利益均沾
利益均沾
正文
兩三年前，有很多人寫書讚美華為，華為真相、土狼突圍等等。華為在國人眼裏成了中國管理最成功的傳奇企業，任正非也被塑造成一個極具魅力，用哲學思想進行管理的偉大的企業家的形象。但真正體會和使用華為文化，真正了解華為的是我們這樣工作生活在其中的華為員工，隻有我們知道華為現在是怎樣的狀況。而我近年在華為公司看到的，不過如標題所述：x醜陋的文化、落後的管理、可憐的效率以及低落的士氣。 華為文化有哪些？任正非說過，他也無法清楚的描述華為的文化。但是，在我們員工看來，所謂的華為文化無非就是這些華為內部人人皆知的口號的具體化。這些口號包括“狼性文化”、“以結果為導向”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“板凳要坐十年冷”、“不讓雷鋒吃虧”、“成則舉杯相慶，敗則拚死相救”、“為客戶服務是我們生存的唯一理由”等等，這個在世界經理人社區(bbs.icxo.com)裏麵已經有很多人討論了。 任何事物的發展都有一個過程，在華為發展的初期，這些文化確實得到了實行，並產生了很大的作用。但時過境遷，今天的華為文化實際情況已經大不如前，以醜陋形容並不為過。“以結果為導向”變成隻關注結果，不關注過程。比如，指標衝刺，是華為工作中的一大特色。到了年底，季度底，上到地區部總監、下到代表處的小產品經理無不絞盡腦汁計算和提高自己的收入、費用各項指標。在財務係統不健全的情i況下，甚至是花費大量時間手工計算。到季度和年度底的時候就看到各項本來很差的指標急速上升，最後終於在截止前一兩天、甚至幾小時完成達標。於是乎，舉杯相慶，公司高興，各級部門也高興。可是誰知道這裏麵隱藏了多少問題？辦事處、代表處憑借良好的基層客戶關係提前簽報告完成安裝指標的行為已經成了公開的秘密。在良好的安裝完成率後麵，混亂的工程管理，混亂的合同管理，又有多少問題被掩蓋。而且華為在追求目標的過程中甚至已經忘了起碼的人文關懷。多少員工在國外兩、三年沒有回過國，多少員工因工作勞累患上重病，多少員工在妻子分娩時無法守護身旁。 “不讓雷鋒吃虧”變成了誰是雷鋒誰吃虧。誰敢主動承擔責任誰就是傻子。其一、管理混亂，責任的劃分根本就不明確，誰幹都可以；其二、每個部門都非常忙，華為每個部門都在超負荷運作（大家都華為的加班如何厲害，盡管很多是沒有效率的瞎忙），按正常工作量來說，誰都難以承擔更多的責任了，再加工作隻會影響本職的工作。於是大家都互相推諉扯皮，結果在其中又耗費了更多的時間，加重了所有人的負擔，形成一個惡性循環。所謂“不讓雷鋒吃虧”也沒有任何製度的保障。做雷鋒要麽承擔了更多的責任，也許成功了，期待一個包青天式的主管有朝一日想起來，補償一點，這樣的幾率實在太小；要麽事情做砸了，被上級修理，因為以結果為導向，這倒是必然。管理的混亂，使很多工作根本得不到有效的支撐，雖然做壞了也難說是一個人的責任，但卻很少有領導關心真正存在的問題，而是對員工處分了事。所以有些員工即使做得很辛苦，卻根本得不到認可。 再說 “狼性文化”。“狼性”恐怕是所有關於華為文化提到最多的字眼。狼在華為，當然也在賈平凹的筆下被放到了“圖騰”的地位。然而，實際上狼是一種在自然界生活得十分卑微、寒酸的動物。占據著其它肉食動物不屑占有的地盤，辛辛苦苦得到一點食物，大家分食，哪怕是骨頭、腐肉都要吃得一點不剩（當然頭狼先吃要先吃），甚至受傷的狼也會被同類消滅。華為如果學狼，那麽就隻能像狼一樣a卑微且寒酸的生存。有人說取長補短，我們吸取狼性的優點就行了，我們還是可以做大象、獅子。可是別忘了任何體係都是內在統一、協調的，這是自然運行規律決定的，僅管獅子可以像狼學習一些技巧，但狼的心髒永遠不會存活於獅子的身體中。現在的華為是在用一顆狼的心來做事，它如何做出獅子的成就？ 管理的最高境界是無為而治，無為而治很大程度靠的是文化的滲透，當大家在企業需要的統一的文化準則下做事時，企業的運作將十分流暢。而狼作為這樣一種文化象征至少有兩方麵的缺限。1、狼文化是不清晰的，每個人都容易有自己的理解，不清晰的思想指向往往容易走向極端。就像現在華為的狼性文化，已經從對外變成對內，變成對其它部門的壓榨對員工的壓榨。比如市場部門，這個部門曆來是最具“狼性”的，為了簽單他們可以做出很大的努力，然而，以前，或者說國內發展時，這種努力更多是市場員工自身的，以自己更多的工作時間，更多的付出來獲得簽單的成功。然而現在這種努力出了自身的之外，更多變成了對其它部門和公司利潤的壓榨。在一切以客戶利益為重的導向下，華為的很多市場人員變成了被寵壞的孩子，缺乏起碼的談判技巧，對客戶要求的無原則滿足，內部則逼研發出版本，逼售後壓工期。為了實現市場的銷售目標，也就是市場自身的業績，讓整個公司利潤白白流失，讓其它部門員工傷痕累累；2、狼文化不是一個現代企業應有的先進文化。總結提煉世界知名企業的文化建設，無不與從以人為本、尊重他人中提煉企業文化，建立共同願景，分層策略規劃，導入優秀精神文明建設方案等步驟的工作密切相關（此段引自專家文章）。如GE的精細化管理，鬆下的以人為先，索愛的激情、創新和快速反應。現代社會正在朝一個越來越尊重個性，越來越強調創新，越來越強調和諧的方向發展。狼文化強調拚命、強調個體為集體犧牲、強調服從和忍耐。狼所代表的文化已經變得落後，醜陋！也許在初期，華為自身的狀況和環境決定了華為必須拚死一博才有生存的機會。 但是事物總是在發展，華為發展到今天，在擁有幾萬名員工，在全球進行業務拓展時，在這樣一個需要創新的高科技行業，還以狼性為文化象征實在是難以想象的。最大的影響莫過於人才，有創造性的人才是最可貴的人才，而這樣的人才往往是有個性的，在抹殺個性的環境下如何能出現和留住這樣的人才？不可能。看看華為高層就很清楚了，除了以前一個李玉琢是外來的和尚，沒幹多久就離開了，華為所有高層都是本土派，甚至形成8大金剛一說。除了思想高度統一的本土派，華為容不下任何人才。華為形成了一個非常封閉的環境，在這種環境裏又產生了一種非常特殊的文化，這種文化是以成功為導向，極端偏激而缺乏人文關懷的。 但任何組織都是人組成的，如果不尊重個人必然會遭到相應的反饋力，現在華為已經出現了非常嚴重的人才流失現象，很多重要崗n位不得不由沒經驗的新員工擔任，留下的人明白的明哲保身，過一天算一天，不明白的喪失本性，變成沒有感情的工具。很多新員工技術還沒有學好，對扯皮推諉、務虛不務實這一套倒已經非常熟悉。他們的上崗又更加加深了這種混亂，變成惡性循環。 至於“燒不死的鳥是鳳凰”、“板凳要坐十年冷”這些話更是成為空談。如果不是看不到希望，華為基層員工為什麽會有那麽多抑鬱症、焦慮症、自殺、自殘？這裏沒有必要再具體一一舉例了，相信是華為的員工都明白。 |
這幾年華為在海外市場節節高歌的同時，也出了很多非常嚴重的問題，特別是服務質量的快速下降，和成本的飆升，這些絕不是某個人的原因可以解釋的。口號是文化的表層，如果總結一下，那麽在華為文化的深層次裏麵也無非是兩點，除了狼性，還有就是中國文化中的劣性——中國文化中不好的一麵，如權力崇拜、人情觀、麵子觀甚至厚黑學等等。 首先說權力崇拜。任正非一手造就了華為，但華為卻成了他的附庸。任的領導風格就是強勢，以罵人式管理見長。他要管你了，就先把你罵一頓，讓你覺得理虧。不可否認罵人者本身具有某些方麵的優勢他才能罵得過，這個優勢有職位的一麵當然也有本身才能的一麵。但是首先罵人解決不了問題，其次罵人會掩蓋問題。被罵的人攝於你的職位和能力不敢和你爭論，久之，無人敢言。真正的管理是基於有效的溝通，罵人無論如何也算不上。不幸的是，任的這種作風在華為被根深蒂固的流傳下來，本人有幸見識過一些高層的作風。下來後首先不是了解情況，分析原因，而是劈頭蓋臉把下麵一頓臭罵。然後再了解一下情況，當然耐心有限，動不動仍要罵人。這種情況下了解的情況可想而知，解決的方法也可想而知。 這裏說些題外話，其實在華為，除了任，所謂高層不過是對任維令是從的應聲蟲而已，他們不是不聰明，不是沒辦事能力，而是從來沒有自己的獨立思想和創造，他們從來都是在任的一套思想體係下走一些粗放的、陳舊的路子。他們又有什麽資格罵下麵的人呢？有能力的人是有氣節有獨立思想的，不會讓人隨便呼來喝去。李一男不就走了嗎。最終任欣賞的還是他，又招了回來。 其次說人情、麵子、厚黑學。怎麽說呢，無處不在。比如，老員工就好辦事，新員工喊破嗓子也沒人理你。在華為要做成一個需要各部門協調完成的工作已經變得像搞政治一樣困難的和複雜。按規矩辦事或者要求別人做事，已經是不可能的（何況有的規則本來就不合理），必需熟諳各種權力結構和人際關係才能遊刃有餘。說實在的，在華為真的感覺不到有任何新穎的，讓人感覺振奮與上進的文化存在。所謂的華為文化無非就是以上兩種的結合。 有了狼性文化和劣性中國文化引導，華為的管理現狀可想而知。華為雖然推行了IPD，雖然在推行端到端交付，但多成了空中樓閣。在實際工作中，管理混亂無處不在，“人治”無處不在。無需他人來挖掘，看管理優化報，看項目管理案例，就有很多。比如在某項目實施時，客戶對華為的交付提出苛刻的要求，華為表示不能接受，當客戶拿出合同的時候，市場人員才知道原來合同中已經有規定，以至受到客戶嘲笑。還有IPD流程的種種問題，IPD的目的就是實現包括各環節在內的全流程開發以促進研發的工作，而IPD已經在華為實行很多年了，居然仍然沒有把市場策略、可服務性、生產調研集成進去。各部門也從來沒有認真對待，派出的IPD代表屍位素餐，使很多流程都流於了形勢。這些事情的根源應該說都是文化和管理的落後，以及因此產生的員工思想上的巨大變化。現在已經很少有人認認真真完全負責的在做事了，下麵的個人無能為力，而上層的人毫無革新精神，也不願革新，拿著高薪、股票，得過且過。每個人似乎都很忙，卻都是在忙眼前一尺遠的事。 如果說華為的成功以前是基於任的個人能力和魅力，那麽現在更多則是基於基層員工的優秀素質和奉獻（8小時之外的，無償的）。在管理混亂，工作效率及其低下的情況下，華為的高速發展如果沒有幾萬員工的無償付出是不可能支撐的。但員工總是有極限的，華為的高速發展也遲早會因此遇到困境，正如前文所說，盡管在低廉的中國人力市場華為永遠不缺新手，但這些新手隻會讓整體效率更低，更加難以維持。何況還有國際化的壓力，必需使用外籍員工，他們是需要高成本支撐的，想要他們無償付出嗎，不可能。 有些情況估計任老板已經有所認識。所以才有天道酬勤這樣的文章麵世，可惜任老板沒有認識到這些問題並不是某個人思想落後造成的，而是他自己一手造就的公司文化造成的。如果說很多人的思想不對了，那也是公司環境讓他不對的。向善和向惡的本性總是存在於人的心裏。環境會促使他把有利於自己生存的一麵表現出來，而在華為——要生存就要變得無恥。是的，的確是說得比較嚴重，但無恥的現象在華為已經絕對不是個別了。有的人可以在會上說得慷慨激昂把責任心和讓客戶滿意等堂皇的理由說得無以複加，等把別人都累得半死時，自己卻悠哉悠哉。有的人可以在項目進展困難時躲得遠遠的，進展順利時又跑進來爭好處。華為給很多很多這樣的人提供了土壤，卻沒有給認真工作，埋頭苦幹的人發展的機會，相反認真工作的要時時刻刻想著保護自己，不然隨時會吃虧受害。其結果隻能是前者越來越多，後者越來越少——企業的活力也隨之消退。 可怕的是，這樣的現象還看不到改變的跡象，甚至改變的可能性。前幾天剛剛在世界經理人(icxo.com)上看到了華為公司的虧損內幕：“由於沒有準確判斷泡沫帶來的低穀，對局部市場和產品盲目樂觀，造成了5億元的器件庫存和積壓；NGN至今虧損超過10億、3G至今虧損超過40億，不知道什麽時候才能收回投資”，2006年12月的《華為人》182 期上(不知道是誰泄露給icxo.com的)，一篇題為《實事求是的科研方向與二十年的艱苦努力》的文章中，華為方麵對近年來麵臨的市場困難進行了總結，並對市場開拓進行了自省。然而, 這種反省可能已經為時已晚了! 任老板能否認識到問題本質是第一個問題，可惜好像沒有。“天道酬勤”仍然號召大家改進個人的思想水平，嚴格要求自己，付出更多。“要快樂的度過充滿困難的一生”更是讓人搖頭。任讓大家多休息，多參加高尚的娛樂，以此來解放自己的心靈。難道大家都不願意這樣嗎？是您創造的公司文化從來不尊重個人空間，是您創造的管理製度把大家休息時間都剝奪了啊。現在反倒不懂大家鬱悶的原因了，太諷刺了。再看看在事故頻頻發生時，下麵那些領導的反思吧，開口責任心，閉口個人修養，幾乎成了八股。從所有這些隻能看到任還沉浸在過去成功的那一套中：由他主導進行一次次的思想運動，調動所有人，在運動中改進，然後又以下一次的運動更正上次運動留下的弊病。但現在的年輕人誰還管那一套呢？ 在現在的中國社會，有很多人向往名利，有很多人向往自由，但已經幾乎沒人純粹追求道德的高尚，和對集體的奉獻了，因為我們的社會同樣沒有給這些人提供成功的土壤，這些人幾乎都已經成了烈士。何況為華為奮鬥本身也難以和高尚的理想結合起來，為華為奮鬥的現實是為那些高層為手握股票的老員工們奮鬥。現在的優秀年輕人，要的是自由發展和尊重，以80年代的激情和道德觀來管理現在的人，隻能走進死胡同。現代管理在走向精細化，現代優秀企業也沒有一個是可以靠運動管理的。這些方式也許對中國國情有某種程度的配合，但一個企業家，如果不能衝破自己固有意識的束縛，看到自身以外的東西，如果不能衝破周圍大環境的局限，以國際化的眼光做出有創新的改變就不配成為一個優秀的企業家，他的企業也不可能在國際上取得真的成功——長久的生存下去。 任是否有能力解決問題是第二個問題。改革必定觸動中高層的利益。這是一個龐大而根基牢固、盤根錯節的階層，怎麽處理這些人的既得利益將成為一大難題。最近定崗定薪的失敗充分說明了問題。有人說華為一直在改進，引入了那麽多優秀的管理模式。但是我說如果不首先改變現有的文化，所有的引進都是浪費。不管多麽好的管理模式，IPD也好，ERP也好，不管多麽好看，放在華為現在的管理水平和員工的做事方法上，隻會一個個的Fail掉。舉例來說，華為新建了各種IT係統和流程，但基層員工的感覺從來不是減少了工作，而是增加了負擔。至今華為員工的出差補助還要人工統計。華為現在不是需要引進多少先進的管理方法，而是首先改革自己的文化，容納那些先進的東西。沒有認認真真做事的員工，沒有有能力的領導，沒有讓員工踏踏實實做事的環境，怎麽去完成這些係統性的改革？就像一個消化係統出了問題的人，營養不良了，你要做的不是給他拚命塞食物，而是先調理他的腸胃，改善他的胃口。 華為的前途實在不妙。世界經理人(icxo.com)刊登的文章回顧稱，“由於我們年輕，無法避免地在解決方案的理解上不準確，無法避免地在設計、實現上存在幼稚和缺陷。1998年，交換機用戶板因為設計不合理，導致對全網一百多萬塊用戶板進行整改；2000年，光網絡設備因為電源問題，為了對客戶負責和誠信，我們從網上回收、替換了20多萬塊板子，這些板子在倉庫裏堆積如山，造成損失十幾億；西歐某運營商，由於我們對於客戶的需求理解偏差大，造成無法及時交付，隻能按合同賠償；亞太的一個移動運營商，選擇我們的彩鈴係統，由於工期極其緊張，導致工程質量低，造成諸如鴛鴦線等低級錯誤，給客戶造成很大影響；VPN係統由於沒有考慮逃生設計，局部故障導致係統中斷，客戶無法使用業務；係統操作、管理權限不是基於使用者而是基於角色設計的，由於權限過大，誤操作導致整個係統癱瘓等等，無不是因為我們的年輕和幼稚，因為這種年輕和幼稚，所以我們必須也隻能付出更多代價，係統的設計和研發要推倒重來，過去的工作等於是白做了。 ” 該文實際上是對華為近十年來的全麵回顧。2005年，華為海外的收入超過了國內，而這一業績背後，華為經曆了巨大的困難。在資金缺乏、競爭激烈的獨聯體市場，華為人忍辱負重、默默耕耘了10年，從獲得第一單38美金的合同起，集腋成裘，到2005年銷售額6億美元，成為公司重要的市場。在要求嚴格的歐洲市場，經曆三年的認證，我們終於通過了英國電信的考試，成為英國電信重要合作夥伴；為獲得中東某電信運營商的認可，麵對世界級電信設備商的競爭，我們冒著室外60度的高溫進行現場作業，長達數月，靠著全心全意為客戶服務的誠意，經過2年多的堅持不懈，終於開通了我司全球第一個3G商用局。 說這麽多，真不是為罵而罵。作為一個中國人，我也希望華為能在國際上成功。希望華為能在文化上進行一場變革，建立起尊重知識、尊重人才的有活力的文化氛圍，進而建立高效運作的管理機製。隻有這樣華為才能吸引優秀的人才，才能改變效率低下，浪費驚人的局麵，才能維持合理的利潤水平，生存下去，才配成為一個“大”公司。如此，對員工、企業、國家都是有利的。否則，華為永遠隻配像土狼一樣做一個二流的配角，甚至在環境惡劣的時候死去！這不但是任正非，不但是華為員工，也是中國的悲哀。（本人所處位置及能力所限，看到想到的東西難免有偏頗，但自認是以真誠的態度來想和寫。對本文有異議的人，希望你們也能用同樣的態度來發表評論。） |
深圳華為公司赴肯尼亞為墜機員工善後
http://www.sina.com.cn 2007年05月06日16:53 新華網
新華網深圳5月6日電(記者王傳真)深圳華為技術有限公司在獲悉肯尼亞失事飛機上有一名公司員工的消息後，立刻派出有關人員趕赴事故現場了解情況並等待處理工作。
據華為公司有關負責人介紹，在墜毀的肯尼亞航空公司航班登機名單上的華為公司員工名叫劉勝，長期被派駐國外工作。
華為公司已為在海外工作的員工購買了保險，公司做好了善後工作的各項準備。
其實國內其他企業對華為的銷售和研發的能力是一直都很羨慕的，華為能組織大規模的研發隊伍而國內IT業能如此行的基本沒有幾家。華為的年輕人太有衝勁，太有熱情。他們證明了所謂的聯想模式不是金科玉律，技術性企業在中國也能成功。不過，老柳比老任高明的地方是能真正把培養下一代企業管理者放到戰略高度。
危機時刻其實是企業獲得新生的時刻，我們看華為能否浴火重生吧.
華為到現在的規模和體製, 已經開始有點不適應,譬如:25歲年輕工程師過勞死的事情. 需要轉型,更精細化和專業化. 任正非有一篇文章"華為的冬天". 他看到日本的很多大的商社,如此龐大的機構,經曆經濟高速發展到十年衰退,仍然能活得好好的.(日本是一個空間狹小,競爭激烈的環境) 華為就像一個青年,需要不斷在體製上理性而和諧. 50年代前日本製造是劣質的代名詞,但看看鬆下,豐田和SONY的創始初期,無不經曆個人的激情色彩.逐漸有了體係和精細的流程.
在動物界, 狼是一種在高速奔跑的狀態下還能夠思考的動物,而且團隊合作精神非常強的群居動物.組織管理體係不斷地考驗狼群的生命力.
講風涼話永遠比幹事業容易.