純屬個人視角
除了血壓高，什麽Q都不高
戲說多維的進步與公正
寫這一段，估計有人得罵我是個來給多維捧場的，各位別砸板磚。更多時候，我是作為一個局外人在看北美的華文媒體，當然有時也可能會以一個昔日同行的視界，笑看業內的紛爭。我想，更多的可能性，是未來，我希望能為某種價值觀而出現在新聞媒體這個專業的領域，而多維，是我看北美華文媒體半壁江山的一個坐標而已。
湖南真是個出各種人才的地方：政治的、軍事的，現如今又多了個行當：媒體的。好像這次大陸開兩會，胡總書記還去了湖南組參加討論，反複強調湖南在文化產業特別是媒體產業上的嚐試和成績，這大概和湖南衛視甚至和“超女”的商業成功不無關係。在大洋彼岸，有個戴眼鏡的湖南小個子，除了“兩會”他貌似不太有機會參加，而其他和媒體有關的會，他開始越來越頻繁的拋頭露麵而不是躲在長島那個叫“大頸”的地方埋頭搗鼓電腦屏幕了。這似乎也從一個側麵證明了他多年經營海外華文媒體終有所成。難怪不少海外的媒體人將這個湖南人稱為“媒界怪才”，用今年春晚的流行語說就是：姓何的，你丫太有才了。這個“才”字，既包含新聞專業層麵的，也包含商業層麵的，更包含著一種湖南式的執著和毅力，還有：視界。
一，從定位看胸襟
誰若在超市撿起一份《多維時報》，可以看見報頭中央的八個字：一切新聞，華人視角。誰若點擊多維網站，網頁的頂端，有九個字：中國人的全球影響力。多維還提出過“影響有影響力的人”這麽牛哄哄的口號。而互聯網的發展及其傳播閱讀特性，正在令這個口號變成一種隱形的可能，估計那個姓何的湖南人為此沒少沒事偷著樂呢。這就是多維為自己媒體所做的定位，充斥著投機取巧般的老道和頑強自信的胸懷。這種定位，既顯示出多維“有預謀、有計劃”的商業策劃能力（環視北美華文媒體，沒有一家有如此清晰、堅定目標定位的），又隱含著多維商業精明（多維顯然老謀深算，覺得融入主流的代價成本，要遠高於創造主流的成本，於是幹脆一不做二不休愣充“老大”，自己做主流）。多維的行為有其“意識進化”和“意識創造”的企圖，多維團隊對網絡未來的走向是有共識的，正是在對網絡未來發展空間的希望基礎之上，多維在賭：進化不是命運而是機遇，未來不是被預見而是被創造。多維的定位和對自己的期許是富有主動性和創造性的，也正是這種有創造性的對媒體未來的規劃，使得多維成長迅速：在既有明確目標又持之以恒地向目標邁進。有胸襟者，未必都成大事，而成大事者，必具大胸襟方可。你能走多遠，也取決於你目標有多遠。
二，從惜才看野心
何頻的眼睛顯然不止是盯著屏幕的，他更虎視耽耽的，是對著“人才”。盡管他知道自己實力也不是無限的，不可能雇得起每一個他想收在帳下的人。但他依然連眼睛都不肯多眨地到處看，到處聽，到處嗅。這個湖南人不但收羅了一大批人和人才，而且以此營造了“珍惜人才”的名聲。這是事實又是姿態，這種“寧可錯招三十，也不放過一個”的動靜，既是他意識到未來競爭中人才的核心價值，又是他以此在海外文人中籠絡人心的一種公關手段。而這種策略的直接收獲就是為多維爭取到了一種向心力和凝聚力，為多維在采編這一環上，構建了一種“經濟模式”：大量的義工，因為傾向多維而樂意自願的、無償的為它提供新聞線索和內容。這個經濟模式通過網絡在全球華人中蔓延，成為多維迅速崛起的有生力量，也正逐步幫助多維實現“中國人的全球影響力”的專業野心。若這種境遇，進一步形成一種“支持信念”，無疑將使多維如虎添翼，更容易以小搏大、全麵開花，甚至直接有助於多維擺脫部分關於多維“抄襲、篡改、版權”方麵的指責，實現采編環節的超低成本。
三，從分工看策略
多維定位明確，長期不變。而其管理團隊，又分工明確，形成從多方麵多側麵支持核心商業目標的態勢。作為CEO，何頻一改前幾年長期坐台的習性，不失時機地頻繁出台，在大學校園、電視屏幕前麵露臉，旨在擴大多維的影響力。而被何稱為“美國新聞專業出來的”楊鳴鏑，則憑借專業優勢，捕捉一切機會，采訪美國主流媒體的一些知名人士。這同樣也是為提高多維的知名度而采取的策略：以對美國主流媒體的采訪，提升多維的曝光率和權威性。這就好比一個縣級籃球隊，本來水平和名氣都非常有局限，但若能和喬丹或姚明進行過幾場“友誼比賽”，無疑名聲大振一樣。在采編和營銷方麵，多維同樣講究策略。多維試圖影響政界、商界、學界的目標總是和時事評論選題策劃、商業活動選題策劃、留學生敏感話題策劃如影相隨、一以貫之。多維消費頻道的建立，以及記者班底配合商業策劃所做的選題及采訪，無不顯示了其協調和有序的經營策略。從而使得多維在商業化方麵愈加成熟和事半功倍。
四，從架構看後勁
正是憑借明確清晰的媒體定位、商業策劃和持之以恒的不懈努力，多維從何CEO所描述的：在他家的書房中從網絡起步，從最初的幾個人、幾條槍，發展到“約有百名員工，分散在美國、加拿大、香港等十多個辦公室中。我們從網絡發展到報紙、雜誌、電視等多個領域”的局麵。多維是從網絡起步的，但當他們發現，傳統電視的高投入高門檻因傳播介質的改變和壓縮、傳播技術的進步而變得很輕易就能躍過之時，毫不猶豫地發動了合眾聯橫式的外交攻勢：和LA18台、和麒麟電視的合作，借用YouTube等形式，不失時機地開通了“多維電視”。報紙、雜誌、電視、網絡，其實還隻能算是多維“嘩眾取寵”的表麵形式，因為何頻發現了網絡的商機，但還沒找到和建立網絡與商機之間的SWITCH。而多維真正超越其他競爭對手的核心競爭力，是它的數據庫。對於新聞資料的信息庫的建立，是多維真正體現“專業性”的一個最寶貴資產。不知這是否和1994年至1999年間，何CEO曾經擔任台灣《中國時報》主筆和《中國時報周刊》副總編輯的經曆有關，因為這兩家媒體在電子化方麵算是起步較早的。媒體可以憑借資金實力，迅速在發行和影響力方麵超過對手，唯有新聞資料的數據庫建立以及員工對於信息庫的利用走捷徑的難度較大，如同編輯記者的從業經驗不容易被複製和超越一樣。從這個方麵說，多維在“專業性”方麵的發展後勁，要比許多華文媒體都大。
五，從戰略看潛力
2003年3月，曾有友人問起：誰是目前美東華文媒體的最主要競爭對手？答曰：多維。雖然彼時多維還為報紙的印刷費而發愁。2004年，多維的何CEO自豪地宣稱，我們的采編隊伍，甚至超過了某些日報的陣容。筆者也曾頗“不夠厚道”地潑冷水道：要麽是你錢多燒得難受，要麽你有辦日報的野心。說句不給麵子的話，就是：“多維辦日報之時，就是走厄運之日”。然而多維既沒有辦日報也沒有走厄運。而是按照一條當年彼此暢談的“共識”在走：在一些華人相對集中的城市，以網絡為依托，以重要華人商家為支撐，成熟一家、發展一家，形成媒體影響力之合力。這種類似於“農村包圍城市”的戰略，同當年美國紙媒發育極其相似，都是從二、三線城市逐漸發展成形的。這種格局的部署，一則有效地控製了投資成本，二則避開了大都市和日報的“紅海廝殺”，與05年盛行的“藍海戰略”不謀而合，更為日後多維的發展空間，創造和儲存了潛在的能量。
六，從潛力看未來
從前麵五點分析看，多維的確是深具潛力的媒體。然而，媒體的博弈受媒體特性的製約因素也不可忽視，特別是媒體長期發展所需的龐大資金後盾以及“外交空間”、“背景空間”對於商家支持度的影響，也為多維未來的發展留下了變數。媒體，無論是美國的主流媒體，還是民間的獨立媒體，還是所謂的“喉舌”媒體，其本質是相同的，即“媒體是國家用於控製民眾思想維護政權統治的工具”。在這一點上，多維的何CEO，楊社長，常營運長，都不一定有能力超越和改變。因此，在商言商，還是做足商業化的功課為上，別自我標榜啥“公正”，更別以刊登嶽東曉這種離媒體專業性十萬八千裏的文字來給自己招麻煩。人類社會發展至今，媒體越來越滑向商業功效和失去了誠實公正價值，難道多維能夠抗拒這個潮流？傳媒，就是一種上層建築的博弈，要不怎麽叫“軟實力”呢。軟實力不就是見不到硝煙的精神武器麽？
這還隻是從宏觀說，細節上，多維還有很多現實的問題有待解決，比如具體落實到某個城市的營銷和管理人才，能否在每個“點”上從競爭中勝出。比如在網絡優勢上建立起來的令人耳目一新的媒體形式和盈利模式，多維還需要挖掘更強的高手，特別是能創意出更加有效的商業模式並有執行能力的高手。當然，最強的強手也可能就在多維團隊中產生，畢竟大家的智商都差不多，何況何CEO的注意力全撲在電腦屏幕上呢，他是一極聰明之人，看準的東西不會輕易放棄。也許什麽時候，何CEO盯著網絡看久了，視力下降，必須換一副新眼鏡了，一換，就突然頓開茅塞了。或者某一天，他從他的夾克裏掏出一塊“靈感”的小布頭擦拭眼鏡，一下子就豁然開朗了也說不準。起碼筆者預感，他離發現和建立網絡與商機之間的“交換係統”已經為時不遠了。要知道，這頭被媒體同行稱為“媒體怪才”的湖南騾子，其韌性和悟性都非凡了得。
