回顧
2010年，四川省歌舞劇院正式轉製為四川省歌舞劇院有限責任公司，成為四川省深化文藝院團體製改革首家試點單位。首家，意味著要走別人沒有走 過的路，趟別人沒有趟過的河。雖然四川省各級各部門在省歌深化文化體製改革中給予了最大力度的支持，但是作為第一個“吃螃蟹”的，省歌前行的道路依舊跌跌 撞撞。
今年，四川省歌舞劇院有限責任公司新的董事會上任還不到2年時間，董事長從一個市州文廣新體局的“一把手”，轉身為一個改製院團的負責人。雖然 一個人身份的變化在漫長的文化發展進程中不過滄海一粟，可是這個浪花卻在新常態下的文化體製改革中澎湃激烈，閃耀光華。短短一年多時間，四川省歌舞劇院有 限責任公司（以下簡稱“省歌”）破繭新生，在陣痛中頑強崛起，走在了全省乃至全國深化文化體製改革的前列。
臨危受命
寒冬中摸索前行的方向
2012底起，中國演藝市場經曆了一場前所未有的政策“風暴”。黨中央“八項規定”以及禁止豪華鋪張、提倡節儉辦晚會的政策，對於省歌和許多主要依靠政府財政資金舉辦節慶晚會和大型演出的院團來說，無疑是一個轉折點。
“受任於新舊製度破立之際，奉命於事業危難之時。”2013年5月，省歌在深化改革的節骨眼上，被推上前沿的新的董事會一班人，注定將要成為省 歌在深化文化體製改革中最直接的參與者和決策者。公司員工至今還清楚地記得，新班子接手的當日，擺在大夥麵前的公司“賬本”：隻有2.9萬元的資金、還另 欠200多萬元的外債、落後的演出設施設備、陳舊的辦公場地、灰心喪氣的員工隊伍……這就是所有的“家當”。
不僅如此，剛剛經曆轉企改製，從國有“鐵飯碗”轉變到自己“找飯碗”，公司絕大多數職工在心理上很難適應這樣的落差。加之，公司演出不景氣，工 資待遇低而無保障，又沒有正式編製，後顧之憂重重，演員隊伍人心動蕩，甚至一度出現演員辭職跳槽的現象。同時，這樣的就業環境，又很難吸納新生力量加入。 演員隊伍青黃不接，讓原本就舉步維艱的省歌更是雪上加霜。
“錢從哪裏來，人到哪裏去”，是國內很多國有文藝院團在深化文化體製改革中遇到的難題，而省歌新的負責人白雲麵臨的卻是“錢從哪裏來，人從哪裏來”的雙重難題。
沒有錢，可以掙；沒有人，可以招。但是如果沒有動力、沒有發展方向，那就徹底地沒有了希望。作為改製院團的負責人，他清醒地認識到，必須對改製 後的省歌有個精準的定位：“以作品立院，以市場興院，以人才強院。”新官上任“三把火”，他的第一把火就給省歌定下了堅實的發展基調。
壓力重重
在“陣痛”中頑強崛起
轉企改製不僅是名稱和身份的改變，同時也是一場觀念的革命，更是一種解放生產力的全新蟬變。
有了“第一把火”的精準定位，新的董事長的“第二把火”就燒得很自信了，他與大家一起定下了公司的發展目標：“在西部具有廣泛影響力、在國內具 有核心競爭力、在國際具有優秀品牌推廣力。”定位和目標都明確後，省歌就在改革初期的基礎上，開始了大刀闊斧的深化改革。“打鐵還需自身硬。”他很清楚， 想要贏得市場，隻有先強化內部機製建設，用全新的製度鍛造出一個全新的省歌，才能贏得市場。
首先，在領導決策方麵，2014年，省歌建立並完善了領導決策機製，優化企業組織結構，按照現代企業製度要求，加強公司法人治理結構建設，完善 董事會、監事會、經營班子的配套機構和人員組成。完全運用現代企業的董事會議事規則，並提出設立獨立董事，打破以往決策機構的利益共同體。同時，充分發揮 省國資委所派監事會、公司黨總支、工會和職工代表大會等監督和民主權利機構在公司重大事項製定和決策中的重要作用。
其次，在藝術創作方麵，省歌更是下了決心花了大力氣。首先邀請四川乃至全國的知名藝術家擔任成員，成立藝委會，加強創作論證管理。“藝委會的成 立，加強了公司藝術創作在投入市場前的指導評審，藝委會專家從作品創作定位、投資渠道、受眾認同、運作方式等多方麵加以充分論證。”業內人士評價，成立藝 委會之後，省歌在充分保證文藝創作正確政治導向的同時，又推動藝術創作決策的科學化和規範化，從而提高了創作的藝術質量和經濟效益。
在製度管理方麵，2014年公司製定並下發了《藝術創作生產項目製作人製度》，嚴格遵循藝術生產規律，加強對藝術生產創作的規範化管理，提升藝 術生產的質量。從劇目製作人的人選條件、項目審核、實施監管到獎懲都進行了明確規定。而製作人通過競標與公司簽訂協議，對公司藝術項目生產製作進行管理， 對分配進行考核，對成本進行管控，同時將創作生產收益和風險管控結合起來，建立激勵約束機製。
在人才選拔製度上，公司擯棄了以往按資論輩的用人製度，建立了一套能上能下的人事製度，促進了人才優化配置。首先，建立競聘上崗機製。按照精 簡、效能和市場化的原則，明確定崗、定責、定人、定薪的“四定”方針。同時，建立公司內審機構。在2014年新一輪的員工聘用中，公司首先按需設崗，以崗 定責定薪，然後公開報名，公開競聘。最終通過筆試、麵試和民主測評，係統綜合考核評定競聘者，擇優錄取。整個過程聘請社會專業機構和專家進行考評考核，上 級人事、紀檢部門作為觀察員進行全程監督。
核定待遇也要有據可循。2014年，省歌完善改製以後的“績效目標薪酬考核辦法”，合理設定薪酬結構，打破了原有事業單位同崗同酬的職稱工資製 度，把崗位價值與業績貢獻掛鉤，實行分崗位的梯度層級薪酬管理，無論老員工還是新員工，一視同仁，全部重新進行定級考核，演出人員按“首席演員”、“主要 演員”、“演員”製定三檔九級薪酬製度，創編人員按“首席導演”、“導演”製定二檔三級薪酬製度，行政管理人員與一線演出人員掛鉤，製定二檔四級薪酬製 度，全麵實現個人業績與公司經營效益掛鉤的聯動機製。
不僅如此，培養和引進優秀藝術人才也是公司班子的大膽舉措。與以往人才引進不同，2014年引進優秀人才更加規範了招聘錄用流程，同時邀請業界 專家現場考核評分。據了解，僅2014年，公司先後從本科藝術院校引進了35名舞蹈演員，值得一提的是，省歌還專門從北京舞蹈學院引進了3名骨幹演員。如 此大手筆引入優秀人才，在省歌曆史上尚屬首次。
此外，2014年公司還實行精細化管理，成立資產管理部，將公司所有設施設備的買、用、管分開，以防止國有資產流失，同時對外開展租賃，盤活資 產存量，增加公司收入。為延長演員的藝術生命，消解公司演員轉崗就業的困難，公司成立了現代舞蹈團、藝術教育培訓中心，將年齡偏大的民族民間舞演員轉崗到 現代舞蹈團，待現代舞蹈團演員年齡偏大，將其轉崗到藝術教育培訓中心，開展藝術教育培訓。同時，為提高演員的藝術修養，培育觀眾藝術欣賞水平，公司開辦了 公益性的《中國西部芙蓉大講堂》，邀請全國知名的藝術家，定期開展藝術講座，推動了公司多渠道發展。
三步一跨越
破繭成蝶獲新生
精準的定位已經確立，宏偉的發展目標亦已明確。經曆了近兩年的快速發展，公司班子早已經為省歌擬定了一張詳實的“路線圖”。
2013年，轉變經營理念，強化內部管理，建立健全現代企業製度，為公司日後發展打下堅實的基礎；2014年，邁開大步開拓演藝市場，增強公司 發展後勁；2015年，確定為“藝術精品創作生產年”，推出精品力作，最終實現以作品強院的目標。目前，通過國內知名專家論證，2015年公司將實現 “211”的藝術生產目標，即兩台舞劇《家》和《風行蜀峽》、一台現代舞《男城女》、一台舞蹈精品《蜀風蜀韻》（暫定名），以此積極備戰2015年全省、 全國舞蹈大賽和2016年全國藝術節。
在當前演出市場不景氣的大環境下，全新的省歌主動出擊，積極適應演藝市場新常態。首先，轉變公司經營方向，重心下移，麵向基層，滿足群眾多樣化 的精神需求。同時，立足瑰麗多彩的巴蜀文化資源，全麵統籌國際、國內市場，提出“院地結合惠民生、文旅結合拓市場、內外結合樹品牌”的“三結合”工作思 路，探索開拓演出市場的新途徑新方式，在堅持社會效益優先的前提下，實現了社會效益和經濟效益的有機統一。統計顯示，2014年省歌全年共計演出407 場，創曆史新高，較2013年增加302場，演出場次增長了3倍。不僅如此，2014年，公司還走出了國門遠赴俄羅斯進行商演，不僅塑造了公司品牌，宣傳 了四川特色，還為公司開拓歐洲市場奠定了堅實的基礎。
2013年打基礎，2014年邁大步，2015年上台階。3年三步一跨越，省歌深化改革取得的優異成績與省委、省政府的正確領導，省委宣傳部、 省文化廳、省國資委的關心支持密不可分，演員住房條件的改善、劇場的維修改造、流動資本金政策的落實與兌現，對省歌的深化改革、加快發展起到了至關重要的 作用。
當前，破繭重生後的省歌上下齊心、風清氣正，為探索新常態下的省歌發展道路，正釋放著前所未有的朝氣與活力。
李思憶 圖片由四川省歌舞劇院有限責任公司提供
