我和組織共同的結果。
盡管我起步太晚，但我37歲做紅河州江川縣辦公室秘書，39歲做副縣長，之後是縣長、縣委副書記、市委副書記……平均兩年半升一級。當官和做事並不矛盾，官大一些可以多做一些事，還可以多做大事。
南：我注意到你任江川縣副縣長時，就曾主持過縣旅遊局公開選拔幹部，你有沒有關注過，每個你任職過的地方，能否保留你在任期間的改革成果？
羅：我說了，我想做前無古人的事，但我控製不了後來者。中國的曆史是一部斷裂史，人們不喜歡傳承，更喜歡否定別人來證明自己。作為一個領導人，應該有被否定的胸懷，辯證的否定是事物前進的動力。不要怕後者的否定，把自己能做的事情做了就行了。所以我離開一個地方，我不再關注那個地方，這已經成為我的習慣。
南：這種“斷裂”難道就一點辦法都沒有？
羅：有，把改革成功經驗納入法律、政策，使之成為常態，散兵遊勇式的突破走不遠。但我說了，這不是我一個地方官員能做的。
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