[記者手記]首鋼在秘魯風雨十二年 （圖）

[記者手記]首鋼在秘魯風雨十二年（圖）




首鋼秘鐵的總部大樓


1992年，首鋼集團以第一個吃螃蟹的氣勢，走上海外並購之路，斥資1.2億美元收購了秘魯鐵礦公司，成為成功並購外國公司的第一家中國國有企業。此後12年，首鋼秘魯鐵礦公司（以下簡稱首鋼秘鐵）在摸索中趟過一個又一個險灘，最終成為秘魯的納稅大戶，也為中國鋼鐵工業做出貢獻。12年裏，首鋼秘鐵得到的無論是經驗還是教訓，對正在走出國門的中國企業來說，無疑都是寶貴的。

20世紀90年代初，當秘魯藤森政府決定把長期虧損的國營企業秘魯鐵礦私有化時，其出售意願正好與首鋼開拓海外市場的目標不謀而合。在秘魯鐵礦的國際招標中，首鋼以1.2億美元投得該標，收購了秘魯鐵礦公司98.4%的股份，獲得馬科納礦區670.7平方公裏內所有礦產資源的無限期開發和利用權。


投標出價過高帶來的債務負擔長期困擾秘鐵

馬科納礦是一個優質鐵礦，目前已探明的鐵礦儲備約14億噸。礦石品位高，含鐵量在50%以上，且大部分為可見礦脈，可露天開采。近年來，在馬科納礦區還發現銅礦資源，尤其是北部地區的銅礦邊界品位達1%～4%，個別地方達到15%，極富開采價值。

但老牌國有企業出海以後，也要有一個熟悉水性的過程。雄心勃勃的首鋼在秘魯嗆的第一口水，就是投標時出價過高帶來的債務負擔，成為了長期困擾首鋼秘鐵的隱痛。

首鋼在決定競標秘鐵時，中國的鋼鐵工業正處於快速發展中，首鋼甚至提出了年產1000萬噸鋼的目標，鐵礦資源不足成為首鋼和整個中國鋼鐵業發展的瓶頸。因此首鋼對秘魯鐵礦幾乎抱著誌在必得的期望。由於對秘魯政府意向調研不足，對參與投標的其他幾個競爭對手也不了解，首鋼在投標中一下子就開出了1.2億美元的高價。事後他們才知道，這個價格遠遠高出秘魯政府的標底，也大大高出其他對手的出價。這一點就連首鋼人自己都覺得有種難言的尷尬和遺憾。

這筆投資的本息，要用秘鐵每年賣鐵礦石的收入來償還。以後很多年中，首鋼秘鐵長期存在貸款規模過大、償付能力偏低、每年支付銀行的財務費用過高等問題。盡管首鋼秘鐵大部分年份都有贏餘，但扣除需付銀行債務的本息後，就始終難以擺脫虧損困境。為此，首鋼秘鐵采取了許多辦法清還債務，直到2002年，其銀行貸款餘額才壓縮到1000萬美元以下。


為解決勞資糾紛，秘鐵甚至把工人請到中國參觀

馬科納鐵礦無疑是個優質礦，但該礦的勞資矛盾卻伴隨了它近50年，並多次讓經營者铩羽而歸。1957年，美資曾進入秘魯組建馬科納礦業公司。同年，那裏的秘魯工人就組建了馬科納礦工工會。20世紀70年代中期，該礦被秘魯收歸國有。90年代初，藤森政府又把此礦賣給首鋼。但無論是在美資手中，還是在國營時期，亦或是被首鋼收購之後，這個礦區的工會一直在發揮著不可忽視的作用。該工會曾產生過數名全國性工會領袖，有的還參加過議員選舉。該礦在美資時期工潮不斷。在國營時期，它又冗員充斥，勞工費用占全部生產成本的35%，使該礦瀕臨破產。

首鋼秘鐵接手後，針對這樣一些富有勞資鬥爭經驗的工會領導人，他們最初以中國國內的經驗來處理海外勞資矛盾，走了一個大彎路。

在收購秘鐵後的第一年，為了搞好與工會的關係，首鋼邀請部分工會領導人到中國參觀訪問，“了解中國工人如何當家做主”。結果這些工會領導人一返回秘魯，就要求按照中國國有企業的模式處理勞資問題，要求增加當地員工的福利。在勞資矛盾最激烈的1996年，工會曾發動全麵罷工達42天，直至政府幹預才複工。首鋼秘鐵工會“全盛時期”，曾擁有會員900多人，另外，職員工會的會員有400多人。兩個工會共有41名脫產人員。這些脫產人員享受原工作崗位待遇，公司還需為其支付出差費和交通費。中方在勞資談判中的每一次讓步，都使得工人進一步支持其工會領導人。一些工會領導為了參與全國性政治活動，大肆宣傳其與中方的“鬥爭經驗”。

連續數年的教訓使得首鋼秘鐵痛思應對之法。他們專門組織力量研究當地法律、法規，以其為武器與對方據理力爭，並拒絕了工會提出的一些無理要求，修改了以前一些不合理的勞資協議，抑製了工會勢力的過分膨脹。目前首鋼秘鐵正式員工總數已由開始時的2900多人，精簡到1400多人，個人工資水平雖有所提高，但整體人工成本卻有所下降。


中資闖海外，要多練“外功”

對於跨國企業而言，資本投入和經營管理不能算挑戰，而在一個陌生的國家處理好勞資關係、搞好政府公關，才是真正的難點所在。美歐資本在對外投資中，已經越來越注意處理好勞工、環保等問題以及與當地政府的關係。

中資企業走向海外，與外資企業進入中國一樣，必然遇到一個當地員工歸屬感和責任心的問題。當地員工如果沒有歸屬感，即使不罷工，光是消極怠工、故意浪費等做法，就能把企業拖跨。現在秘鐵基本上緩解了與工會的矛盾，但如何提高外籍員工的責任心和工作效率，仍麵臨考驗。

購買礦山、油田等資源性的大投資，往往比較敏感，容易引起投資地媒體和政客的炒作。比如香港李嘉誠的和黃當年獲得了巴拿馬運河邊的兩個碼頭的經營權，就引發巴拿馬當地人士和美國有關人士的長期負麵宣傳。在這種形勢下，處理與當地媒體和政府的關係顯得尤為重要。中國的國有企業，在國內有政府支持，也善於搞好與政府和媒體的關係，但到了國外，就比較容易自我封閉。

在拉美一些國家，個別官員“罵人”是為了拿錢，而一些政治家“罵人”是為了拉攏民意。因此，海外的中國企業在其選區適當搞一些公益事業，既能幫本企業打形象廣告，也幫當地政治家拉了選票。在拉美一些國家，有不少華僑華人在當地辦實業，往往是拉著地方政客一起幹，增加了企業的成活率。


中國企業走向海外，自身的人事問題很關鍵

首鋼秘鐵在海外的12年中，一方麵是在風雨中求發展，另一方麵，自身也經曆了許多調整。比如首鋼最多時曾向秘鐵派駐的中方管理人員達180多名，其中一些人把國內的矛盾也帶到國外，不但沒有幫助解決海外公司的經營困難，反而帶去了很多內部問題。經過努力，目前首鋼秘鐵的中方管理人員已經精簡到20多人。中資企業走向海外，學會解決人事問題是一個必須練好的內功。

明確戰略目標也是內功之一。首鋼當年收購秘鐵的目的是為了保障自身對鐵礦砂的需求。但目前首鋼秘鐵每年隻有30%的鐵礦賣到中國，其中一部分提供給首鋼。我國屬於人均礦物資源相當貧乏的國家，2003年我國進口鐵礦石達1.4億噸，預計2010年將進口2.5億噸，今後對進口鐵礦的依賴程度將進一步提高。到海外收購鐵礦，進行資源性投資，符合我國整體經濟的發展戰略。在首鋼秘鐵成為第一個吃螃蟹的企業之後，已經有越來越多的中國企業走上了海外並購之路，成功者也越來越多。


目前的首鋼秘鐵已經成為秘魯的納稅大戶

記者最近在采訪首鋼有關人士時獲悉，目前，首鋼秘鐵在經過12年的經營和發展後，年產量已從當年收購時的280萬噸提高到500多萬噸。近幾年，首鋼秘鐵通過調整銷售機構，形成了“供銷合一、產銷分離、相互監督”的營銷格局，銷售人員主動出擊，在全球市場上拓展客戶。目前首鋼秘鐵已經形成麵向世界三大洲的銷售網絡，礦產品銷售從以首鋼為主轉為行銷美國、日本、韓國、墨西哥等10多個國家和地區，出口銷售占93%，在秘魯本地銷售占7%，產銷率達到100%。

另外，為了與客戶建立持久關係，首鋼秘鐵還采取了更為靈活的經營方式。凡購買它的礦產品達到一定數量的客戶，可享受到秘魯參觀的待遇。在中國國內，這種做法對傳統的國企來說，可能算是違規了。但這也從另一方麵證明，經過12年的錘煉，首鋼人在南美已經馳騁自如。

目前，作為中國在南美洲最大的實體企業，首鋼秘鐵為秘魯經濟作出了積極貢獻。在1993年至2003年的10年間，首鋼秘鐵共向秘魯政府上繳各種稅費1.26億美元，成為當地的納稅大戶。首鋼秘鐵有關人士告訴記者，隨著對其項目的進一步調整，相信在全球鋼鐵業，尤其是中國鋼鐵業迅速發展的大背景下，首鋼秘鐵定能走得更遠、更好。（範劍青）

《環球時報》 2004年3月30日