一場渠道風波被平息了。對於諾基亞來說，如何衡量渠道變革的投入產出仍是個難題。
在連續發起了幾場聲討諾基亞天價“竄貨”罰款的集會後，劉友明回到了長沙，繼續賣他的手機。
這場風波肇始於5月21日—100多家諾基亞手機經銷商聚集在劉友明的“大本營”長沙，把原本準備舉行的一場業務研討會開成了“揭露”諾基亞收取高額“竄貨”罰款的聲討會。6月中旬，長沙、杭州、濟南和上海的數十家經銷商祭出了“拒賣諾基亞”的橫幅。7月底，抗議者移師鄭州再次集會。
劉友明是這一係列行動的發起和組織者。8月4日，抗議經銷商與諾基亞的“對決”終於白熱化—15個省市的經銷商代表在北京富力萬麗酒店再度舉行大會，除了繼續聲討諾基亞“不合理”罰款之外，劉友明還聲稱掌握諾基亞涉嫌“價格壟斷”和“偷稅漏稅”的證據，並向發改委、工商總局和稅務總局遞交了舉報材料。
針對劉友明等經銷商的指責，諾基亞發表聲明稱這些抗議者並不在諾基亞正規分銷體係之列，諾基亞隻會對其正規分銷商的“竄貨”行為做出扣除部分返點利潤的製約，不可能處罰那些沒有協議約定的非正規經銷商，“偷稅漏稅”更是無端指責。
“調查諾基亞的問題不可能那麽快，”劉友明對《第一財經周刊》說。截至目前，他遞交的舉報材料仍未獲得任何正式答複，他原本還計劃帶著經銷商到芬蘭駐華大使館抗議，“讓它們的政府好好管管它們的企業”—但這一行動也未付諸實施。
他的生活重心又回到了賣手機上，過去他隻做批發業務，現在開了一家手機零售店—也賣諾基亞。
“不賣諾基亞不行，畢竟量那麽大，都在那裏擺著嘛。”劉友明並不覺得繼續賣諾基亞的手機會給他的“抗議行動”打折扣—掛著“拒賣諾基亞”橫幅的經銷商從未停止過交易諾基亞的產品。
“5月搞了它們（指諾基亞）一下，7月又鬧了一下，到現在竄貨的罰款好像停了。”他覺得這時候賣諾基亞的手機還是有利可圖。一些在劉的帶動下參與抗議的經銷商問劉友明下一步準備怎麽行動，“我告訴他們還是觀察一下，等等再說吧”。
讓劉友明等經銷商樂此不疲的“竄貨”行為，是指某一區域經銷商將本地區的產品銷售給其它地區的零售網點和經銷商。基於消費水平和地域差異等原因，不同地區的產品定價有區別。劉友明經常從青海等西北省區的諾基亞經銷商那裏大量采購進貨—價格比在湖南本地進貨低廉得多，這樣能獲得更高的毛利率。
但是手機竄貨曆來為廠商們所不能容。包括諾基亞、摩托羅拉和三星在內的廠商都有針對手機竄貨的管理條例，但諾基亞的懲罰措施似乎最嚴厲，也執行得最堅決。2008年劉友明總共銷售了數萬部諾基亞手機，平均價格在800元左右，大部分是中低端機型，每部手機的利潤隻有幾塊錢—這仍給他帶來了數十萬元的淨利潤。“但如果被抓到竄貨了，一部手機就得罰幾千元，這就沒什麽可賺的了”。
對那些出售產品給“竄貨商”的省級直控分銷商（FD）和指定二級分銷商（WKA），諾基亞會通過“扣除返利”的方式進行處罰—這些分銷商損失的利潤會被“轉嫁”給像劉友明這樣遊離在諾基亞經銷體係外的竄貨商。“我最多就是跟他們討價還價，少罰一點，或他們承擔一部分返利的損失，我給他們補一部分”，劉友明說。
他認為竄貨是“天經地義”的商業手段：“那些指定的分銷商根本就沒有覆蓋能力，我主要做的就是把手機批發給縣城和農村的零售網點，他們下不去，不把貨給我給誰？”
並非一定如此。那些被劉友明指責“根本沒有覆蓋能力”的諾基亞指定二級分銷商（WKA），正在諾基亞的扶持下包抄竄貨商的後路。
曾與竄貨商打過交道的侯文龍是安徽合肥的手機經銷商，2006年退伍後開始賣手機，起初生意做得相當混亂—拚貨源、拚價格，看誰能找到更便宜的進貨渠道，哪怕是從外地竄貨。一些人做這種生意如魚得水，但侯文龍覺得自己並不擅長此道—他後來成了諾基亞省級直控代理商的分銷合作夥伴，有自己的零售門店，也銷售其它品牌的手機和數碼產品。
侯文龍的主要客戶來自縣級城市和鄉鎮，為此他嚐試將銷售的觸角從合肥向下延伸—先是到了合肥下轄的三縣，接著又擴展到池州、六安、馬鞍山、淮南和宣城等市縣，在當地開設了售後服務中心和特約維修點。這並非都為了諾基亞，而2008年8月正當諾基亞啟動“WKA計劃”，重新遴選指定二級分銷商（WKA）合作夥伴之時，侯文龍的“新成功通訊銷售有限公司”銷售和售後服務網點已經遍布合肥周邊城市的各個區縣—它馬上就成了諾基亞優先“收編”的對象。
沒過多久，侯文龍發現自己做生意的方式被改變了—他越來越不像一個賣手機的。過去，他的業務代表忙著開發那些縣市一級的零售終端客戶，然後等著客戶到合肥市美菱大道通訊商城或各個區縣的網點提貨。而現在，他的業務代表需要與諾基亞的電話銷售團隊一起開發客戶—經常出現的情況是，諾基亞的電話銷售人員“搞定”了某個零售終端的客戶，然後通知侯文龍的銷售代表下去“鋪貨”。
如果不下去“鋪貨”的話，那裏可能就會是竄貨商的天下。“諾基亞會通知我們，該給哪個零售網點做‘包櫃’（指布置諾基亞產品組合的櫃台）了，要把宣傳物料送到哪些零售終端去。”侯文龍對《第一財經周刊》說，“他們也會把客戶的反饋和回訪情況定期用電子郵件發給我們。”漸漸地，越來越多的客戶是諾基亞各地辦事處的電話營銷人員談下來的；即便是自己談下來的客戶，諾基亞在店麵布置、宣傳資料配合和產品擺放等具體問題上也都有明確的要求。
“跟諾基亞合作要接受一些根本的原則和理念，這點是沒法改變的。”侯文龍有一段時間對諾基亞的一些條款頗感困惑：比如提前支付貨款和返點，完成銷售任務之後再獲得返利。當然他更必須麵對的是角色的轉變—從集批發與零售於一身的經銷商，轉變為資金和物流平台的管理商。
侯文龍已經學會去適應這種根本的變化。至少諾基亞的營銷人員承擔了一部分的終端銷售任務，隻要能完成銷售指標，他就仍能得到作為利潤的銷售返點—更何況在啟動“WKA計劃”以來，諾基亞還沒有像過去那樣規定具體的銷量，這也讓他稍微鬆了一口氣。他甚至對諾基亞提供給經銷商的客戶數據和管理分析工具產生了興趣。“我過去做國產手機從來沒接觸過這 >>個。”侯文龍說。
但他也承認，與諾基亞的合作“利潤不是最重要的”，“關鍵是品牌的提升，還有培訓和管理的加強”。
侯文龍這種新型WKA的出現對劉友明這樣的“竄貨商”顯然不是個好消息—它意味著諾基亞試圖將對渠道的控製延伸到能給其帶來利潤的最終環節。而這正是諾基亞自2003年起強化渠道控製的繼續。
2003年，諾基亞設置省級代理商，第二年，諾基亞將省級代理商演變成“省級直控分銷商”（FD），在省級代理商下設指定“二級城市分銷商”（WKA）。它打破了“省級直控分銷商”獨立發展二級城市分銷商的業界慣例，而創造了一種新的模式—WKA由諾基亞各省的辦事處自行物色，再指定FD供貨給WKA。其中FD賣給WKA的價格由諾基亞與FD嚴格約定，FD不得違反這一價格體係。
對二三級城市渠道供貨與價格體係的直接控製，讓諾基亞以40%的份額坐穩了中國市場第一的位置，也讓FD不必擔負銷售職能，以省級物流和資金管理平台的角色而分享WKA帶來的銷量，並接受來自諾基亞的返點利潤。但是，它對WKA以下的縣級地區的供貨與價格控製卻無能為力。
另一方麵，諾基亞對經銷商的考核以出貨量作為唯一標準—如果經銷商完成當月銷售任務，它將獲得一定比例的銷售額返點作為利潤，如不能完成銷售任務則拿不到返點。這樣一切的指標就都壓到了WKA身上。當WKA不能完成任務的時候，它們就會去尋覓異地的竄貨商—前者完成銷售任務獲得了返點利潤，後者用更低的采購成本提升了利潤率。
2008年第四季度，諾基亞大中華區手機銷量同比下滑34.1%，2009年第一季度同比下降14.8%—由於金融危機和公司轉型麵臨的諸多問題，銷售的壓力在中國進一步凸顯；2009年第二季度，諾基亞大中華區手機銷量同比上升5.7%，成為諾基亞全球手機銷量的唯一亮點，但這顯然建立在銷售額的指標不斷攀升的基礎上。銷售壓力的空前增強催生了更多難以完成任務的FD和WKA，激化了本已普遍存在的竄貨問題，三級以下城市和地區也就成了竄貨經營的樂土。
諾基亞並不否認渠道麵臨的瓶頸。“我們在一至三級城市的做法挺成功的，但到了縣城和農村的時候，就要改動我們渠道的整體模式去覆蓋這個市場。”諾基亞全球副總裁鄧元鋆對《第一財經周刊》說。他也接受“竄貨”不可完全避免的事實。
它決定更深層介入渠道變革—更多像侯文龍這樣的WKA脫去了批發商和零售商的外衣，變成了和那些FD一樣的“物流商”和送貨商。而諾基亞對供貨和價格的控製進入到了縣級以下的區域，它的營銷人員開始指定WKA向具體的零售網點供貨並配合市場推廣，並約定雙方交易的價格—就像當初指定FD和WKA那樣。
這看上去解決了WKA的後顧之憂，它們不必靠向竄貨商出貨來完成銷售任務，也能在諾基亞的監控下從更底層的零售終端獲得更高的價格。在“WKA計劃”推廣階段，諾基亞還放寬了銷量的要求，極力避免把WKA逼向竄貨商，竄貨商的生存空間被進一步壓縮了。
這也是讓劉友明終於坐不住的原因之一。他在長沙召集的那次經銷商“研討會”本也想探討關於生存空間的話題，但它也被經銷商們歸咎於諾基亞的“竄貨罰款”，而最終淹沒在眾聲喧嘩之中。“看著吧，早晚他們還會來找我的。”劉友明對《第一財經周刊》說，“就連國美和蘇寧的分店，完不成銷售任務了都找我出貨。”
國美、蘇寧和迪信通這樣的“直供經銷商”顯然不願與“竄貨商”攪和在一起。“我覺得竄貨恐怕是在一些縣裏，或是比較偏遠的地區才會發生的事，”迪信通董事長劉東海對《第一財經周刊》說，“我們沒有竄貨的行為，所以也談不上什麽罰款。”
他認為竄貨商不利於手機銷售行業的健康發展—作為重點直供零售合作夥伴，迪信通往往能獲得更優惠的進貨價格和銷售諾基亞新產品的優先權，但竄貨商的異地低價采購會幹擾迪信通的優勢。
劉東海透露，迪信通已成為諾基亞最重要的銷售渠道之一，諾基亞主要的新品上市都會與迪信通舉行聯合推廣和促銷。而諾基亞在3G時代和轉型互聯網的另一個重要渠道資源—電信運營商，也將與迪信通這樣的直供分銷渠道進行整合。對迪信通這種“戰略夥伴”要求製約竄貨的呼聲，諾基亞無法置若罔聞，這也是它必須平衡的利益。
但如何衡量這場渠道變革的投入產出仍是個難題。鄧元鋆對《第一財經周刊》表示，當下亟需解決渠道向下延伸的效率問題—“縣城和鄉鎮每家零售店可能銷售的量不是很多，一個月隻有幾百台，這個模式怎麽做才能有效率，還要讓WKA有動力去投入？”
“諾基亞弄了個漂亮的店麵，出交通費讓WKA把貨送下去，這成本最後還得加到價格上，”至少，劉友明覺得還是竄貨更劃算。
在連續發起了幾場聲討諾基亞天價“竄貨”罰款的集會後，劉友明回到了長沙，繼續賣他的手機。
這場風波肇始於5月21日—100多家諾基亞手機經銷商聚集在劉友明的“大本營”長沙，把原本準備舉行的一場業務研討會開成了“揭露”諾基亞收取高額“竄貨”罰款的聲討會。6月中旬，長沙、杭州、濟南和上海的數十家經銷商祭出了“拒賣諾基亞”的橫幅。7月底，抗議者移師鄭州再次集會。
劉友明是這一係列行動的發起和組織者。8月4日，抗議經銷商與諾基亞的“對決”終於白熱化—15個省市的經銷商代表在北京富力萬麗酒店再度舉行大會，除了繼續聲討諾基亞“不合理”罰款之外，劉友明還聲稱掌握諾基亞涉嫌“價格壟斷”和“偷稅漏稅”的證據，並向發改委、工商總局和稅務總局遞交了舉報材料。
針對劉友明等經銷商的指責，諾基亞發表聲明稱這些抗議者並不在諾基亞正規分銷體係之列，諾基亞隻會對其正規分銷商的“竄貨”行為做出扣除部分返點利潤的製約，不可能處罰那些沒有協議約定的非正規經銷商，“偷稅漏稅”更是無端指責。
“調查諾基亞的問題不可能那麽快，”劉友明對《第一財經周刊》說。截至目前，他遞交的舉報材料仍未獲得任何正式答複，他原本還計劃帶著經銷商到芬蘭駐華大使館抗議，“讓它們的政府好好管管它們的企業”—但這一行動也未付諸實施。
他的生活重心又回到了賣手機上，過去他隻做批發業務，現在開了一家手機零售店—也賣諾基亞。
“不賣諾基亞不行，畢竟量那麽大，都在那裏擺著嘛。”劉友明並不覺得繼續賣諾基亞的手機會給他的“抗議行動”打折扣—掛著“拒賣諾基亞”橫幅的經銷商從未停止過交易諾基亞的產品。
“5月搞了它們（指諾基亞）一下，7月又鬧了一下，到現在竄貨的罰款好像停了。”他覺得這時候賣諾基亞的手機還是有利可圖。一些在劉的帶動下參與抗議的經銷商問劉友明下一步準備怎麽行動，“我告訴他們還是觀察一下，等等再說吧”。
讓劉友明等經銷商樂此不疲的“竄貨”行為，是指某一區域經銷商將本地區的產品銷售給其它地區的零售網點和經銷商。基於消費水平和地域差異等原因，不同地區的產品定價有區別。劉友明經常從青海等西北省區的諾基亞經銷商那裏大量采購進貨—價格比在湖南本地進貨低廉得多，這樣能獲得更高的毛利率。
但是手機竄貨曆來為廠商們所不能容。包括諾基亞、摩托羅拉和三星在內的廠商都有針對手機竄貨的管理條例，但諾基亞的懲罰措施似乎最嚴厲，也執行得最堅決。2008年劉友明總共銷售了數萬部諾基亞手機，平均價格在800元左右，大部分是中低端機型，每部手機的利潤隻有幾塊錢—這仍給他帶來了數十萬元的淨利潤。“但如果被抓到竄貨了，一部手機就得罰幾千元，這就沒什麽可賺的了”。
對那些出售產品給“竄貨商”的省級直控分銷商（FD）和指定二級分銷商（WKA），諾基亞會通過“扣除返利”的方式進行處罰—這些分銷商損失的利潤會被“轉嫁”給像劉友明這樣遊離在諾基亞經銷體係外的竄貨商。“我最多就是跟他們討價還價，少罰一點，或他們承擔一部分返利的損失，我給他們補一部分”，劉友明說。
他認為竄貨是“天經地義”的商業手段：“那些指定的分銷商根本就沒有覆蓋能力，我主要做的就是把手機批發給縣城和農村的零售網點，他們下不去，不把貨給我給誰？”
並非一定如此。那些被劉友明指責“根本沒有覆蓋能力”的諾基亞指定二級分銷商（WKA），正在諾基亞的扶持下包抄竄貨商的後路。
曾與竄貨商打過交道的侯文龍是安徽合肥的手機經銷商，2006年退伍後開始賣手機，起初生意做得相當混亂—拚貨源、拚價格，看誰能找到更便宜的進貨渠道，哪怕是從外地竄貨。一些人做這種生意如魚得水，但侯文龍覺得自己並不擅長此道—他後來成了諾基亞省級直控代理商的分銷合作夥伴，有自己的零售門店，也銷售其它品牌的手機和數碼產品。
侯文龍的主要客戶來自縣級城市和鄉鎮，為此他嚐試將銷售的觸角從合肥向下延伸—先是到了合肥下轄的三縣，接著又擴展到池州、六安、馬鞍山、淮南和宣城等市縣，在當地開設了售後服務中心和特約維修點。這並非都為了諾基亞，而2008年8月正當諾基亞啟動“WKA計劃”，重新遴選指定二級分銷商（WKA）合作夥伴之時，侯文龍的“新成功通訊銷售有限公司”銷售和售後服務網點已經遍布合肥周邊城市的各個區縣—它馬上就成了諾基亞優先“收編”的對象。
沒過多久，侯文龍發現自己做生意的方式被改變了—他越來越不像一個賣手機的。過去，他的業務代表忙著開發那些縣市一級的零售終端客戶，然後等著客戶到合肥市美菱大道通訊商城或各個區縣的網點提貨。而現在，他的業務代表需要與諾基亞的電話銷售團隊一起開發客戶—經常出現的情況是，諾基亞的電話銷售人員“搞定”了某個零售終端的客戶，然後通知侯文龍的銷售代表下去“鋪貨”。
如果不下去“鋪貨”的話，那裏可能就會是竄貨商的天下。“諾基亞會通知我們，該給哪個零售網點做‘包櫃’（指布置諾基亞產品組合的櫃台）了，要把宣傳物料送到哪些零售終端去。”侯文龍對《第一財經周刊》說，“他們也會把客戶的反饋和回訪情況定期用電子郵件發給我們。”漸漸地，越來越多的客戶是諾基亞各地辦事處的電話營銷人員談下來的；即便是自己談下來的客戶，諾基亞在店麵布置、宣傳資料配合和產品擺放等具體問題上也都有明確的要求。
“跟諾基亞合作要接受一些根本的原則和理念，這點是沒法改變的。”侯文龍有一段時間對諾基亞的一些條款頗感困惑：比如提前支付貨款和返點，完成銷售任務之後再獲得返利。當然他更必須麵對的是角色的轉變—從集批發與零售於一身的經銷商，轉變為資金和物流平台的管理商。
侯文龍已經學會去適應這種根本的變化。至少諾基亞的營銷人員承擔了一部分的終端銷售任務，隻要能完成銷售指標，他就仍能得到作為利潤的銷售返點—更何況在啟動“WKA計劃”以來，諾基亞還沒有像過去那樣規定具體的銷量，這也讓他稍微鬆了一口氣。他甚至對諾基亞提供給經銷商的客戶數據和管理分析工具產生了興趣。“我過去做國產手機從來沒接觸過這 >>個。”侯文龍說。
但他也承認，與諾基亞的合作“利潤不是最重要的”，“關鍵是品牌的提升，還有培訓和管理的加強”。
侯文龍這種新型WKA的出現對劉友明這樣的“竄貨商”顯然不是個好消息—它意味著諾基亞試圖將對渠道的控製延伸到能給其帶來利潤的最終環節。而這正是諾基亞自2003年起強化渠道控製的繼續。
2003年，諾基亞設置省級代理商，第二年，諾基亞將省級代理商演變成“省級直控分銷商”（FD），在省級代理商下設指定“二級城市分銷商”（WKA）。它打破了“省級直控分銷商”獨立發展二級城市分銷商的業界慣例，而創造了一種新的模式—WKA由諾基亞各省的辦事處自行物色，再指定FD供貨給WKA。其中FD賣給WKA的價格由諾基亞與FD嚴格約定，FD不得違反這一價格體係。
對二三級城市渠道供貨與價格體係的直接控製，讓諾基亞以40%的份額坐穩了中國市場第一的位置，也讓FD不必擔負銷售職能，以省級物流和資金管理平台的角色而分享WKA帶來的銷量，並接受來自諾基亞的返點利潤。但是，它對WKA以下的縣級地區的供貨與價格控製卻無能為力。
另一方麵，諾基亞對經銷商的考核以出貨量作為唯一標準—如果經銷商完成當月銷售任務，它將獲得一定比例的銷售額返點作為利潤，如不能完成銷售任務則拿不到返點。這樣一切的指標就都壓到了WKA身上。當WKA不能完成任務的時候，它們就會去尋覓異地的竄貨商—前者完成銷售任務獲得了返點利潤，後者用更低的采購成本提升了利潤率。
2008年第四季度，諾基亞大中華區手機銷量同比下滑34.1%，2009年第一季度同比下降14.8%—由於金融危機和公司轉型麵臨的諸多問題，銷售的壓力在中國進一步凸顯；2009年第二季度，諾基亞大中華區手機銷量同比上升5.7%，成為諾基亞全球手機銷量的唯一亮點，但這顯然建立在銷售額的指標不斷攀升的基礎上。銷售壓力的空前增強催生了更多難以完成任務的FD和WKA，激化了本已普遍存在的竄貨問題，三級以下城市和地區也就成了竄貨經營的樂土。
諾基亞並不否認渠道麵臨的瓶頸。“我們在一至三級城市的做法挺成功的，但到了縣城和農村的時候，就要改動我們渠道的整體模式去覆蓋這個市場。”諾基亞全球副總裁鄧元鋆對《第一財經周刊》說。他也接受“竄貨”不可完全避免的事實。
它決定更深層介入渠道變革—更多像侯文龍這樣的WKA脫去了批發商和零售商的外衣，變成了和那些FD一樣的“物流商”和送貨商。而諾基亞對供貨和價格的控製進入到了縣級以下的區域，它的營銷人員開始指定WKA向具體的零售網點供貨並配合市場推廣，並約定雙方交易的價格—就像當初指定FD和WKA那樣。
這看上去解決了WKA的後顧之憂，它們不必靠向竄貨商出貨來完成銷售任務，也能在諾基亞的監控下從更底層的零售終端獲得更高的價格。在“WKA計劃”推廣階段，諾基亞還放寬了銷量的要求，極力避免把WKA逼向竄貨商，竄貨商的生存空間被進一步壓縮了。
這也是讓劉友明終於坐不住的原因之一。他在長沙召集的那次經銷商“研討會”本也想探討關於生存空間的話題，但它也被經銷商們歸咎於諾基亞的“竄貨罰款”，而最終淹沒在眾聲喧嘩之中。“看著吧，早晚他們還會來找我的。”劉友明對《第一財經周刊》說，“就連國美和蘇寧的分店，完不成銷售任務了都找我出貨。”
國美、蘇寧和迪信通這樣的“直供經銷商”顯然不願與“竄貨商”攪和在一起。“我覺得竄貨恐怕是在一些縣裏，或是比較偏遠的地區才會發生的事，”迪信通董事長劉東海對《第一財經周刊》說，“我們沒有竄貨的行為，所以也談不上什麽罰款。”
他認為竄貨商不利於手機銷售行業的健康發展—作為重點直供零售合作夥伴，迪信通往往能獲得更優惠的進貨價格和銷售諾基亞新產品的優先權，但竄貨商的異地低價采購會幹擾迪信通的優勢。
劉東海透露，迪信通已成為諾基亞最重要的銷售渠道之一，諾基亞主要的新品上市都會與迪信通舉行聯合推廣和促銷。而諾基亞在3G時代和轉型互聯網的另一個重要渠道資源—電信運營商，也將與迪信通這樣的直供分銷渠道進行整合。對迪信通這種“戰略夥伴”要求製約竄貨的呼聲，諾基亞無法置若罔聞，這也是它必須平衡的利益。
但如何衡量這場渠道變革的投入產出仍是個難題。鄧元鋆對《第一財經周刊》表示，當下亟需解決渠道向下延伸的效率問題—“縣城和鄉鎮每家零售店可能銷售的量不是很多，一個月隻有幾百台，這個模式怎麽做才能有效率，還要讓WKA有動力去投入？”
“諾基亞弄了個漂亮的店麵，出交通費讓WKA把貨送下去，這成本最後還得加到價格上，”至少，劉友明覺得還是竄貨更劃算。
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