法國跨國公司：迷失中國

無論如何,消費者需要他們所需要的,不會僅僅為法國文化買單

　　法國人從不缺乏創造力,在商業上更是如此。誕生於法國的跨國公司,數量遠多於歐洲其它國家。這裏不僅誕生了路易·威登(LV)、香奈兒、迪奧、紀梵希,還擁有一批縱橫全球的跨國巨頭。

　　但在法國以外的本土化融合中,法國人的個性常常演變為強硬和固執,法國人的浪漫、自由也會轉化為管理不嚴乃至隨意性過大。於是,我們看到達能和中國企業在融合上的隨意性,並終陷泥沼;看到家樂福分權文化背後,管理失控的尷尬;看到標致公司在中國汽車業的瓶頸;看到大多數中國人對阿爾卡特“不感冒”。可以說,奢侈品以外的行業,法國企業的基因及文化優勢,並不明顯,甚至成為桎梏。

　　硬幣的另一麵,法國企業也很靈活,威立雅就在中國生根蔓延,幾乎要在中國水務處理市場形成壟斷。也有企業會靈活過了頭,比如艾格,其風格完全迎合中國人審美,以至讓人忘了這是家法國公司。

　　法國企業,似乎天生有一種迷幻色彩。在全球化的過程中,他們格外需要重新塑造自己的個性。這種揚棄是痛苦的,也沒有標準答案。但無論如何,消費者需要他們所需要的,不會僅僅為法國文化買單。

　　2010年,家樂福迎來進入中國後的艱難時刻。

　　今年初,中國連鎖經營協會公布的排名顯示,大潤發在單店銷售額和2009年銷售總額上均超越了家樂福,成為新的外資零售老大。2010年7月底,家樂福在中國首次關店(家樂福西安店),同時伴有家樂福中國多名店長離職的傳聞。而更大的背景是,家樂福正麵臨全球整體業績下滑和在亞洲市場的大撤退。

　　其實,家樂福的優點和缺點一樣明顯。它曾是一匹最引人關注的快馬。和剛進中國時死板的沃爾瑪相比,家樂福簡直無往不利。它能準確把握各地市場的需求,以單店盈利能力高著稱,還堪稱中國零售人才的黃埔軍校。與其說是它在本土化,不如說是它改變了中國消費者及中國商業。

　　“我們發現中國人愛吃零食,就增加休閑食品,包括各地特色食品。還通過大量的免費品嚐活動,顯得熱鬧有生氣。歐洲的大賣場服務人員少,容易顯得冷清,但中國人喜歡熱鬧。”家樂福中國區公關總監陳波對本刊表示。許多後來的外資零售企業,也對家樂福把握中國各地消費者心理的能力自歎弗如。

　　這很大程度上,歸功於家樂福法國總部的一貫理念—放權。即除非這件事對家樂福有重大影響,否則隻要上下兩級管理層達成一致,便能做出決策,其決策權甚至下放到基層。家樂福門店店長擁有訂貨、定價、促銷、商品采購建議、人事等全方位權力。每個門店有自己的采購小組,根據實際銷售情況選擇和淘汰產品。店長可以根據周邊競爭對手情況隨時調整價格,是門店的絕對權威。由於店長了解本地市場,反應會很迅速。而這種放權模式,也幫助家樂福吸引了許多零售人才。

　　家樂福一馬當先的局麵持續到了2005年,之後的日子便擰巴起來。曾經的優勢,逐漸成了掣肘。隨著門店數量激增到160多家,總部對門店的控製難度越來越大,如果還是門店各自為政,很容易失控。同時,這也限製了家樂福發展規模經濟。眼看著沃爾瑪等借助集約化管理後來居上,家樂福急了。“比如我們要做節能環保店,做農民直供等,都需要集中管理、統一采購,以產生規模效益並降低成本。”陳波說。