柳傳誌寫給楊元慶的信：你到底還缺什麽？

　　人們都知道楊元慶是柳傳誌的弟子。當年柳傳誌把自己提攜的外來人孫宏斌撂倒之後，大概就像老毛於老劉，心有千千結。但聯想的事業總得後繼有人，柳傳誌總得找個接班的。從1994年他寫給自己的學生楊元慶的信，就可以見到師傅對徒弟的那種渴望、培養和苦心。
 
  
　　元慶：
   
　　來香港後，雖然任務繁重，但對你的情況仍不放心。自我檢查後，覺得這幾年和你溝通少，談的都是些你要解決的具體問題。客觀原因是你和我都忙，主觀原因是沒有特別注意我們之間溝通的重要性。我想利用邊角或休息時間寫信給你，用筆談的方式會比較冷靜，但我也不想很正式，隻是拿起筆想到哪兒就寫到哪兒，還是自然感情的隨意流露，未必邏輯性、說理性就很強，一次談不完，下次接著再談。
   
　　我喜歡有能力的年輕人。私營公司的老板喜歡有能力的人才主要是為了一個原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國營公司的老板除了這一條以外，當然希望在感情上要有配合。誰也不願找個接班人，能把事做大，但和前任關係不好。開句玩笑，找對象如果對方光漂亮(相當於能力強)但不愛我，那又有什麽用？
   
　　聯想已經是一番不太小的事業了，按照預定的計劃將發展到更大。此刻不對領導核心精心加以培養，將來一切都是空話。
   
　　那麽我心目中的年輕領導核心應該是什麽樣子呢？一要有德。這個德包括了幾部分內容：首先是要忠誠於聯想的事業，也就是說個人利益完全服從於聯想的利益。公開地講，主要就是這一條。不公開地講，還有一條就是能實心實意地對待前任的開拓者們——我認為這也應該屬於“德”的內容之一。在純粹的商品社會，企業的創業者們把事業做大以後，交下班去應該得到一份從物質到精神的回報。而在我們的社會中，由於機製的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不願意交班。我的責任就是平和地讓老同誌交班，但要保證他們的利益。另一方麵，從對人的多方考核上造就一層骨幹層，再從中選擇經得住考驗的領導核心。
   
　　另外，屬於“才”和“德”邊緣範圍的內容是，年輕的領導者要憑他的無私，和他對自己的嚴格要求，以及對他的夥伴的大度、寬容，自己有卓越的領導能力，還能虛心地看到別人的長處，不斷反省自己的不足等等。優良品質使人心服。你知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的隻有把自己鍛煉成火雞那麽大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麽大時，小雞才會心服。隻有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。當然在別的國有企業，都是上級領導欽定企業負責人，下麵一般都是心不服的，所以領導班子很難團結。我如果不提前考慮這個問題，而像一般國有企業一樣到時候再定，也不是過不去，隻不過在聯想進一步發展時，可能在班子問題上留下隱患。
   
　　我是希望向這個方向去培養你的。當你由CAD部調到微機事業部，並在當年就把微機事業部做得有顯著起色時，我的心中除了對事情本身成功的喜悅以外，更有一層對人才脫穎而出的喜悅。在你開始工作後不久，諸多的矛盾就產生了。我是堅決反對對人的求全責備的。如果把一切其他人得到的經驗硬給你加上去，會使得你很難做。我們努力統一思想，盡量保證環境對微機事業部的支持。事實證明了你的能力和不達目的誓不罷休的上進精神。
   
　　當事情進展到這一步，我應該更多地支持你發展優勢，同時指出你的不足，注意如何能上更高的台階。而你在這時候，應該如何考慮呢？我覺得應該總結出自己真正的優點是什麽？自己的弱點是什麽？到底聯想的環境給了你哪些支持(這能使你更恰如其分地看待自己的成績)？主動向更高的台階邁進要注意什麽？
   
　　當我心中明確了將來作為領導核心的人應該具備的條件以後，我對你要做的事是：1)加強對你的全麵了解。你自己也要抓住各個機會和我交流各種想法。不僅是工作上的，應該包括方方麵麵的。2)加強和你的溝通，使你更了解我的好處和毛病，性格中的弱點，“後腦勺”的一麵，這才能產生真正的感情交流。3)互相幫助。但更多的是我用你接受的方式指導你改正缺點，向預定的目標前進。
   
    以上的部分我是用了星期六的一個鍾頭和星期日的一個鍾頭寫的。馬上我又要外出了，我想信就寫到這裏。下麵是我想從你那裏得到的信息：1)你是不是真有這份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2)你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什麽？

柳傳誌
1994 於 香港

[蘇鄉門地]

好文！挺中肯實在的。 謝謝分享！

上下級之間的溝通確實微妙。 其實前輩們所擔心的被忽略和越位，
實質是取決於他們自己在任時，跟下屬間的溝通方式和親和程度。
居高臨下的指導而非坦誠平等的交流習慣，終究會造成雙方的猜疑
與隔閡，這點，用在家長孩子之間的溝通上也是成立的吧。