我是如何學會忘記恐懼並愛上衰退的«轉載»

我是如何學會忘記恐懼並愛上衰退的

原文: http://www.edimsum.net/archives/vagabond/2009/01/ioececinaiuecoe.html
文 記者 張亮

本文發表於《環球企業家》2009年1月上創新特刊

1876年，29歲的托馬斯8226;愛迪生搬到了新澤西，在那個叫門羅公園的地方，他開辦了自己的實驗室。

這是美國結束南北戰爭以來最艱難的時刻。隨著1873年維也納交易所的破產，一場席卷歐美、長達23年的經濟危機開始了。在此期間，美國有超過1/4的鐵路公司宣告破產，很多地方的人們甚至改花銀子而非美元。

尚未及而立之年，愛迪生已算得飽經滄桑。此前的五年裏，他隻是一名獨立發明者，但其電報技術已經讓他和當時美國一些主流公司搭上關係。準確的說，他被它們一次次欺騙：西方聯合公司無償了占用其電報技術，而大西洋及太平洋電報公司在許以其3萬美元現金、7萬美元股票之後，又把那些後來一度價值25萬美元的股票騙走了。
位於門羅公園的兩套大屋對於愛迪生是個全新的起點。在這個被視為曆史上第一個專門用於持續的科學研究及產品開發的工業實驗室裏，他先後創造出了基於碳粒送話的電話、電燈、電力傳輸係統和熒光透視法。這也為他贏得了一個流傳至今的名號：“門羅公園的巫師”。

一場巨大的經濟危機＋一個不折不撓的天才＝一係列偉大的創新？

即使所有人都會指出這個等式未免武斷，但在接下來的兩年裏，人們仍會一次次重複一些曆史掌故：微軟和蘋果電腦分別成立於1975年和1976年，正是美國飽受石油危機之痛時；而在2000年網絡泡沫破碎後，穀歌找到了行之有效的商業模式，並享受了低調成長的三年時光；甚至，在中國，如果沒有2001 年至2004年的資本壓抑時期，騰訊和百度也很難在眾目睽睽下長成龐然大物……

在今天這個投資者的手就像19世紀末那些興建不久便被遺忘的鐵軌一般冰冷的時代，每一根劃亮的火柴都會告訴你：沒有什麽時刻比經濟危機更適於創新。享樂主義結束了，競爭減弱了，大公司們暫停了不計代價的擴張，你的員工也不再去每隔5分鍾看一下股價，或用上班時間不停尋找下一份能許以他大筆期權的工作。這些景象似乎都預示著，富有誌向的創業者們終於可以相對從容的專注於自己手上的工作，而下一家穀歌正在化蛹為蝶的蛻變途中。

別滿足於此類自我安慰。如果你想成為一名真正的創新者，首先要清楚，迷思與迷信從來不是創新的真正起點。沒有任何外力能幫你營造一個更好的創新環境，經濟危機也絕不等於“黎明前的黑暗”——這場自“大蕭條”以來最劇烈的經濟衰退，注定會讓很多企業畫上命運的休止符。

如果說經濟衰退真正意味著什麽，它隻是一些沒有人能夠坦然麵對的困難。它意味著那些曾經熱賣的產品、行之有效的商業模式和風光無限的品牌會失效。它是恐懼、是絕境、是分水嶺。它將不願變化者和敢於前行的人區隔出來。在這個冷清時期，隻有停下依靠慣性的思考和行動，隻有繼續懷抱希望，以克服恐懼後獲得的勇氣穿越經濟不景氣的陰霾，才能生存下去。而這種生存本身就稱得上創新。

你是誰？

讓我們重新回到愛迪生的故事。

那個執著的天才在蕭條之中與靈感的助產婆一次又一次不期而遇的故事，其實並非流水線般順暢而確定。

進駐門羅公園之初，愛迪生及其研發團隊表現得異常興奮，似乎很快就能迎來一些關鍵突破。他們給自己羅列了一份“項目列表”，其中包括：能夠發音的電報係統、穿越大西洋的雙工電纜、電力筆和電力油印機、電力紡織機、電力剪刀、人造鳥、人造玫瑰和可反複使用的雪茄……

這些被稱為“無賴們”的年輕人在很多房間的牆上釘上約書亞8226;雷諾茲的名言：“為了逃避真正的思考，人們是不惜采取任何手段的”。他們把屋子裏所有的鍾表都拆掉彈簧，以示不願成為被機械度量的時間的奴隸。他們喜歡自己規劃時間：愛迪生經常連續工作24小時，偶爾在桌子下麵睡上一小會兒，然後再倒頭大睡 18個小時。
但這種高強度的工作並未立即見效，反而帶來了漫長的疲倦與疾病。愛迪生一度不得不放下工作，獨自一人去洛基山休假，觀看日蝕。

直到1878年9月，愛迪生才迎來了一個“如蒙神啟”的時刻。坐在一列火車上，愛迪生突然想到：有沒有可能構建一種網絡，為某一個區域的所有電燈供電？比如，整個紐約？

希望以電燈取代煤油燈的想法從1800年之初便已有之，理論上，愛迪生並非解決這一問題的最佳人選。當時在歐、美均有科學家也在研發電燈，而愛迪生過於宏大的目標被認為是最不切實際的。而且，他缺乏很多成功的條件：他連如何製造一隻近乎真空環境的燈泡都不會。在摸索過程中，他甚至將1827年已經提出的歐姆定律重新在實踐中驗證了一遍。不過，對此，愛迪生有個說法：“我甚至不願意了解歐姆定律，這會影響我繼續試驗。”

的確，他的成功，很大程度上正來自於這種極度樂觀主義與異常謹慎的落實的結合。在他之前，有太多的人嚐試了幾種製作燈泡的方法之後便告放棄，但愛迪生以一種異乎尋常的堅持一路解決了所有問題：不知道如何靠傳送電流在電極之間製造燈光？先找到可以導電的燈絲；不知如何準確測度電壓、電阻和電流？愛迪生便招聘了一名畢業於普林斯頓的數學家；高電阻的實驗總失敗？就轉向測試低電阻的可能；不會製作燈泡？他就在報紙上發招聘啟事，最終找來一名德國吹玻璃工……
直到展開這一項目一年之後，1879年10月，愛迪生們才製造出一個碳絲燈泡。而他完成電力傳輸係統的開發，則是1882年的事情了。

這五年的投入與成果與1873年的經濟危機有多少直接關係？難以定論。但至少，愛迪生從未因為外界經濟環境的變更而放棄自己的目標，同樣，他也不會因為自己試驗過程中的挫折而沮喪。

類似的人與事仍可枚舉。1929年“大蕭條”來臨時，菲羅8226;法恩斯沃思正在舊金山的一個倉庫裏開發電視的原型機，當他的投資者跑來叫停時，他的整個團隊立即表示寧可放棄收入也不願停止工作；雖然在1928年底，第一部以米老鼠為主角的動畫已經上映，沃爾特8226;迪斯尼並未就此止步，在大蕭條期間，他繼續創作了一係列新形象，其中包括唐老鴨和三隻小豬；也是在“大蕭條”期間，當其對手紛紛裁員，托馬森8226;沃森將自己掌舵的IBM從300人擴張至7000人，創立了研發中心，甚至收購了一家名為電氣打字機的公司。

究竟愛迪生、迪斯尼和老沃森們受益於經濟危機帶來的競爭減弱、市場告別浮躁時期，還是他們隻是堅持在任何局麵下堅持自我？答案很可能是後者。
美國著名風險投資者保羅8226;格雷姆認為，從他的投資公司的結果來看，衡量一家公司能否成功的指標中，創業者本身的組織遠遠比經濟環境因素重要的多：“也就是說，成功的關鍵在於‘你是誰’，而不是‘我在什麽時候做’。”
也許，你也應該在這個時刻重新問一問自己：你是否發自內心、無論任何條件的，願意從事一次創新行動？

做正確的事

另一個問題是，究竟在經濟低穀時期應該做什麽？這是一個頗為開放的話題，毫無疑問，它並沒有唯一正確的答案。

不過，在過去10年中，穀歌在2000至2003年網絡泡沫破碎期間高速生長，以及幾近破產的蘋果在同一時間段裏破殼重生，堪稱此類情況的典範案例。

穀歌的經驗在於，它充分利用了信心流失的時期，從後進者——它被視為美國第13家主流搜索引擎公司——逐漸超越前麵的對手們。當Goto、 Inktomi、Infoseek和Alta Vista們因為資本市場的雪崩而手足無措時，穀歌則進入了低調但缺乏阻礙的成長曲線中：它從升陽公司聘請了埃裏克8226;施密特任CEO，從Goto那裏借鑒了競價排名的廣告係統，並將技術門檻充分提高。可以想象，如果將穀歌的成長期挪至1997-2000年，或者2004-2007年，它都會遭遇更多資金充裕的競爭者，微軟和雅虎也不可能忽視它的蓬勃發展。

蘋果的案例則更為複雜。這家成立與1976年的矽穀公司，在1984年即登上了公司命運的巔峰，但在之後的十餘年間挫折不斷。雖然1997年公司創始人史蒂夫8226;喬布斯的回歸，以及他主導推出的iMac一度令蘋果複蘇，但在2000年下半年，它重新陷入了危機之中。

這在一定程度上，因為公司作出了一些錯誤的決策。

2000年之初推出的G4 Cube，是一款被喬布斯寄予厚望的產品——據說1984年他被驅逐出蘋果之前，就希望打造一款類似概念的作品——但它也成為了蘋果曆史上最失敗的經曆之一。這款被定價於3000美元的如冰塊般清涼的產品，被預期為每個季度可以賣出20萬台，但蘋果在2000年9月那一季度隻賣出10萬台，12月那一季度隻賣出2.9萬台，而次年三月那一季度隻賣了1.2萬台。

另一個問題是，蘋果在2000年7月改變了針對校園市場的銷售策略，由分銷改為直銷。這一決策的出發點並不算錯：連續兩年被戴爾電腦在校園市場超越後，它開始思考完全依賴第三方銷售是否在傷害自身的利益。但也沒有比這更糟糕的時機了：蘋果通知分銷商們6月結束時他們將收回銷售權之後不久，納斯達克便在2000年4月遭遇崩盤。經銷商人心惶惶、消費者購買力急墜，讓銷售的交接工作進行的幾位不順利，也在一定程度上的確影響了蘋果的收入。

到2000年12月底，蘋果當季收入不過10億美元，比前一年同期下滑了57%。同時終止的，是喬布斯複出之後連續11個季度的贏利表現。另一個壞消息是：其電腦在美國的市場份額也跌到4%這一低點。

遇到這種情況，第一選擇是什麽？絕大多數CEO會給出裁員、縮減成本的答案。但這不是喬布斯的選擇。

雖然在矽穀中始終流傳著喬布斯隨意開除屬下的傳說，但他在公司陷入困頓局麵時對公司員工持以懷柔態度，說明他終歸是重視人才的。當然，讓他有此底氣的是，蘋果早已做出了應對市場變化的儲備：1997年喬布斯就任時，公司隻有2.8億美元現金，到2001年初，這個數字變成了41億美元。

在有條件作出中長期規劃的情況下，蘋果將其行動手冊分為幾個層次：首先，按照原計劃推出產品，期待2001年市場能夠回暖。同時，做好兩手準備，即便市場變化速度慢於預期，公司也要保持盈利。其三，不放棄尋找未來增長點的機會。
2001年1月，喬布斯發布了采用鈦金屬製造機殼的Titanium PowerBook。這一產品更迭被證明是正確的，它不僅立即成為熱賣產品，也在設計語言上奠定了此後7年裏蘋果高端筆記本的風格。

與此同時，蘋果開始了為數字打磨流程的後台功課。具體的方法是，砍掉1/3的產能，在2000年12月那個季度將電腦發貨量降低到隻有65萬台，按照公司COO蒂姆8226;庫克的計算，這樣可讓流通於銷售渠道的存貨減少至30萬台，這相當於大約五周的需求。雖然短期內，公司的應收賬款減少，但蘋果也是在此期間完善了自己的供應鏈管理，縮短了產品的周轉周期。

當然，還有一些影響更為深遠的決策。比如，日後成為21世紀最熱銷的電子產品iPod的研發始於2001年初，而被視為顛覆了整個行業銷售手段的蘋果專賣店，則在2001年5月中旬在華盛頓首次開張。如果說梳理後台讓蘋果足以度過寒冬，這兩個基於長期考慮的決策則將蘋果帶入了其曆史上最輝煌的一輪高速增長期。

不要忘記，在iPod推出之時，其相對高昂的價格也收到了市場嘲笑。人們很難想象，在資本市場黯淡時期發布的這款純白色的音樂播放器，竟然要399 美元，於是有人將iPod成為Idiot Priced Our Devices（白癡給我們的產品定了價）。而在戴爾的直銷之風席卷整個PC產業之時，蘋果推出勢單力孤的體驗店，也仿佛唐吉珂德挑戰風車之舉。以至於《商業周刊》以非常直白的題目表明了自己的不看好：《抱歉，史蒂夫：讓我們告訴你蘋果店為何會失敗》。

當然，在事後以今天的成敗回過頭去評判喬布斯當初的決策，無法做到足夠公正。但在2001年接受《財富》雜誌專訪時，喬布斯的一些觀點足以證明，他並沒有被市場的低潮而嚇壞，相反，他非常知道什麽是自己應堅持的。

天平的一側是效率：“我真得為蘋果所沒有做的事情而驕傲——就像那些蘋果已經做過的事情一樣驕傲——因為從我回歸後，它不再浪費資源了。”天平的另一側則是創新：“很多公司善於賺錢，但很少有公司精於開拓新空間。”
效率和創造力如何平衡，正是創新者最大的挑戰。至少，在經濟衰退期，資本市場對於效率的預期已經被打至穀底，決策者有著相對從容的空間解決一些長期問題（像喬布斯所做的，改換營銷模式、梳理供應鏈），但能在整個市場信心低迷時依然有勇氣開創獨特的產品線和商業模式，需要著足夠的自信與長遠的思考。

不同步的周期

在其1997年的名著《創新者的困境》中，哈佛商學院教授克雷頓8226;克裏斯騰森已經非常精確的界定出了那些靠慣性保持創新——比如產品的持續升級與改善——的公司會遇到的三點挑戰：第一，突破性的技術誕生時往往不能帶來巨大的利潤；第二，突破性的技術往往出現在以往不重要的市場；第三，突破性的技術通常不能率先被主流用戶接納。

如果這三點可以被歸納，那就是，技術本身的演進和主流市場的節奏是有所不同的。換句話說，經濟的低潮期並不等同於科技的低潮期。

接受《環球企業家》專訪時，比爾8226;蓋茨的接班人之一、微軟首席研究及戰略官克瑞格8226;蒙迪表達了一個觀點：科技業的發展就像一座不停注入水流動大壩。來自於公司、研究院甚至普通開發者的各種技術成果，會匯集到一起，逐漸水漲船高。在通常的情況下，人們會打開閘口，將水流釋放為動能—— 一些科研成果變成了日進鬥金的科技產品。但真正顛覆性的時刻，是水漫過整座大壩時：即新技術顛覆了傳統技術。在微軟的曆史上，第一座大壩是操作係統，而核心的產品是字處理軟件和表格處理軟件，等到了以TCP/IP為基礎的網絡時代，新的核心產品就變成了郵件係統和瀏覽器。
在蒙迪看來，第三座大壩仍在蓄水過程中，沒有人準確知道它是什麽，更一時無從判斷什麽將是它的核心產品。

這種不確定性，正是你不能在經濟衰退時期放棄的重要原因。正如矽穀的投資者最愛說的，“好點子很廉價”，在科技史上，幾乎沒有什麽想法是某一個人獨享的。甚至可以說，所有的重大創新都是某一個階段多個人、多家公司共同發現的：牛頓和萊布尼茨各自發現了微積分；達爾文和阿爾弗萊德8226;拉塞爾8226;華萊士分別走向了進化論；1773年，卡爾8226;威廉8226;舍勒在瑞典的烏普薩拉發現了氧氣，一年之後，英國人約瑟夫8226;普利斯特裏得到了同樣的結論。在愛迪生發明電燈前後數十年裏，太多人從事著同樣的探索；而菲羅8226;法恩斯沃思在美國西岸開發電視時，美國東岸也有一個團隊進行著同樣的工作……

這就意味著，當你在接下來兩年的某個時刻喪失了繼續前進的動力，不妨想一想，在北京或班加羅爾或矽穀的某個角落裏，有人正在從事著和你那個雄心勃勃的想法完全一樣的創新努力。你是否依然認為在經濟衰退時放緩腳步是個明智之舉？

由 張亮 發表於 January 5, 2009 11:43 AM