狂拍SAP中國（3）：太長了

光環的破滅
既然產品貴、實施貴，使用效果還不一定好，為什麽有那麽多中國企業前仆後繼地投向SAP的懷抱呢？
內蒙伊泰信息技術部的負責人反問記者: “SAP已經是世界上最好的ERP軟件公司了，如果我們實施SAP都不成功，那還有什麽軟件是我們可以成功實施的呢？”
雖然上海機床廠經曆了從SAP到用友的轉變，但上海機床廠所屬的上海電氣集團正在推廣SAP，上海機床廠信息技術部的相關人士告訴記者，上海電氣集團甚至沒有選型就直接決定采用SAP，理由是，上海電氣要做世界500強企業，而SAP服務於世界500強中80％的企業，不選SAP又選誰呢？
這就是很多企業不計成本、不顧企業實際、爭相選擇SAP的真實原因。曾服務於SAP中國公司的C先生痛心地表示，中國企業以為用了SAP就能躋身於世界500強，殊不知人家是先成為世界500強才用SAP軟件的。當企業管理基礎比較薄弱、與西方現代企業製度不匹配、管理複雜度沒那麽高、企業規模沒那麽大時，用SAP軟件就好像從中關村開飛機到天安門廣場一樣，很浪費。
多次采訪鋼鐵企業、對SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP產品對提升企業形象有很大的幫助，這意味著公司達到了規模化、集團化，有一定的實力了。“如果兩家企業的老板碰上了，相互一交流，一個用國產的ERP軟件，一個用SAP的軟件，差別會很大。”
因此，如今在谘詢公司任職的B先生認為，有些企業用SAP就好像人買奢侈品一樣，是用來充門麵、顯示身份與地位的。同時，這些人也存在一種心理假設，認為最貴的產品總不會出問題。事實上，企業應該選擇最合適的軟件產品，而不是最貴的。
2002年，SAP迎來了成立30周年的日子。這一年，一本名為《SAP德國造: 財富500強背後的管理大師》的書問世了。B先生對這本書印象頗深，因為此後他常常聽到SAP的人在宣講時稱SAP是世界級的管理大師。他認為這些宣傳誤導了中國用戶，“SAP這麽有名，失敗肯定是自己的問題，說失敗就像自己打自己嘴巴一樣，所以很少有用戶公開承認自己實施SAP失敗了。”
隨著SAP在中國的名氣越來越大、SAP中國的客戶名單越來越長、其中不乏一些非常知名的企業，加上很少有客戶公開表示實施SAP失敗，這些都助長了SAP的正麵形象。
如今，SAP定位於中小企業的產品Business One和定位於中端市場的All-in-one產品，傍著SAP這塊牌子，也售價不菲。
B先生指出，B-one產品是SAP收購以色列軟件開發商TopManager的產品集成後推出的，其實與SAP沒什麽關係，功能相當於中國售價幾萬元的管家婆軟件，卻也賣幾十萬元。當企業弄不清楚、以為SAP產品都很貴時，SAP就漫天要價，某公司選用Business One，最初SAP的報價高達200萬元，在業內朋友的指點下，最後這家公司以80萬元的價格簽單了。B先生說，東莞很多企業花三四百萬元上了Business One產品，還以為自己用的是昂貴的SAP R/3係統。
至於All-in-one，是SAP R/3產品的簡化版，複雜度很高。雖然SAP號稱產品裏預置了很多功能，但還是需要做很多客戶化的工作，用戶上線測試發現很多功能實現不了時，就認為是實施公司服務不到位。如果進一步做更多的開發，用戶需要付更多的錢。也就是說，用戶花80萬元買產品，結果卻要花幾百萬元來實施，SAP把這個大包袱甩給了實施公司。最後，很多實施商隻能收回一部分預付款，導致國內實施All-in-one的企業生存異常艱難。
“清華紫光把自己的All-in-one團隊賣給了博彥科技; 聯合安達有上千萬元的應收賬款收不回來，最後倒閉了; 高維信誠也在今年4月份被源訊收購了。那些國外大的谘詢公司都不做All-in-one業務，怕公司會被拖垮。”B先生說。
在上了SAP這條船之後，用戶始終處於弱勢地位，從此再也沒有強勢過。而長期與用戶在根本利益上形成對立局麵的延續，使得SAP耀眼的光環逐漸消褪，乃至徹底破滅。
撕下畫皮
2007年5月，在SAP中國區總裁位置上坐了10年的西曼離開，成為SAP中國形勢急轉直下的轉折點。此後兩年，SAP中國紛爭不斷、人事鬥爭不止。來自新加坡、中國台灣、中國香港的職業經理人占據了大部分的高管位置，內地員工受到一定程度的排擠，人心渙散，也丟失了很多大單。
盡管現任SAP中國區總裁張烈生信心滿滿地在今年發布了“清晰”戰略。但業內人士分析，SAP中國正在從以往的德國工程師式的文化，向急功近利的美式文化轉變，違背了管理軟件企業“團隊穩定是重中之重”這一規律，而IBM出身的張烈生正在用賣硬件的思維去賣管理軟件。
麵對老牌競爭對手Oracle縱向整合、提供一體化解決方案的趨勢，麵對SaaS等新型軟件應用方式的挑戰，麵對國內用友、金蝶、浪潮等管理軟件廠商向中高端市場進軍的現實情況，SAP在中國的未來著實堪憂。
西曼時代的輝煌與漏洞
幾年前，網上出現了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，無論是Google還是百度都已經找不到這篇原文，但是在Google的搜索結果中還能看到一些當年文章的原貌: “今年，業內人士都知道，SAP 兩大區經理和幾位大行業經理紛紛奔走於各大谘詢公司（四大）、大跨國公司、SAP 谘詢服務部以及SAP 的各超級大客戶中，以SAP公司名義保薦一家今年新成立的龍象信益科技有限公司做SAP 的實施業務。龍象一共由5位投資人組成，平均各投30萬: 現任SAP華東區總經理張雪峰，現任SAP華北區總經理展舸夫人李瑋（從未從事SAP業務）， 現任SAP鋼鐵行業……”
這篇帖子反映的就是SAP中國內部管理混亂、管理層在外私開公司的真實情況，帖子中提到的張雪峰和展舸都在最近幾年SAP的政治鬥爭中被迫離開了。業內人士一致認為，這些人的離開隻是公司政治鬥爭的結果，並非這種不太規範的行為所導致的，但是，這些人之所以敢這麽大膽地打著SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默許的結果。
曾於2004年~2007年供職於SAP的C先生非常懷念西曼時代。他記憶最深的是西曼執行的典型的歐式文化，相信本地人，鼓勵員工創新，放手讓中國員工去做，同時和中國人打成一片，與員工形成了你中有我、我中有你的“哥們”關係。在SAP每年舉辦的合作夥伴會議上，西曼都會和每個員工喝一杯。
2008年7月被解職的SAP中國區副總裁張雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒體采訪中，張雪峰表示，西曼給他的最大感覺是“靈活”。“西曼對文化的包容、對中國市場特點的把握都很優秀……他不是從德國或者歐洲的角度來看中國市場，在中國開始開拓市場的時候，他更關注每一個員工對本地文化的理解，而不是看重員工的業務能力，更不是看你是否具有歐洲公司背景。”
我們不知道西曼的“靈活”指的是什麽，但是，從西曼的漢語非常好、口才非常好、在中國生活工作了十多年、比中國人還了解中國人做生意的方式等情況來看，西曼深諳在中國做生意的潛規則。
因此，西曼時代最大的特色，就是起用中國本地人，用本地人去開拓本地市場。《SAP德國造》一書指出，SAP在中國起用的基本都是內地本地的職業經理人，幾乎沒有來自中國台灣和中國香港的員工，這是早期SAP中國的很大特色。
C先生指出，在中國做生意一定要“搞好關係”，“要想在中國做成生意，一要產品好，二要品牌好，三還要兩家企業的關係不錯。什麽叫關係不錯？多喝兩次酒就熟悉了，給回扣、請出國等也都是常用手段。”他指出，中國做生意非常認人，當他從SAP跳槽到一家國內軟件企業後，原來一些選擇SAP的客戶也跟著選擇了新的產品。
因此，跨國企業要在中國做生意，就必須適應中國做生意的方式。聰明的西曼默許了一些員工不太規範的行為。
服務於谘詢公司的A先生了解到，在SAP中國區，總監一級的高層基本都有自己的公司，或者有比較熟悉的實施公司。從SAP隻賣產品不做實施開始，這種現象就非常普遍。比如，幾個在SAP 任職多年的員工離開SAP開了一家實施公司，同時還會有一兩個合夥人仍然留在SAP，方便從SAP內部把項目轉出去。還有一種形式，一些實施公司長期與SAP的某位高層接觸，形成了較好的關係，這位高層就會把SAP的實施項目轉包給這家公司，實施公司則以股份作為回報。
“SAP周圍有上百家做項目實施的管理谘詢公司，大部分公司都不是自己找銷售線索，SAP打單時一般帶1~2家關係好的谘詢公司去跟客戶接觸，直接就把實施項目轉包給這些公司了。實施的費用遠高於購買軟件的費用，這部分實施費用就進入了個人腰包。”A先生說。
華中地區某SAP客戶信息技術部負責人表示，SAP推薦的實施公司他們不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一些是出於私心。他們挑選實施公司時，一般看其實施成功率、在業界實施過哪些企業、有多少顧問、顧問的從業經驗等。像這樣自己有判斷能力的客戶還好說，大多數客戶沒有這個能力，SAP推薦誰就選擇誰，很容易就被忽悠了。
業內人士相信，西曼對這些行為采取了事實上默許的態度，客觀上助長了一些不正之風。他們也相信，在SAP拓展中國這個新市場時，西曼的方式也有其積極的作用，充分調動了員工的積極性，所有員工能夠團結一心開拓市場。西曼在任時也是SAP中國業績最好的階段，據說每年的增長都在兩位數以上。
2000年，SAP亞太區的收入占全球收入的12％，而中國隻占不到1％。如今，中國市場在SAP全球版圖中的份額越來越重要，SAP的高層也紛紛表示出對中國市場的重視，西曼原來那種隨意、寬鬆、以人為本的管理文化不再適用，SAP決心引入強調執行的美式文化，並拉開了SAP在中國的新時代。