我是怎樣將產品賣遍全日本的

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宋文洲

日本也有一家和各類企業家、經理人雜誌很類似的雜誌，叫《President》，很受經濟界讀者歡迎。2004年，豐田汽車總裁張富士夫在接受《President》記者采訪時，談到他當時最喜愛的一本書，書名是《質疑日本的營銷》。我就是這本書的著者。

1、銷售的常見問題

在日本創業之初，為了增加訂單，我也開始增加銷售員。這時我發現了那些所謂的“職業銷售員”的很多問題：

兩成的銷售員做出團隊的八成業績，其它八成人員既不能趕走，也無法提高；漫無邊際的日報周報月報，說的都是主觀的推托之詞，但大家又沒有更好的辦法；老板總是加大任務壓力，創造出這樣那樣的激勵機製，後來發現大家都一樣，沒有效果；同一個客戶，不同的部門都來拜訪，又效率低下，又引起客戶反感……。

這就是20年前日本的營銷管理水平。我可以坦率地告訴各位讀者，20年前的日本企業的銷售管理水平正是我國企業目前的銷售管理水平。那麽原因是什麽呢？原因就是

營銷一直躲開的科學管理

書店裏出售的所謂銷售大師的講演，都在兜售個人的銷售技巧，不是企業的團隊管理。從個人技能的角度來看，能賣的人不需要團隊的科學管理。但能賣的人很少，即使激勵機製再好、壓力再大，能賣的人還是那幾個。

這是一種靠獎勵、壓力和個人技巧的方法，不是現代的科學管理，誰都容易想得到，沒有任何相對競爭力。其結果是銷售人員不斷流動，很多職員在沒出成績之前就離開職位。公司流失了客戶資源，浪費了工資。職員沒有成就感，浪費了青春。

企業急需一個科學的、透明的、可持續的銷售過程管理機製，確保相對競爭力，抗拒人員流動和客戶資源流失，保證團隊銷售的穩定和效率。

要利潤，要品牌，要競爭力，要走進世界，必須從科學的銷售著手。

通過大量現場經曆，我發現了當時日本企業的薄弱環節，那就是沒有科學的營銷管理。過分強調主觀願望的力量，過分強調個人的力量，過分強調激勵製度的力量。我在總結自己的經驗的同時，也以一個工學博士的視野，開始研究現代管理科學。我發現銷售是最後一個堡壘，它一直在回避著現代管理科學的核心－“過程管理”。

2、在日營銷的心路曆程

在暢銷全球的《日本做為世界第一》一書還流連在日本人的心底時，我就“勇敢”地指出跨國公司營銷部門的不足之處。“勇敢”一詞帶點感情色彩，我當時可沒有半點感情用事的成份。科學的偉大之處就在於它不會因為權威和傳統而動搖。一個從發展中國家來的青年，敢於質疑包括豐田汽車和索尼在內的國際企業的營銷，如果沒有科學做後盾，這個“勇氣”是不可能有的。

我首先質疑“客戶是上帝” 之說。客戶的重要性不容置疑，但不可能是上帝。即使打比方也是一個極其不適當的比方，太容易引起誤會。反過來說不這樣說不行的話，那隻能說明這個企業沒有科學的管理思想，沒有和職員溝通的渠道。尤其在競爭激烈的國際市場上，百依百順絕對不能解決問題。

我還質疑了大量的問題，比如為什麽需要周報月報，為什麽會議這麽多，為什麽隻知道加大任務壓力，為什麽不測量銷售過程，為什麽不應用手機信息技術，為什麽不促進部門間的交叉銷售，等等。

在提出質疑的同時，我也根據自己的經驗和理論研究，提出了一整套管理銷售過程的理念和相關軟件平台，這個軟件平台在世界上首次采用手機操作，無字輸入，能隨意設計最佳銷售過程，並能不斷自我改進。

過程設計和無字輸入是相輔相成的。企業要先設計什麽業務，在什麽階段，需要完成什麽樣的行為，取得什麽信息。有了這樣的具體的過程設計之後，各個階段可以采取的行動，可能發生的信息都是可以羅列出來的。職員對羅列做出選擇後，係統就自動地測量行為，並取得和保存信息。比如根據過程設計，職員做出以下匯報。

６月２５日１0點，到盈利公司拜訪了高肖律先生，是其它客戶介紹的新客戶，目的是商談購買彩色複印機一事。張先生說他們正在做內部研究，競爭對手△公司也來過。我公司的主要問題還是價格過高。

這個客觀地描述事實的文章，完全可以用下麵的方法數字化（編碼），實現無字輸入和處理。

讀過周報和月報的人都知道，那裏寫的是作文，是肆意主觀的解釋。我們可以根據銷售過程（業務、任務、活動和信息），設置可選項。銷售人員通過選項，達到無字輸入。簡便，客觀，便於測量，還能誘導和管理行為。

當時日本經濟正急需國際化，我的理念受到大量企業家，尤其是國際化需求旺盛的大企業的矚目。很多大企業的ＣＥＯ都約我到他們的企業做講演，我寫的書也被推薦給他們的幹部閱讀。開頭提到的豐田汽車ＣＥＯ，正是在這個時候向媒介推薦了我的書。在這之前，他早已向豐田的幹部們送了很多本我的書。

經過幾年的工作，我的過程管理理念滲透了各行各業的大企業，為了在實踐中得到應用，我的銷售管理軟件也成為最暢銷的軟件。我的公司也因此在東京證券交易所主版上市。我成為有這一成績的第一個中國人，這在所有的來日外國人裏也是首創。

3、管理銷售過程的巨大意義

一個比較大的訂單，都不是簡單能拿到的。要經過很長時間，從創造接觸機會開始，發現需求，提供解決方案，打通決策鏈，直到簽約。能夠拿到訂單的人，是有能力完成所有過程的人，或者是能夠找到合適的人幫他完成所有過程的人。

但是，一個組織裏能夠一個人完成全過程的人不多。銷售過程越複雜，能一個人完成的銷售員就越少。比較複雜一點的銷售過程，大概隻有不到10％的人才能一個人完成全銷售過程。

即使你完成了銷售過程的90％，假如你完成不了最後的10%的話，其結果和什麽也沒有做是一樣的。單子被競爭對手拿走了，即使差一點點，也是功虧一簣。

一個銷售成績不好的團隊，甚至是一個銷售成績還不錯的團隊，都存在因為一個環節而失去整個項目的問題。隻是管理層隻顧結果，不看過程，沒有發現而已。他們隻知道做成了多少單子，不知道錯過了多少單子。

比如我們有10個銷售人員，每人各做一個項目，每個項目有10個環節。因為環節多，隻有林二一人暫時具備了各個環節的能力，所以他在10天內拿到10萬元的訂單。

張三剛畢業，隻能打打電話，送點材料。李四和王五倒是能見到客戶的職員，把產品扼要說出去。馬六、劉七和楊八很好，又能發現顧客的問題，也能成功地向客戶演示產品，可他們三人就是打不通顧客的決策鏈。

朱九、彭十、毛一三人真的是功虧一簣，就差那麽一點，最後還是沒有拿到單子。

隻有林二走完最後一個環節，他用了10天，賣了10萬元。

如果我們把想法變一下，把注意力放在對10個銷售過程的管理上，那麽結果會如何呢？

反正完不成的過程和不做是一樣的，我們不如一開始就隻做9個項目，開始時先讓林二歇著。當楊八碰到打不通決策鏈的問題時，林二前往幫忙。當朱九碰到做不好具體方案時，讓林二接手，朱九改做助手。當彭十和毛一功虧一簣時，林二助他們一臂之力。最後的安裝環節屬於技術性工作，可以讓不忙的人員代替。

結果，林二在關鍵時起了救援隊的作用，做了他可以做到的事情，時間也隻有用了9天，比以前反而少了。在他的幫助下，有4個項目通過了難關，銷售額是40萬元。

人員沒有增加，誰也沒有工作4倍，但銷售額成為4倍。為什麽呢？是因為我們對銷售過程進行了科學的管理。

這就是銷售過程的科學管理給我們帶來的巨大利益。

4、中國營銷之路的思考

為了向國內推薦科學銷售理念，我現在和家人居住北京。每當我到日本出差時，我都會到日本的超市買中國製品。我在日本生活這麽多年，對世界品牌已不感冒。我買中國商品的目的是想體驗一下中國商品在國外的實力和形象。

說實在的，我每次都很傷心。東京超市上的中國產品比國內的同類產品又好又便宜。我們國人有個傳說，說日本把好的東西留給自己用，把不好的東西出口。中國把好的出口，不好的留下自己用，看來還真的有點道理。

從經濟原理的角度來看，如果這樣能更掙錢的話，倒也沒有什麽可以議論的。我之所以傷心的是，我們出口的產品比國內好，又加上出口的各種各樣費用，怎麽會比國內還便宜呢？

有人說我們的東西賣不貴是沒有知識產權，那麽請問一雙拖鞋和一麵被單也需要知識產權嗎？有人說中國的質量不過關，那麽為什麽質量好的反而比質量差的更便宜呢？一個iPad售價５００美元，蘋果擁有的知識產權寥寥無幾，製造它的中國廠家，為什麽我們隻能拿到１１美元呢？

不能賣出產品應有的價格，這是中國企業的根本問題所在。改革開放３０多年，我們一直潛心於壓低成本，大量製造。為此我們不斷學習，為此我們尊重科學。今天，滿街上的汽車，滿屋子的家具，滿肚子的食物，東西越來越不好賣了。我們不得不依靠出口，把上乘的產品拿出去，卻被人家不分青紅皂白地放進便宜貨的架子上。

該是我們企業家稍停腳步，冷靜地思考一下的時候了。我的提醒就一個，科學營銷。