ibis的中國之路

2008年年底，法國酒店集團雅高（Accor）下屬經濟型連鎖酒店宜必思（Ibis）突然加快了在中國開店的腳步，從11月開始到今年的1月，一連7家酒店開業，同時宣布計劃至2009年底將其在華開店數翻番。這是這家已進入中國4年的經濟型酒店鼻祖在華前所未有的擴張速度，用其亞洲區首席副總裁齊達威的話說，在中國，宜必思已經走過了“摸著石頭過河的階段”。

事後回顧，人們總是把宜必思進入中國歸因於保羅·杜布呂（Paul Dubrule）的戰略眼光。2003年，這位雅高集團的創始人之一在結束了自己在西部四省的一次自行車之旅後，向當時雅高在中國的負責人張尚稚抱怨“找不到一家宜必思可供休息”，後者隨即開始了將這個世界最大的經濟型連鎖酒店品牌引入中國的操作。2004年，宜必思投資3000多萬的第一家酒店出現在天津泰達工業園區，第二家，就放在了保羅·杜布呂遊曆過的四川。

拋開故事中的偶然性，對於宜必思來說，2004年這個時間點的選擇可謂搶盡先機。其時，在中國的高端酒店市場，雅高的表現並不如老對手萬豪與洲際，而這兩家在經濟型酒店領域並無行動，而當時的國內經濟型酒店中，隻有錦江之星初具規模。按照宜必思當時的計劃，在2008年之前，將在中國建立50家宜必思品牌酒店，按照每家酒店3500萬元人民幣的標準投入資金計算，50家酒店的資產總額將達到2億美元。

然而，這個計劃並沒有實現。2007年年底，宜必思中國隻完成了9家的開店任務，當時，包括如家、7天等國內經濟型酒店品牌陸續出現，在資本的助推下加速擴張，宜必思的市場份額不斷萎縮。根據今年6月中國三星經濟研究院的報告顯示，在中國經濟型酒店市場中，宜必思的份額隻占1%。

可以說，2009年以前，在全球擁有800多家酒店的鼻祖級品牌宜必思，對於不斷膨脹的中國經濟型酒店市場一直保持著慢行的態度。當時的CEO、如今已經離開宜必思的張尚稚曾多次在接受采訪時表示，對經濟型酒店的擴張速度，要保持“謹慎”。

“我認為在中國要取得成功有兩種方法，一種是數量上的，一種是質量上的。當地品牌很多在數量上盡量地擴張，擴大它的酒店網絡規模。而宜必思選擇另外一條路，我們在質量和管理上取勝。”宜必思亞洲區副總裁齊達威說。

宜必思的“慢行”，被中國三星管理研究院歸結為追求“高附加值、高性價比”的差異化戰略。自2004年進入中國以來，宜必思堅持投資自營方式，一直堅持在華投資並同時進行管理，全部直營。每一家宜必思酒店，從買地皮、設計、造樓到運營都由自己一手包辦。為塑造“高附加值、高性價比”的品牌形象，宜必思還追求服務的細節，例如在員工手冊中規定員工與客人對話時，第一句話和最後一句話必須由員工說出。

事實上，相較於善於圈地的國內同行，宜必思的長處就在於運營管理經驗，這並不意味著要盡可能的給出更多高附加值的服務，而在於把握“服務”與“經濟”之間的微妙平衡。

20年前，宜必思的市場經理帶著20多項建議對保羅·杜布呂，說“這是我們需要為顧客增加的服務”，所有的分公司都為這些絕佳的建議高興得鼓掌。保羅的回答則是：“不錯，的確非常有趣，但對我來說都是無稽之談，我們需要在房價上提升15法郎來分攤這些成本，顧客會願意多付15法郎嗎？”

當眾人給出否定的回答後，保羅總結說：“而我們將會減少利潤，還有可能造成赤字，所以這些都是沒用的，事情不應該這樣做。你們必須明白，自己將會獲得什麽收益，也許是對員工更加有益，也許你能引入住率的上升多賺幾法郎，或者是顧客滿意度得到提升，但是你必須有明確的測量方式。”

沿著這樣的理念，宜必思在中國推進著直營店的建設。不過，宜必思的特許加盟模式在中國已經進入了倒計時的階段。

事實上，宜必思的母公司雅高集團對特許加盟形式並不“排斥”，在全球範圍內，雅高將近有一半的酒店都是特許加盟的形式。

“我們計劃第一家加盟的酒店是在明年開業，選址在北京。”齊達威說，在他看來，宜必思的加盟方式並無特別之處，但加盟酒店和必須與宜必思其他酒店保持一致，也要進行ISO9001的認證，還可能以神秘顧客的形式對其進行考察。 (本文來源：21世紀經濟報道 )