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華為製服美國的秘密武器來自美國
華為憑啥全球獨領風騷，原來是偷的美國的東東，但是管理技術而不是美國知識產權、專利技術。而且，嚴格說來不是偷的，是花了大錢(11年前的40億)買的-明碼實價(明媒正娶)，但是學得靠譜，學到家了。再一次表示是舶來品，但是絕對沒有偷。
中國工程院士倪光南有些亂彈琴，他最近在北大光華學院的年會上說聯想與華為這30年猶如“龜兔賽跑”。聯想估值曾一度是華為的5倍，而現在華為估值已是聯想的50倍。
至於為什麽聯想和華為出現了翻天覆地的變化。倪光南歸結為聯想“路線不對”、“知識產權0股份”，而華為做得都很好。
倪光南將蘋果公司創始人喬布斯、華為董事長任正非以及聯想集團創始人柳傳誌的個人股權進行對比。作為投入知識產權和資產的喬布斯最初擁有蘋果公司股權為45%，最後變為0.45%；投入資產的任正非最初在華為公司的股權為80%，目前變為1.4%；而沒有投入資產和知識產權、最初是副總經理的柳傳誌一開始沒有聯想股權，在股改後，其股權不斷增加，目前為15.9%。“一個沒投入知識產權和資產的公司高管，擁有那麽多股權，這在中外高技術企業中是很特殊的。”
倪光南把華為成功經驗一切歸於股權，有些顛倒是非，混淆黑白。實際上是多種原因導致了兩個公司的差異。人們在其他地方老早就作了精辟的總結，華為之所以能夠成功有很多因素作用。主要有以下六點：不上市，職工持股；大力投入研發，每年百億美金；技術上精益求精；企業文化，企業精神；先進的管理模式(原型是IBM的)；另外，銷售也是深入人心，顧客第一，向全世界進軍，全球遍地開花。馬來西亞M310墜機上就有三個華為銷售員光榮犧牲。
如果諸君有時間，建議你看看“華為三十年”，一本很好的書。華為成功的關鍵就是靠偷美國的東西，但是不是偷的人家的科研技術，也不是知識產權，而是偷的美國計算機巨頭IBM的真金。但是，嚴格說來，不是偷的，是明媒正娶。華為是花了血本，花了40億巨額投資，把美國IBM的專家雇來，同吃同住同勞動，以言傳身教的方式搞了五年之久。讓原來的研發係統更新成為與國際接軌的嶄新係統。
這個可不是一般意義的改革開放。是中國這個國家企業值得學習的模式。隻有到了西方取經，把人家的成功之處學習透徹，才能身體力行。才能把企業坐大。實際上，主要是讓新技術的開發成本降低，產品貨真價實，用之有效。市場穩定，如果不是美國的撒賴中國的華為不會有此磨煩。不過已經打敗了西門子等西方巨頭的華為，不會屈服，也不會被搞垮的。
任正非出身貧賤，是個布衣。父親是鄉村中學教師，在文革中被迫害，進過牛棚，當牛做馬。他本人當過兵，受盡了人間的種種磨煉，他是不會被壓倒的。看看吧，老任同誌來自於貴州大山，有大山的堅韌。他一輩子經過的失敗和挫折，比起現在的女兒逮捕一事不知要難過多少倍。在華為最困難的時候，幾乎要傾家蕩產了。在中國普通企業家是追逐最大利潤為目的，而他獨樹一幟，高瞻遠矚，很早就把新技術的開發和再生產的規模一直放在心上。慧眼識英雄，尊重人才，把牛人聚集在自己的身邊。盡管對近乎殘酷的勞動量有人詬病，但是華為人人基本上以自己的單位為榮，這種精神來之不易。
他對科研的投入可以說是血本無慮。中興之所以被芯片打敗，是沒有自己的東西。看看華為不僅有自己的麒麟芯片，還有傲視群雄的5G技術。無論西方采取什麽圍追堵截，甚至搞無賴，撒潑，也不可能搞倒中國華為。因為華為有“真才實學”。有讓其他國家聞風喪膽的當今創新。而且現在還在不斷前進。說老實話，華為就是以其人(美國人)之道，還治其人之身。
後悔了吧，美國。早知今日何必當初。如果沒有IBM的大力支援和無私無畏的幫助，華為也沒有今天。由此可見，華為的經驗也非常適用於其他中國公司。想發展現在學美國技術來不及了，要不去華為，要不去歐洲成功企業，比如空客試試吧。資本主義的企業管理還是有一定優勢和經驗的。
華為的海思麒麟980芯片，研發成本遠超3億美元，生產成本另算。花了二三十億人民幣研發一枚芯片，生命周期不過一年；明年新芯片上市的時候，就過氣了。
售價數千元的手機才是真正的工業時代奢侈品，相比之下神馬LV包包陀飛輪手表技術含量弱爆了。更要命的是，光投錢還不夠。技術研發不像去菜市場花錢就能買到雞蛋那樣簡單直接，看到回報。除了錢，還要有技術積累和各級別人才，才能拉起隊伍搞研發。那有錢有技術積累有人才總行了吧？很遺憾，就算有技術基礎的業界巨頭願意砸錢進入這個市場，很多技術也難以搞定。
手機研發難，難如上青天。在手機行業搞研發，資金、技術、經驗、人才、時間、耐心、意誌、堅持、運氣缺一不可，缺一樣分分鍾死給你看。所以任正飛不是一個一般=意義上的企業家，他很有思想，還有魅力，他強調文化，華為成功的後麵，文化是一個不可或缺的精髓。
總有人把做SoC說的像對著示意圖用膠水糊紙盒那麽簡單，覺得從ARM那裏買公版方案後扔給台積電生產就能做出自己的SoC，這種想法簡直就像以為自己看了幾遍梅西的過人錄像就會踢球了，能加盟巴薩踢歐冠。雷布斯投了不少錢做澎湃芯片，從S1上市到現在小兩年，S2也聽不到響動了。據說幾次流片失敗，每次四百萬美元，亮都不亮。自此之後，說華為搞SoC不過如此的聲音小多了。
英偉達和德州儀器都是玩了幾十年芯片，有各種人才還不缺錢的大拿，一樣因為搞不定基帶灰頭土臉地退出手機芯片市場。
高通是手機芯片老司機又如何，810芯片翻車的慘狀還曆曆在目。Intel搞桌麵筆記本服務器CPU幾十年，自家還有業界最強的芯片生產線，搞手機CPU一樣沒戲。
微軟也早就想進入手機行業，這位蓋茨大叔總算財大氣粗又匯集全世界的英才了吧？想從自己最擅長的操作係統切入，折騰了好幾年，結局大家也看到了。索尼更奇葩，明明自家有業界最好的CMOS和單反微單鏡頭ISP等全套成像技術儲備，音響技術也積澱深厚，偏偏自家出品的手機拍照和音質表現平庸。
如果你覺得華為那樣地下停車場電梯高鐵等地方都有信號，能打電話能上網是個理所應當的體驗，實現起來應該很簡單，不妨問問蘋果這事好搞定不——蘋果到2018年已經做了十年手機，最基本的信號問題還沒能力解決。果粉不是經常吹噓蘋果多有錢，技術實力多雄厚，用戶體驗多牛逼嗎，那請蘋果做個好用，哦不，能用的基帶出來給果粉湊合湊合呀。2G時代的體驗就行。
因此，失敗哪裏是成功他媽，失敗就是常態。
華為40億請IBM谘詢的背後故事: ZT (由於太長，隻摘下一段讓兄弟姐妹們了解一點基本情況)。是IBM的世界級老師讓任正非怦然心動舍得花錢，不恥下問。
一個企業崛起和發展壯大的必經之路，也是唯一之路。任正非斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝，曆時五年，這種胸懷、格局與意誌力，在中國五千年曆史中無疑是空前的，在世界經濟發展史上也極為罕見，這正是華為之所以登上世界通訊科技巔峰的關鍵因素。
既然管理是製約華為從中國小作坊向跨國公司演變的瓶頸問題，那就要選擇一家世界級老師，虔誠地拜師學藝。
1997年西方聖誕節前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普三家世界級企業之後，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。雖然聖誕節前夕美國各大企業都已經放假了，但IBM包括CEO郭士納在內的高層領導均照常上班，並真誠而係統地向任正非介紹了他們的管理內涵。
整整一天時間，從產品預研到項目管理、從生產流程到項目壽命終結的投資評審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹。為了強化任正非對IPD的認識，IBM副總裁送給他一本哈佛大學出版的關於研發管理的著作，後來他發現朗訊、惠普等美國著名企業也都實施這樣的研發模式。
聽了一天的管理介紹，任正非對IBM這樣的大型公司有效管理和快速反應有了新的了解，對華為本身存在的缺陷以及如何在擴張過程中解決管理不善、效率低下和浪費嚴重的問題有了新的認識，而對華為在未來的成長與發展過程中如何少走彎路，也有了新的啟發和思路。
尤其讓任正非由衷敬佩的是，郭士納作為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見的堅強意誌和變革勇氣，而且為人處世極端低調。正是這種務實精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的業務流程、高度透明的發展戰略以及高績效的企業文化，最終將IBM從死亡之穀帶到輝煌的巔峰。
這一切，讓任正非怦然心動：華為要像IBM一樣強大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且華為必須虔誠地拜IBM為師，不惜一切代價將其管理精髓移植到華為身上。這是華為成為世界一流企業的必經之路，也唯有如此，華為才能逐步走向規範化、職業化和國際化。
聖誕節期間美國處處萬家燈火，任正非一行卻在矽穀的一家小旅館裏，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化訪問筆記，整理出一厚疊簡報帶回國內傳達。在這次內部會議上，任正非得出以下結論：
企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又麵臨死亡，隻有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。
我們隻有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經曆的痛苦是人類的寶貴財富。
周偉焜1947年出生於香港，以嚴謹、務實、精幹而深得郭士納的賞識，自1995年7月起擔任IBM大中華區董事長及首席執行官。
鑒於華為是IBM在中國的第一個管理谘詢項目，樹立樣板點的意義重大，所以在報價問題上，深諳中國企業善於攔腰砍的談判常規，周偉焜設計了二個報價方案。
商務談判在晚餐後進行。周偉焜提出：根據IBM方麵的推算，70位顧問按級別分為三類，每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元，為期五年。即，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣......
但是後來實際開支又翻了一番，達到40億學費。如此高價任同誌二話沒說，一口答應了。當時有些人還抱怨他沒有討價還價。現在看來，學費雖貴，值得出。而且千值萬值。現在美國歐洲亞洲沒有人可以戰勝和搞垮華為了。
感覺作者就像一個長舌婦，喜歡搬弄是非。