在卸任春秋航空董事長一職7年後，春秋航空的創始人王正華，最近又把手中的絕大部分股權，贈與了其長子王煜。
春秋航空（601021.SH）近日發布公告稱，收到控股股東上海春秋國際旅行社（集團）有限公司（下稱“春秋國旅”）及其一致行動人春秋包機的通知，春秋國旅、春秋包機的股東王正華、王煜、王煒已簽署股權贈與協議，約定王正華將其持有的部分春秋國旅和春秋包機的股權贈與給王煜。
出生於1944年的王正華今年剛滿80歲，王煜是其長子，如今也已54歲，王煒則是其次子，比王煜小五歲。
在股權贈與實施前，王正華、王煜、王煒分別持有春秋國旅32.3683%、21.5788%、10.7894%的股權，以及春秋包機25.91%、17.27%、8.64%的股權。
股權贈與實施後，王正華、王煜、王煒分別持有春秋國旅1%、52.9470%、10.7894%的股權，以及春秋包機1%、42.19%、8.64%的股權。
這意味著，王正華將其所持有的大部分股權，都轉讓給了長子王煜，自己隻留了1%，次子王煒的持股比例則保持不變。
事實上早在七年前，當時73歲的王正華就選擇逐漸淡出具體的經營管理，將航空板塊的業務交給大兒子打理。2017年3月，王煜正式接替王正華在春秋航空董事長的位置。
“去年公司的其他管理層就對我說，你的大兒子都47歲了，總不能讓他60歲才接班吧。”對於辭去春秋航空董事長職位的原因，王正華當時對第一財經記者如此回應。
如今，王煜又成為春秋航空母公司春秋國旅的最大股東，同時也是春秋國旅的董事。王正華則仍是春秋國旅的董事長，其次子王煒擔任春秋國旅的總裁，主管公司旗下的旅遊業務，同時擔任春秋航空的董事。
一直以來，春秋國旅旗下都是航空和旅遊兩大板塊，隨著管理權和股權的陸續變更，一手創建“春秋大業”的王正華的交棒之旅，也越來越明晰。
王正華談為何放權棄股
3月1日下午，在春秋航空辦公樓昏暗的樓道裏，記者遇到了剛剛開會結束的王正華，雖然頭發已經花白，但精神依然很好。
“我現在就是做些雜七雜八的事，航空是王煜幹，旅遊是王煒幹。”王正華笑稱，平時自己會種種樹，打打太極，研究研究元宇宙。
目前，王正華依然是春秋國旅和春秋航空的董事，他所指的“雜七雜八”的事，其實很多跟未來有關，比如親自組建了幾個小團隊來研究元宇宙，區塊鏈，以及景區的經營和管理。
“作為集團的一把手，我還是會去想未來，”王正華說，“我一直說做一把手不要想今天，主要的精力是想明天，尤其在戰略上，
用70%的精力想明天，10%的精力想未來，20%的精力處理今天的事。”
盡管已經將航空的董事長和集團的大部分股權轉給了兒子，但王正華說他這個春秋國旅董事長的位置還是會一直做下去。“我跟他們說過，公司所有的大政方針，重要決策，還是要我同意，其次，主要幹部的任命也是我要知道，我有知曉權和提出意見的權利，但最終決策還是他們來做。現在我已經把所有的責任落實到了兒子身上，自己會逐步往後退。人永遠是會老的，會有糊塗的一天，不要等到糊塗了才想到交接，那就晚了。”
而對於最近將自己的大部分股權也轉贈給兒子，王正華稱也是同樣的考慮，“不要真的等到你不行了，再來搞股權的事，那就容易亂。70歲以後我就感覺自己的體力和精力都不如以前了，那時候我就決定要把企業進行平穩過渡交接，現在把股權也交接了。目前看來，我兒子幹得還是可以的。”
傳承：“夠用就好”的成本控製
王正華對兒子的滿意，來自於春秋航空的亮眼業績。根據剛剛發布的業績預告，2023年春秋航空預計盈利21億-24億元，不僅相較2022年大幅扭虧，也是國內賺得最多的航空公司。如果跟自己相比，春秋航空2023年的淨利潤也已經超過了疫情前的2019年。
這是長子王煜作為春秋航空董事長的第7年，帶領春秋人取得的成績。
“23年國內市場已經恢複到了疫情前，我們在成本控製上也有了進一步的提升，”對於2023年的三大航還在虧損，春秋航空卻已經大幅扭虧的原因，王煜這樣對記者分析。
航空並不是王煜的第一份職業。學鐵路專業的他第一份工作是在鐵路係統，之後又去美國讀書，當時父親隻給了他5萬元人民幣。
“在美國的8年我沒有再給他任何錢，回國後不僅帶了兩個碩士文憑回來，還自己賺了2萬美元。”王正華那時就對自己的兒子很滿意。
回國後，王煜也沒有直接進入春秋，而是在羅蘭貝格、畢博、翰威特等多家谘詢公司做了七年後才開始參與春秋的經營管理，擔任春秋航空的副總裁。
那時候的春秋倡導的就是“摳門”文化，王正華常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。
對於父親的節儉文化，王煜的理解是“夠用就好”，比如，他覺得自己開一輛POLO車上下班就夠用了，後來為了接待客戶才換成了一輛帕薩特。再比如去倫敦參加國際航空論壇，他和父親一樣會乘坐經濟艙，會後也會和同事們一起搭地鐵、住地下室。
7年前從父親手中接過春秋航空董事長的帥印後，王煜的辦公室也一直沒有任何改變——一間不到20平方米的房間裏，緊湊地擺放著三張桌子，並不怎麽平整的大門上還標著“副總裁”的字樣。自2008年作為副總裁加入春秋航空時，王煜就在這間“簡陋”的房間裏辦公，另外兩張桌子屬於公司總裁王誌傑和他的弟弟王煒。
這也是春秋航空所有高管共同的工作環境：狹窄的走廊上常年光線暗淡，實在太黑了也最多開首尾兩盞燈。
這樣的“省錢省到骨頭裏”的理念，也深入春秋日常的經營管理。作為國內首家低成本航空公司，疫情前與行業平均水平相比，春秋航空的主營業務成本低62%，管理成本低50%，財務成本低60%，營銷成本也比行業平均水平少78%。這也是春秋能夠提供平均比全服務航空便宜30%的機票的底氣。
王煜接手後，對成本控製的要求有增無減。疫情以來，春秋航空在成本節約上下足了功夫，包括持續改進算法，提高組環排班效率，推遲不必要的成本和采購，管控措施每三個月做一次調整等。
“現在越來越多的航司都在采取我們這種方式，在運行中追求更低的成本，我們也在不斷求變求精，用更好的手段來降低成本，通過智能化，信息化來提高效率，”王煜告訴記者，“比如公司的收益管理係統，通過研發自動調倉，在航班增加的情況下，就可以做到人不增加或者少增加。疫情後燃油成本大漲，但我們的扣油成本卻比2019年低不少。”
突破：用數據做決策和精細化管理
每次接受記者采訪，這位市值已超500億的上市公司掌門人，都是一貫的溫和而內斂。作為王正華的長子，王煜的言談舉止讓人絲毫覺察不到“富二代”的優越，抑或是“創二代”的激進，甚至有多位春秋的老員工會評價自己的新老板，沒有“王老總那麽霸氣”。
但王煜其實也有自己的想法和執行力。在傳承父親將成本做到極致的同時，他更傾向通過提高效率來“降本”，所以在精細化管理方麵比父親抓得還要細。
比如在提高航班正常率和飛機利用率這件事上，王煜就親自牽頭各部門製定細致的kpi指標，並不斷跟蹤執行結果。
“航空公司猶如一架精密儀器，準點率則體現了一個公司的管理水平，有時候多做一步，改變就會很多，”王煜說，“比如我們發現國際航班客人遲遲不登機的情況很多，分析數據後發現女性乘客更多，主要是在免稅店買東西，於是我們就派人守在免稅店提醒客人，這種人海戰術很有效。”
一如通過數據分析解決國際航班的延誤問題，在谘詢公司工作多年的王煜，很喜歡通過大數據來評估企業的各項業務情況並據此做出各種決策，比如對於春秋飛機上設置的商務經濟座，他就要求通過數據表現來分析怎麽進一步優化，如何通過調整商務經濟座的產品內容，滿足商務客人更多的需要。
“我們的理念差不多，但管理風格上我更喜歡通過數字做決策，他更多的則是企業家的感覺，”王煜這樣描述自己與父親的不同。
在日常的經營管理中，王煜也有跟父親不一致的時候。比如王正華在交出春秋航空董事長職位時就曾告誡兒子：“不要急於創新，不要急於做大。”到現在，他依然希望春秋航空應該發展慢一點。
“一個企業發展隻求他的存在，不要在意他的速度，但他們現在還是很在意速度，所以我老是跟他們潑冷水，”王正華告訴記者，做企業要集中力量把現在要做的事情做好，要好上加好，就要保持一定的精力，體力，資曆和財力，如果發展太快了，精力就會顧不過來。“所以我會建議王煜發展慢一點，多花點精力研究明天，研究未來，研究新的模式，新的市場，新的競爭對手，但如果他們一定要幹的，我反對三次無效，就還是會支持他們去幹。”
關於公司的發展速度，王煜確實覺得現在還是慢了些，因為疫情這兩年並沒有引進多少飛機。
“中國民航在疫情前的2019年就已經降速到個位數了，但我認為我們可以比行業平均速度再快一點，”王煜對記者說，“這主要是基於春秋航空的定位考量，我們的客源主要來自旅遊和探親訪友，在個人出行的市場需求方麵，我認為還是兩位數增長沒問題，中西部地區還有很多人沒有坐過飛機，他們的出行需求也很大。”
而對於父親“發展慢一點”的建議，王煜這樣回複：“我們不會超過能力做事，發展也要賺錢，不賺錢肯定不行。”