醒來！煤氣燈下沉默的羔羊（職場霸淩受害者日記）（九）數學邏輯，落井下石的Others

我是個理工女，有一是一，有二是二。在我的警告信中，像“溝通問題“，”組織管理“，缺乏”sounded-judgement“ 這些都是特別具有”主觀偏見“的指控。隻有一條”重大工作質量問題“是個實質的指控。我在一段很長的時間裏一直就在這個問題上糾結，反複自檢到底哪裏”犯了巨大的錯誤“？因為我是供應鏈計劃及運營經理，這個錯誤的界定可以小，比如說是沒有達到”最佳結果“，也可以非常大，比如說“造成巨大金錢損失”。

我整整想了一個月始終想不出來他說的問題出在哪兒，“這個重大失誤”怎麽就可以冠冕堂皇的寫在我的警告信中，以“我跟重要Stakeholder and Others”的名義對我的錯誤發出指控。

也是天可憐我，讓我無意間發現了真相。三月初，公司已經將我“移出“，做短期病假處理，發出了ROE。但是，當我查看ROE的最後工作日期時，發現沒有考慮到我的未用年假，跟公司HR溝通要求這些”未用年假“要補發工資給我。HR要求我上”員工網站“，download我的年假記錄證明給他們看。於是我登錄進了”員工網站“。

那時候，可能我的直屬老板覺得我已經被公司“移出“了，所以就submit 了所有他認為是”罪證“的files, 包括其他員工對我的所有”反饋“。 正常情況下，這些反饋我自己是看不到的，但是，因為我的”狀態“已經處於”移出“，我反倒是全都看到了。

一共有10條反饋，其中8條都是對我極為正麵的反饋：

比如，我們最大客戶的Sales說：我不知道，這件事或者那件事是不是屬於……(我) 的職責範圍，但是，隻要有了問題，第一個就會想到要問我，因為我總是會在第一時間幫助解決或者積極的尋求解決方案，這對於他們sale極為重要。

再比如我們的客服經理說：…..(我)總是懷著極大的耐心跟合作態度跟她的部門協作，即使在大家都認為“要放棄”的時候，還會堅持不斷的改進，永不放棄的精神讓她備受鼓舞，特別榮幸的跟我一起合作，總是能給她跟她的部門驚喜。

隻有兩條是極為“負麵”的反饋，全部來自財務，一個是新招的財務分析，還有一個是財務經理。這令我非常震驚，要知道財務這兩個白女人我一直以為跟她們的合作良好。

財務經理在過去4年裏會時不時在下午4，5點快下班的時候打電話給我，說：

我明天一大早9點跟CFO有個會，你能幫個忙，幫我跑個….報告嗎？

我從未拒絕過她，從未說過這不是我的工作雲雲。她以前也總說：我都不知道你是怎麽把這些數據從哪個數據庫裏挖出來的，還把他們怎麽關聯，加上各種Assumptions，what-ifs，變成Worst Case，Best Case。這麽多的數據，這麽多的格式，你是怎麽做到的，簡直Amazing.----總之，就是騙著我給她幹活兒。 我這個人吧，其實不怕幹活兒，我不看電視，不玩遊戲，不追劇，不愛運動，用我家先生的話說，除了愛幹活兒，沒啥愛好。有次朋友問我，你怎麽老加班呀？我真是好好想了想，覺得自己還真就特別的“無趣兒”，就喜歡在各種運營數據庫裏翻來翻去，把看似不相關的數據按process捋捋看能有什麽趨勢或者發現。這可能跟我曾經做過5年的關於Supply Chain模塊的consultant經曆有關，也是在摩托羅拉訓練出來的6sigma思路慣性。

新招的財務分析其實是替代之前休產假的，才來了不到5個月，我自己有兩個女兒，所以對“女生“特別好，特別照顧。她剛接手工作的時候，說她老板太忙，沒時間Training她。我專門多去了幾趟辦公室，把公司的產品線，Sales Channel，訂單類型，特點，主要KPI，主要數據庫都在哪兒一遍遍的講給她聽。我跟她說，不明白的，或者要什麽隨時給我打電話。

給前任財務分析比，這個白人女孩兒給我的感覺是比較懶，她的Budget Plan按理說是Monthly Review並且Update。 我會把基於Demand with Supply的運營計劃與之相比，找出Gap做出Action Plan。但是，她往往月結都過去兩三周了，Budget還沒Update。我問她，她就說來不及做，就用我的數。但是等我發現運營Forecast跟銷售預期不一致時，銷售告訴我，他們從財務拿到的數據。我回去問她，她好像又想不起來的樣子。我要求她發消息給銷售，也Copy給我時，她滿口答應，但是從來不Copy。這件事，我曾經反饋給我的主管，但是他已經是“存心要整我”，這些反饋很可能成了他“拉攏結盟”小團體的依據。

我發現她的這種“懶惰“，要求每次銷售收到她的Forecast，forward給我。在之後的會議中，我盡量講銷售，客服，財務跟運營相關人員全部邀請參會。但是這個後來被我老板說成是”Communication Issue”.

之所以要把這些“破蘿卜缸”的事原原本本的寫下來，就是想提醒“心思單純”的同胞，當你遇到這種情況千萬小心，對方或周圍的人會說你“太過敏感”，但是，相信自己的直覺。

這個”others”在反饋中說：我不能提供給她清楚的數據，要跟我澄清時，我說的會讓她越發糊塗，而且在年終計劃時，因為我提供給她的數據是錯誤的，導致了年終財務總結的巨大錯誤，我們事實上Fail了年終銷售計劃。

這些指控讓我簡直不敢相信自己的眼睛，因為我們的財務明明在12月29日最後一天宣布我們勝利達到2023年銷售計劃。1月第一二周，總部也表揚加拿大說勝利完成任務，大家都喜氣洋洋，“commission” 跟”bonus“計劃也發出來了。我曾經三次的問過這個財務分析跟財務經理，我們確切的2023年發貨量是多少。第一次，她們說，還在算，第二次說，有個匯率問題可能要耽擱下，第三次再問她們，就顯得支支吾吾的，還不高興。我是怎麽也沒想到，原來是她們算錯數。而且是在” “commission” 跟”bonus“計劃都發布之後，由總部核算出來的。

我老板把這個做為“重大失誤”跟財務合謀，把這“屎盆子”扣在我的腦袋上。

從8月底，我就開始每雙周將所有采購到貨期跟客戶訂單數量跟時間進行對比。提出Risk跟Action Plan，並且向DC發出產能要求。從12月起，我會每天跟蹤財務的“Gap—to go” 結合DC每天的發貨量，監督調整以達到完成年底目標。我從2019年就開始這樣的“年終追貨”，一直都達標。

2023年12月10號，的確是有一次，我發現財務發布的“ Units to go”似乎用的平均價格太高了。因為從我導出的數據上看，平均銷售價格在某一個”sales channel“上跟財務用的平均價格有很大的差異。我問她們這樣算出來的”units to go”會不會太低，要不要提高數量？她們回信說我導出來的數錯了。我Team上要求通話，想知道哪裏錯，因為都是係統導出。她們開始說沒空，後來我一直問，一個就回我說，你導出的“銷售價格”在這個特定的“sales channel” 裏其實的成本批發價。我接著問，那在哪裏能到處”正確的銷售價“。我們一起打開係統，發現那個Function，我沒有權限訪問。所以我就說，你們是財務，你們說發多少，我就保證DC的參能好了。

結果，她們搞錯了，就借著這個“緣由“說都是我”誤導“了大家。但是我老板特別愚蠢的是：他把”我的錯誤“還描述的特別”具體“，說我將”成本價“錯誤的當成了”銷售價“使得公司”Fail“了銷售目標。

先不說上麵的故事，就是從“數學邏輯“上講，這也說不通：成本價肯定比銷售價要小，對吧。把”錢換算成Units，分母小，發貨數據應該高對吧。就算是我“搗亂”，我們的錯誤應該是“發超了”而不是“fail”。這個是三年級小學生都知道的基本數學邏輯。

財務兩個大MBA，竟然在這上麵“扯這麽個謊”！ 她們是財務人員，做為財務，誠實難道不應該是第一最基本的職業操守嗎？

順著這條線我又發現了另一個”我將要落入的陷阱“—現金流問題。

我老板列出的另一個罪證是：我誇大“紅海運輸危機影響”把“個人感受“參雜進“客觀事實“—這指的是我在2024年1月4號根據當時的新聞：馬士基公司聲稱因為行經紅海船隻的集裝箱保費大幅攀升，考慮其全部從東亞出發運往北美的貨運全部改道經好望角，航程將延長10到15天不等。

我立刻抓出一個到貨分析報告，做了“what-if“分析，發現這樣一來，考慮53天的平均航程延長至68天，外加集裝箱周轉，港口擁塞的連鎖反應，外加我們現在的這個倉庫產能不足，不僅會影響3，4月份的訂單大量晚於預期交貨期，而且更要命的是，他之前集中一起發出的訂單將全部”擁擠“在五月底六月初的4個星期內到達。如果不馬上Review 並Reschedule訂單時間（入貨及發貨），我們會有嚴重的Cash Flow 壓力。

我記得我的報告是1月10號發出，要求財務，采購，銷售在辦公室一起開會，review並且討論我列出的幾點Solution的Action Plan （需要看具體數據，跟Assumptions）。

結果，這個會就成了一個鬧劇：我老板一邊開車一邊call-in（公司上班日，上班時間），一上來就說我數不對，我指給他我的數，問他的數，他說他開車“看不見“。財務經理翻白眼，第一句話說：你怎麽就弄了個”似是而非“的假設來嚇唬大家？（make everyone panic）.我解釋，發現財務經理開始翻手機，不耐煩，我直接跳到對銷售的影響，發現銷售經理沒來，我老板說他跟銷售經理apology啦，說我們沒提前檢查數據準確性。5分鍾，啥具體的數也沒看，航運海圖我都沒來的說，會就結束了。

會後，我越想越不對，我的Title 是一定要對Late Supply, Fulfil Rate, Inventory Flow  跟相關Cash Flow Risk負責的。於是，我給銷售經理打了個電話，我的想法是，銷售是整個供應鏈的頭，對他們最“切身利益‘的客戶訂單問題，銷售經理應該是”敏感“的。於是，在我的要求下，銷售經理同意參加”第二次會議“。

我發出會議邀請，我老板，財務各種case，我就不停Reschedule會議”務必一定要“再Review一次。終於，這個會在1月17號開了，我老板還是”邊開車邊開會“，而且就進來了2分鍾，第一句說，這個數他就是覺得不對，第二句說自己有更重要的事下線了。我給銷售經理breakdown對各個Key Accounts的影響，具體到主要產品，訂單貨值，發生時間，具體需要調整的訂單列表，最好最壞分析……其中，財務經理打斷我，問我有多少把握”這些risk真實存在“，因為她聽我老板講，聽收貨部的報告，沒有發現訂單晚到。我指出，他們現在的收貨是兩個月之前”已經經過紅海海域“的，而且，這可跟”蘇伊士運河堵了“不一樣，”蘇伊士運河堵了“，總有挖開的一天，這個”紅海危機“，要鬧多久是不可預測的。然後她翻白眼，說不確定的事，你說什麽。

我說，那咱至少看看“Cash Flow Risk“， 現在一月份，到五月底，從Lead time上看，現在采取行動還來的及，再拖就算想Reschedule也來不及了。她又翻一個白眼，說，你的數字要先通過你老板。

所以，我天天看，追了一個月的新聞，查了航海圖，給Halifax 港務局的資深海運專家朋友打了電話（我跟他的合作起始於上一家公司）分析了三天數據，列了三大篇Suggestion Action Plans， 預計要討論45-1小時的會，兩次加起來總共不超過10分鍾就結束了。

 

這還不算，還把這個當成我的主要“quality of work”—特別陰險的結合”警告信“上”責成90天改正“，剛好在 5月份可以”開除“我： 如果5月沒出現Cash Flow Issue，就是我一月份危言聳聽，開除我；如果5月出現Cash Flow Issue了，我的Title 難辭其咎，開除我，並且把責任嫁禍於我。

以他對我們“沉默的中國員工，模範少數族裔“的理解，我這90天為了保住工作還不得拚命工作，其中包括本來公司計劃的三月份上新ERP要做的testing，報告數據的Mapping（都已經在我的工作計劃中了）。他既可以”享受“這其中”繼續折騰我的樂趣“，又可以等待90天後”把罪責推脫給我“以獲得自己的脫責跟實現對我的報複“。 

 

多麽完美的計劃！

 

上主憐憫我，讓我病倒了，我通過“徹骨陣痛”，徹底從這個“之前完全不自知的陷阱中”脫身出來，我感覺自己就像是經曆一場“ 林教頭風雪山神廟” – 林衝因老天垂憐，降下大雪壓塌房子，看到真相逃出生天。我因病因人事部少付了工資係統“漏洞”而看清現實。

 

我工作31年，也經曆數次“辦公室政治”，知道“江湖險惡”，但是“險惡卑鄙到這樣”也真是大開眼界。