狂拍SAP中國（2）：太長了

實施風險轉給夥伴
三分軟件，七分實施，十二分管理，說的就是ERP實施的重要性。用戶花了不菲的價錢買了SAP軟件後，還得支付昂貴的實施費，並承擔質量難以保證的後果。
SAP軟件的實施是由合作夥伴負責的。用戶與SAP簽署的是軟件購買協議，SAP對軟件產品的質量和升級負責。同時，用戶還要與實施公司簽署一份實施協議，由實施公司對用戶的實際使用負責。IBM、HP、埃森哲、德勤、畢博、漢普、神州數碼等都是SAP的谘詢合作夥伴，提供谘詢服務、係統集成服務、評估、實施和持續發展服務，SAP在中國共有36家這樣的夥伴。
國內一家SAP合作夥伴的資深ERP實施顧問告訴記者，一般軟件與實施的費用比例至少在1: 1，高的可達1: 4。除了實施費用，還有定製開發費用、培訓費用等。如果用戶購買的是國外谘詢公司的服務，費用又要比國內公司的價格高2~3倍。
實施複雜，與SAP本身產品的複雜性不無關係。SAP的My SAP產品通過複雜的參數表、層層定義來實現各種功能。係統可以通過6000 個“開關”設置，調整軟件的業務流程。SAP軟件的參數設置非常複雜，例如對采購定單下達的過程進行管理，SAP需要預先定義，先定義定單特征碼，再定義相應的特征、分類、下達組、下達編碼、下達標誌、下達策略、工作流標誌等，再通過一係列規則表值的設置，才能實現采購定單批準下達的過程。如果需要修改訂單下達過程，用戶必須從定單特征碼開始修改。
SAP的參數設置實際上包括了軟件的底層數據結構，功能較強，但實施非常複雜，不夠靈活。如果企業的業務需要調整，就會涉及非常多的底層數據設置、參數和規則的調整，甚至可能影響已有的業務數據。
可是，中國的大多數企業還處在高速發展階段，變化是常事，今天的成本中心明天可能成為利潤中心，今天的事業部明天就有可能改成獨立的法人公司。每一次改動都需要向實施公司支付額外的費用，實施成本當然居高不下。B先生介紹了一個案例，宗申摩托2000年選了SAP，當時它在不同的地方有幾個工廠，每個工廠都有相同的生產內容，ERP實施到一半時，宗申摩托決定調整組織架構，把這些廠相同的生產功能抽取到一起。組織結構的變化使得軟件實施不得不重頭改過，最後這個項目拖了兩年才勉強實現。
當然，無論是用戶還是谘詢公司，都不否認SAP的產品非常好，是實施公司和實施顧問水平的參差不齊導致了實施的失敗。“很多實施公司僅僅因為與SAP關係好，所以接了實施的單子，還有很多顧問剛剛學到SAP軟件的皮毛，就成為專家了，由這些所謂的專家去給客戶實施，結果難以想象。”B先生表示。
D先生告訴記者，隨著SAP的火爆和實施顧問的供不應求，一些人一旦做完大型企業的SAP項目、具有一定的項目經驗後，就辭職出來參加獨立顧問聯盟。這些聯盟內部經常會有用人信息，比如哪些公司有SAP項目、需要哪些模塊的顧問等。一旦有相匹配的項目，聯盟就會通知顧問。
記者也在網上看到了這樣的獨立顧問聯盟的廣告。比如由上海維貝信息谘詢有限公司旗下網站SAP人才網發起的“SAP 自由顧問聯盟”。當谘詢公司想找自由顧問時，就會找到這個聯盟; 聯盟的每個成員都相當於一個合夥人，以期獲得最大的經濟收入。該網站不僅有幾十條用人需求信息，還為成員提供勞動關係掛靠、辦理社會保險等服務，成員甚至可以以上海維貝信息谘詢有限公司的名義對外簽訂服務合同。
D先生說，獨立顧問服務的售後保障差一些，但是實施費用會低很多，因為省去了公司提成這一環。但是，用戶卻麵臨了實施風險增加的危險，如果係統運行中出了什麽問題，根本找不到人。
對於客戶的這些反饋，SAP似乎並不在意。對他們來說，軟件一上線，就能收回100％的合同金額，每年還有一筆服務費入賬。至於用戶實施和使用中碰到的問題，都是實施公司的事，所以SAP並不關注實施環節，隻關注提升產品的質量。
計世資訊資深分析師曹開彬認為，這是SAP商業模式上的成功，即把風險降到最低、回報做到最大，同時，明確了SAP自身、合作夥伴不同的權責利。同時，實施不成功還有用戶自身管理上存在的問題。從這個角度看，SAP並不應為實施失敗負責。然而，用戶不這麽看。他們自然地把實施失敗的責任歸結到SAP頭上，並認為SAP應該保證合作夥伴提供服務的質量，保證實施顧問的水平。