正文
惠普首超IBM成全球最大IT公司
新華網紐約１１月１６日專電美國惠普公司１６日發布的財報顯示，由於筆記本電腦和打印機銷售強勁，公司２００６年度第四財季（截至今年１０月３１日）盈利達到１７億美元，遠高於去年同期的４．１６億美元。
如果刨除企業調整等帶來的一次性費用，惠普公司當季盈利更是高達１９億美元，每股收益達６８美分，高於華爾街預計的每股６４美分。
財報顯示，惠普當季銷售收入達到２４６億美元，高於去年同期的２２９億美元，也高於華爾街預期的２４１億美元。
根據加特納和國際數據公司這兩家權威調查機構的統計，今年１０月份，惠普公司超過其競爭對手戴爾公司，拿下全球個人電腦發貨量第一的寶座。
由於花費巨資對個人電腦和打印機部門進行大規模重組，惠普公司２００５年第四財季盈利僅為４．１６億美元，同比大幅下滑６２％。
2005年，當馬克·赫德走進位於加州的辦公室時，麵臨的也許是惠普前所未有的艱難局麵：惠普的股價在一路下滑，從1999年7月到2005年2月，惠普的股價縮水了63%；華爾街建議出售PC業務、分離打印機業務的聲音不斷，仿佛偌大的惠普集團已經走到了崩潰的邊緣。
而僅僅一年半以後，外界對惠普的態度便來了一個180度的大轉彎。
北京時間11月17日，惠普公司(HP)公布了截止到2006年10月31日的第四財季的財務報告。其淨收入達到246億美元，比去年同期增長7%或6%。而2006財年收入則創紀錄的達到了917億美元。首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。
“我們以強勁的收入增長、主要業務利潤的全麵提升和運營中穩定的現金流為2006年財年劃上了一個完美的句號。”惠普(HP)董事會主席、首席執行官兼總裁馬克·赫德興奮地表示。
美國當地媒體普遍認為，因為收購康柏長期陷入文化和業務整合雙重泥潭的惠普終於走回了正軌。
重回正軌
“好的公司要麽善於增長，要麽精於效率，要麽取勝於資本市場。而偉大的公司則在於這三者都成功。”惠普公司總裁兼CEO馬克·赫德(MarkHurd)認為。
2002年，惠普花費240億美元巨資收購康柏，令人意想不到的是收購並沒有帶來質的飛躍，相反，公司業績卻一直表現不佳。而這也直接導致了其明星總裁卡莉的黯然離去。
不難想象，2005年3月29日空降惠普的赫德來到的是怎樣一家15萬人的公司。“我們都覺得公司可以做得更好，但沒有人知道怎麽做。”一位在惠普中、美兩地工作近10年的員工回顧稱。
甫一上任，赫德就以快刀斬亂麻的方式直奔主題，不管是什麽人、部門和背景，一切以數字說話。
控製成本理所當然地成為重中之重。而精簡人員無疑是最有效的手段。
從去年7月至今，惠普全球已經裁減了1.5萬名“非銷售人員”。節約下來的接近10億美元的成本將有一半用於強化業務運營的再投入，其餘則將計算為惠普的運營利潤。
而在赫德看來，這還是不夠的，赫德希望從2007財年開始，惠普每年能節約19億美元的成本，其中包括16億美元的人力成本和3億美元的福利金。
赫德希望，惠普需要將成本控製在與主要對手更為接近的水平。
與精兵相伴的是對內部業務的大規模整合。
繼將原來跨業務部門銷售平台的一萬多名銷售人員直接並入到TSG(企業計算及專業服務集團)、IPG和PSG三個獨立的業務集團之後，今年6月，惠普再次宣布把全球運營部門所承擔的工作，也分別融入IPG、PSG、TSG之中，由三大集團分別承擔供應鏈管理、采購、後勤、物流、訂單管理以及包括客戶關係管理在內的相關市場職責。
“更加扁平化的組織架構讓惠普和客戶之間的聯係更緊密，內部管理架構也更精練，這可以讓銷售人員將更多的時間放在客戶服務方麵。”一位惠普員工如此評價這次調整。
惠普全球副總裁兼中國區總裁孫振耀在接受媒體采訪時表示，以前惠普的做法是銷售大集中，把簡單留給客戶，把複雜留給自己。赫德來了後發現，把複雜留給自己後成本是很難負擔的，必須在組織結構上取得平衡。因此，惠普把公司全球運營分解到三大業務集團，同時賦予他們60%的獨立決策權，從而使得惠普這樣的大公司會跟小公司一樣靈活。
“赫德的管理理念很簡單。正是因為簡單，才可能執行，最終才會有效。”孫振耀認為。
企業戰略是否有效在很大程度上會在財務報告中反映出來。2006財年全年，惠普(HP)淨收入為917億美元，同年比增長6%或7%(考慮匯率變化後)。按照公認會計準則(GAAP)，利潤為66億美元，每股收益為2.18美元，比去年同期的82美分相比有大幅增長。
按照非公認會計準則(Non-GAAP)，運營利潤為74億美元，每股收益為2.38美元，比去年同期的1.62美元相比漲幅顯著。
“惠普不再是那個身體虛弱的巨人，它的穩健正在變得強壯而可怕。”一位競爭對手如此評價現在的惠普公司。
整合的力量
作為世界上最大的IT公司之一，惠普在打印及成像領域和IT服務領域都處於領先地位。
但龐大的產品線也同樣造成了惠普公司競爭對手太多，譬如在大企業用戶市場上麵對IBM、消費市場上遭遇聯想、戴爾等對手的多線競爭。
“如果惠普堅持走大客戶路線的話，賣掉PC，走IBM的老路會是一個穩妥的選擇，但此前過分依賴打印業務已經把惠普拖離了這個軌道。”資深分析師程宏認為。
當年卡莉之所以成立CSG，就是因為有像福特和波音這樣一些大客戶抱怨需要與惠普幾十個獨立的銷售小組分頭聯係，卻忽略它們對統一係統的需要，因此卡莉才決定將銷售部門獨立出來，希望能夠加強針對大客戶的服務。
赫德顯然不希望惠普各個部門陷入各自為戰的尷尬境地。
上任不久，赫德就將CSG打散回各集團內部，“以一個形象麵向用戶進行服務的服務型架構”在惠普內部已經形成共識。
11月14日，惠普更在國內首次提出了“平衡部署，全麵管理”戰略，將惠普的整合優勢營銷提到了前所未有的高度。
“通過我們在IT領域的優勢以及在成像和打印領域的專業知識，惠普有能力獲得、管理並提供企業客戶所需的能力，以改善客戶的業務流程。”中國惠普有限公司打印成像及消費市場集團副總裁、商用產品銷售總經理錢越說。
今年8月，由TSG集團推動，並在中國惠普2006服務論壇上提出的“適應性運維”策略、花35億美元巨資買下軟件公司美科利等一係列舉動都在表明惠普正在試圖通過IT服務打造公司的新方向。
“在強大的整體麵對，單個的個體優勢將不堪一擊。”賽迪顧問分析師文芳認為。以目前的形式來看，惠普正在將適應性IT基礎設施、適應性運維服務、信息安全、IT服務管理等打造成為其重要的利潤增長點。
“我們正在卓有成效地將惠普打造成一個更具競爭力的公司，為股東創造更大價值。”赫德表示，2007年惠普全年的收入將達到970億美元。
新華網紐約１１月１６日專電美國惠普公司１６日發布的財報顯示，由於筆記本電腦和打印機銷售強勁，公司２００６年度第四財季（截至今年１０月３１日）盈利達到１７億美元，遠高於去年同期的４．１６億美元。
如果刨除企業調整等帶來的一次性費用，惠普公司當季盈利更是高達１９億美元，每股收益達６８美分，高於華爾街預計的每股６４美分。
財報顯示，惠普當季銷售收入達到２４６億美元，高於去年同期的２２９億美元，也高於華爾街預期的２４１億美元。
根據加特納和國際數據公司這兩家權威調查機構的統計，今年１０月份，惠普公司超過其競爭對手戴爾公司，拿下全球個人電腦發貨量第一的寶座。
由於花費巨資對個人電腦和打印機部門進行大規模重組，惠普公司２００５年第四財季盈利僅為４．１６億美元，同比大幅下滑６２％。
2005年，當馬克·赫德走進位於加州的辦公室時，麵臨的也許是惠普前所未有的艱難局麵：惠普的股價在一路下滑，從1999年7月到2005年2月，惠普的股價縮水了63%；華爾街建議出售PC業務、分離打印機業務的聲音不斷，仿佛偌大的惠普集團已經走到了崩潰的邊緣。
而僅僅一年半以後，外界對惠普的態度便來了一個180度的大轉彎。
北京時間11月17日，惠普公司(HP)公布了截止到2006年10月31日的第四財季的財務報告。其淨收入達到246億美元，比去年同期增長7%或6%。而2006財年收入則創紀錄的達到了917億美元。首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。
“我們以強勁的收入增長、主要業務利潤的全麵提升和運營中穩定的現金流為2006年財年劃上了一個完美的句號。”惠普(HP)董事會主席、首席執行官兼總裁馬克·赫德興奮地表示。
美國當地媒體普遍認為，因為收購康柏長期陷入文化和業務整合雙重泥潭的惠普終於走回了正軌。
重回正軌
“好的公司要麽善於增長，要麽精於效率，要麽取勝於資本市場。而偉大的公司則在於這三者都成功。”惠普公司總裁兼CEO馬克·赫德(MarkHurd)認為。
2002年，惠普花費240億美元巨資收購康柏，令人意想不到的是收購並沒有帶來質的飛躍，相反，公司業績卻一直表現不佳。而這也直接導致了其明星總裁卡莉的黯然離去。
不難想象，2005年3月29日空降惠普的赫德來到的是怎樣一家15萬人的公司。“我們都覺得公司可以做得更好，但沒有人知道怎麽做。”一位在惠普中、美兩地工作近10年的員工回顧稱。
甫一上任，赫德就以快刀斬亂麻的方式直奔主題，不管是什麽人、部門和背景，一切以數字說話。
控製成本理所當然地成為重中之重。而精簡人員無疑是最有效的手段。
從去年7月至今，惠普全球已經裁減了1.5萬名“非銷售人員”。節約下來的接近10億美元的成本將有一半用於強化業務運營的再投入，其餘則將計算為惠普的運營利潤。
而在赫德看來，這還是不夠的，赫德希望從2007財年開始，惠普每年能節約19億美元的成本，其中包括16億美元的人力成本和3億美元的福利金。
赫德希望，惠普需要將成本控製在與主要對手更為接近的水平。
與精兵相伴的是對內部業務的大規模整合。
繼將原來跨業務部門銷售平台的一萬多名銷售人員直接並入到TSG(企業計算及專業服務集團)、IPG和PSG三個獨立的業務集團之後，今年6月，惠普再次宣布把全球運營部門所承擔的工作，也分別融入IPG、PSG、TSG之中，由三大集團分別承擔供應鏈管理、采購、後勤、物流、訂單管理以及包括客戶關係管理在內的相關市場職責。
“更加扁平化的組織架構讓惠普和客戶之間的聯係更緊密，內部管理架構也更精練，這可以讓銷售人員將更多的時間放在客戶服務方麵。”一位惠普員工如此評價這次調整。
惠普全球副總裁兼中國區總裁孫振耀在接受媒體采訪時表示，以前惠普的做法是銷售大集中，把簡單留給客戶，把複雜留給自己。赫德來了後發現，把複雜留給自己後成本是很難負擔的，必須在組織結構上取得平衡。因此，惠普把公司全球運營分解到三大業務集團，同時賦予他們60%的獨立決策權，從而使得惠普這樣的大公司會跟小公司一樣靈活。
“赫德的管理理念很簡單。正是因為簡單，才可能執行，最終才會有效。”孫振耀認為。
企業戰略是否有效在很大程度上會在財務報告中反映出來。2006財年全年，惠普(HP)淨收入為917億美元，同年比增長6%或7%(考慮匯率變化後)。按照公認會計準則(GAAP)，利潤為66億美元，每股收益為2.18美元，比去年同期的82美分相比有大幅增長。
按照非公認會計準則(Non-GAAP)，運營利潤為74億美元，每股收益為2.38美元，比去年同期的1.62美元相比漲幅顯著。
“惠普不再是那個身體虛弱的巨人，它的穩健正在變得強壯而可怕。”一位競爭對手如此評價現在的惠普公司。
整合的力量
作為世界上最大的IT公司之一，惠普在打印及成像領域和IT服務領域都處於領先地位。
但龐大的產品線也同樣造成了惠普公司競爭對手太多，譬如在大企業用戶市場上麵對IBM、消費市場上遭遇聯想、戴爾等對手的多線競爭。
“如果惠普堅持走大客戶路線的話，賣掉PC，走IBM的老路會是一個穩妥的選擇，但此前過分依賴打印業務已經把惠普拖離了這個軌道。”資深分析師程宏認為。
當年卡莉之所以成立CSG，就是因為有像福特和波音這樣一些大客戶抱怨需要與惠普幾十個獨立的銷售小組分頭聯係，卻忽略它們對統一係統的需要，因此卡莉才決定將銷售部門獨立出來，希望能夠加強針對大客戶的服務。
赫德顯然不希望惠普各個部門陷入各自為戰的尷尬境地。
上任不久，赫德就將CSG打散回各集團內部，“以一個形象麵向用戶進行服務的服務型架構”在惠普內部已經形成共識。
11月14日，惠普更在國內首次提出了“平衡部署，全麵管理”戰略，將惠普的整合優勢營銷提到了前所未有的高度。
“通過我們在IT領域的優勢以及在成像和打印領域的專業知識，惠普有能力獲得、管理並提供企業客戶所需的能力，以改善客戶的業務流程。”中國惠普有限公司打印成像及消費市場集團副總裁、商用產品銷售總經理錢越說。
今年8月，由TSG集團推動，並在中國惠普2006服務論壇上提出的“適應性運維”策略、花35億美元巨資買下軟件公司美科利等一係列舉動都在表明惠普正在試圖通過IT服務打造公司的新方向。
“在強大的整體麵對，單個的個體優勢將不堪一擊。”賽迪顧問分析師文芳認為。以目前的形式來看，惠普正在將適應性IT基礎設施、適應性運維服務、信息安全、IT服務管理等打造成為其重要的利潤增長點。
“我們正在卓有成效地將惠普打造成一個更具競爭力的公司，為股東創造更大價值。”赫德表示，2007年惠普全年的收入將達到970億美元。
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