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進入中國時，IBM其實正在經曆一場財務危機。連年虧損，累計已經超過了160億美元。當時的一把手郭士納，想了很多辦法，開始推行一攬子改革策略。
1997年，IBM實現了扭虧為盈。當年的聖誕節前夕，任正非拜訪了很多IT巨頭，其中就有IBM。和其他企業不同的是，IBM沒有對這個外來者提防，而是花費了整整一天，給任正非講項目管理。
正是這份毫無保留，讓IBM收獲了中國的第一單管理谘詢生意。他們很快拿出了方案。向華為派出70位顧問，按級別分為300美元、500美元和680美元，計時收費。5年合同期下來，差不多得要：
20億。
1998年的華為，全部的銷售額不過才89億人民幣。但華為眼睛都不帶眨一下，爽快答應了。
任正非說，IBM提供的改革輔助，是雙美國鞋：
就算削掉腳後跟，也必須要穿上。
IBM給華為開出的藥方，叫集成產開發，簡稱IPD。原來，華為的研發部門是獨立且分散的，改革後，研發成為市場主導下的環節。
當時的華為已經有了2萬員工，而因為強硬的改革，光是芯片研發部門的員工就流失了三成。
在IPD的推動下，一個全新的部門在華為誕生了。營銷工程部，直屬於市場部。這意味著，華為研發的方向：
將由市場需求引領。
推進IPD的時候，華為的3G研發已經投入了2年。當時，2G還是主流，3G研發是一場未知的冒險。但IPD讓這場冒險，變成了路徑清晰的流程。
