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不用空降兵
現在，很多企業用人的時候都在考慮到底是用“內才”還是“外才”，這個問題讓很多企業的管理者都非常頭疼。其實人才的選擇，特別是企業的高層人才選擇，主要還是要根據企業的實際情況而定。如果企業的機製是非常完善的，那麽最好選擇本企業的人員，因為他們更熟悉企業的情況；如果企業的高管已經出現“家族色彩”，那麽選擇“空降兵”會更好一些。
對於公司用人方麵的原則，史玉柱這樣說：“在巨人集團，關鍵的工作崗位上用的還是那些和我一起打拚、一起創業的人，我們都是共同經曆過生死的人！”在史玉柱的眼中，企業就是一棵大樹，企業內部的員工就是樹根，不僅非常牢固，凝聚力還非常強。
其實在巨人集團時期，史玉柱為了強化企業的內部管理，專門聘請了一位高管，但是結果卻不盡如人意。經曆過二次創業的史玉柱，知道原來的員工對自己的信任和幫助，是他們幫助自己度過了人生中的艱難歲月，所以，史玉柱就更加堅定自己不選用“空降兵”。
在 1994 年的時候，史玉柱希望對公司進行一係列的改革，因為當時的公司已經有一定規模了，如果是幾十個人的小公司的話自己勝任是不成問題的，但是隨著公司規模的不斷擴大，史玉柱不得不有“重點”地進行管理。
在 1994 年的春節之後，他就請了方正集團的總裁樓濱龍出任巨人集團的總裁一職，自己願意退居幕後。後來，史玉柱說：“我自己本身有很多的缺點，加上我原本是搞技術的，從來沒有學習過管理，因此也犯了不少的錯誤。為了能夠讓公司得到進一步的發展，我隻能請高人來掌管巨人。”
而樓濱龍也是被史玉柱說的話感動了。他沒有想到史玉柱這樣年紀輕輕就如此看輕權力，因為他一直認為中國的企業老總一向都屬於“被動下台”的，要麽是年紀太大幹不動了不得不下；要麽是引起公憤被迫離開；或者是因為鉤心鬥角被擠下台……但是，當時31 歲的史玉柱正是人生得意的時候，他能夠將自己一手建立起來的企業交給他人管理。樓濱龍也覺得不應該讓史玉柱失望，一定要讓巨人好好地發展。
但是，樓濱龍畢竟隻是一個外來者，他沒有和史玉柱共同創業的經曆，並且他對巨人的企業文化也不甚了解，特別是史玉柱已經經營幾年的巨人集團，已經有了非常濃厚的“史玉柱特色”。原先，史玉柱一直是巨人集團的精神領袖，也是巨人集團發號施令的人物，史玉柱在的時候，這個集團更像一個大家庭，而史玉柱就扮演家長的角色。所有的員工都已經非常適應並已經習慣了史玉柱的思維和管理模式，突然之間要轉換成樓濱龍，很多員工都無法適應。
為了改變企業的管理格局，史玉柱用了兩個月的時間來進行相關的製度改革，他嚐試著對集團施行股份製改革，各個公司單獨成立自己的集體，而自己隻是控股的股東，具體的操作都由樓濱龍來決定和策劃。
1994 年的 5 月份，史玉柱完成了放權的改革，但是他卻忘記了一件非常重要的事情：在改製之前，企業的所有人是圍繞著他轉的，他是企業的核心，現在企業已經製度化了，也沒有了史玉柱這樣的“權威”了，這樣的管理方式會讓員工接受不了，缺少了史玉柱，團隊的凝聚力也會渙散！
兩個月的時候太短，也太倉促，樓濱龍最終也沒有在這短短的時間內改變巨人集團的管理方式。他最後還是離開了巨人，而他的離開也宣告了史玉柱的“空降兵”計劃徹底失敗。這件事情之後，史玉柱就徹底打消了使用“空降兵”的念頭，並堅持從此之後隻從內部培養幹部。
史玉柱之所以堅持這個原則，原因就是企業內部的員工要比“空降兵”
更加了解和熟悉公司的業務和機製，而且他們更理解企業的文化，並且能夠很好地傳承企業文化，並且企業內部員工的執行能力會更強，對他們這種商業模式已經定型、管理也已經非常到位的企業而言，執行能力往往比創造能力更加重要。
“我的團隊主要就靠我自己培養，我覺得一棵參天大樹一定要有紮在地下的很深的根，這樣才不會怕大風，現在公司除了像首席財務官這樣的專業人才之外，我都會盡量使用自己公司培養起來的員工。”史玉柱說這是自己多年來的經驗總結。
1989 年，史玉柱開始自己創業，創辦自己的公司，那個時候他的公司非常小，公司裏員工的數量也非常有限。之後隨著公司的規模越來越大，員工的數量也就與日俱增，雖然來的人很多，但是走的人也不少，最終留下來的人都是對史玉柱忠心耿耿的人，而且也是最優秀的人。盡管“空降兵”的才能也是非常優秀的，但是有一句話叫做“路遙知馬力，日久見人心”，一個人的品德隻有在經曆過風雨的洗禮之後才能夠看清楚，而工作上的默契也是需要不斷磨合之後才會出現的，這些對於史玉柱而言都是非常重要的，甚至是不可或缺的。
員工的道德品質是史玉柱非常看重的東西。他認為，如果是一個職業經理人的話，他的職責主要就是“執行”，他和企業所有者的關係就是委托和代理，作為職業經理人，他的能力固然重要，但是道德也是非常重要的。如果他對一個企業管理有方，為企業的發展做出貢獻，那麽這自然就是企業所有者的福氣了。但是如果他管理不善的話，他可以直接不負責任地走開，最後隻會給企業所有者留下一個爛攤子。
在巨人公司，不僅僅是新進的員工，就連劉偉、程晨這樣跟隨史玉柱十幾年的“元老”也是史玉柱經過多年的考察和培養之後，才委以重任的，就像巨人集團後來任用的技術骨幹袁暉等人。“其實從嚴格意義上說，我是從來沒有用過空降兵的，因為用空降兵成功的概率太低了，我們總想著自己人不如外麵的人，把自己人的能力評估得很低，總以為外麵的人很牛，其實外麵的人還不如自己人！”這就是史玉柱對“空降兵”才能的評價。
史玉柱覺得每個人都不是完美的，空降兵也有劣勢。他們進入公司之後關鍵的問題就是和自己的團隊融合，很多空降兵都是海歸、MBA。他們對中國的國情並不了解，有很多都隻是知道一些皮毛而已，另外，每一個企業都有自己獨特的企業文化，想要很快融合進去，確實很不容易。“遇到一些比較極端的情況的話，如果任用一個‘空降兵’，企業的中層管理者會有很大的抵觸情緒，這個時候即使這個人有天大的才能，他也會覺得沒有用武之地。但是如果就因為這樣而換掉所有的中層幹部，那肯定也是不可能的事情，所以最好還是不要用‘空降兵’為好。”
另外，史玉柱感覺作為資本方的話，他們對“空降兵”的期望值往往會過高，比如過高的工資待遇、過高的利潤增長要求……這些都會讓“空降兵”和公司的其他員工之間產生一定的隔閡。
基於這些考慮，史玉柱也坦言自己不會用“空降兵”，對於人才，他個人比較喜歡戰術人才，不喜歡戰略人才。“在我們公司的團隊中，能夠走上領導崗位的，都是不喜歡搞內部鬥爭的人！”史玉柱說這才是他中意的人才。
史玉柱的人生是比較坎坷的，經曆也是非常複雜的，但是不管他的公司經曆了怎樣的大起大落，他的高管團隊一直都是非常穩固的。經過多年創業的起起伏伏，史玉柱的巨人集團已經篩選出了一大批的忠心員工，也正是因為經曆的豐富，讓史玉柱更加堅定一個信念，就是人才的選拔一定是從公司內部培養的，堅決不會使用空降兵。
史玉柱不喜歡用空降兵，他喜歡從公司內部培養、選拔人才，大家所熟知的“四大火槍手”就是史玉柱的傑作，之後巨人網絡的高管們也是史玉柱經過層層選拔之後的結果，盡管他們個個身懷絕技，但是都是從最基層的東西做起，然後一步步走向管理崗位的。對此，史玉柱笑道：“一棵樹，必須要有很深的根基，這樣的樹才能經曆風雨，一個高管，不管是業務基礎還是群眾基礎都要很好才可以！”
對於公司用人方麵的原則，史玉柱這樣說：“在巨人集團，關鍵的工作崗位上用的還是那些和我一起打拚、一起創業的人，我們都是共同經曆過生死的人！”在史玉柱的眼中，企業就是一棵大樹，企業內部的員工就是樹根，不僅非常牢固，凝聚力還非常強。
其實在巨人集團時期，史玉柱為了強化企業的內部管理，專門聘請了一位高管，但是結果卻不盡如人意。經曆過二次創業的史玉柱，知道原來的員工對自己的信任和幫助，是他們幫助自己度過了人生中的艱難歲月，所以，史玉柱就更加堅定自己不選用“空降兵”。
在 1994 年的時候，史玉柱希望對公司進行一係列的改革，因為當時的公司已經有一定規模了，如果是幾十個人的小公司的話自己勝任是不成問題的，但是隨著公司規模的不斷擴大，史玉柱不得不有“重點”地進行管理。
在 1994 年的春節之後，他就請了方正集團的總裁樓濱龍出任巨人集團的總裁一職，自己願意退居幕後。後來，史玉柱說：“我自己本身有很多的缺點，加上我原本是搞技術的，從來沒有學習過管理，因此也犯了不少的錯誤。為了能夠讓公司得到進一步的發展，我隻能請高人來掌管巨人。”
而樓濱龍也是被史玉柱說的話感動了。他沒有想到史玉柱這樣年紀輕輕就如此看輕權力，因為他一直認為中國的企業老總一向都屬於“被動下台”的，要麽是年紀太大幹不動了不得不下；要麽是引起公憤被迫離開；或者是因為鉤心鬥角被擠下台……但是，當時31 歲的史玉柱正是人生得意的時候，他能夠將自己一手建立起來的企業交給他人管理。樓濱龍也覺得不應該讓史玉柱失望，一定要讓巨人好好地發展。
但是，樓濱龍畢竟隻是一個外來者，他沒有和史玉柱共同創業的經曆，並且他對巨人的企業文化也不甚了解，特別是史玉柱已經經營幾年的巨人集團，已經有了非常濃厚的“史玉柱特色”。原先，史玉柱一直是巨人集團的精神領袖，也是巨人集團發號施令的人物，史玉柱在的時候，這個集團更像一個大家庭，而史玉柱就扮演家長的角色。所有的員工都已經非常適應並已經習慣了史玉柱的思維和管理模式，突然之間要轉換成樓濱龍，很多員工都無法適應。
為了改變企業的管理格局，史玉柱用了兩個月的時間來進行相關的製度改革，他嚐試著對集團施行股份製改革，各個公司單獨成立自己的集體，而自己隻是控股的股東，具體的操作都由樓濱龍來決定和策劃。
1994 年的 5 月份，史玉柱完成了放權的改革，但是他卻忘記了一件非常重要的事情：在改製之前，企業的所有人是圍繞著他轉的，他是企業的核心，現在企業已經製度化了，也沒有了史玉柱這樣的“權威”了，這樣的管理方式會讓員工接受不了，缺少了史玉柱，團隊的凝聚力也會渙散！
兩個月的時候太短，也太倉促，樓濱龍最終也沒有在這短短的時間內改變巨人集團的管理方式。他最後還是離開了巨人，而他的離開也宣告了史玉柱的“空降兵”計劃徹底失敗。這件事情之後，史玉柱就徹底打消了使用“空降兵”的念頭，並堅持從此之後隻從內部培養幹部。
史玉柱之所以堅持這個原則，原因就是企業內部的員工要比“空降兵”
更加了解和熟悉公司的業務和機製，而且他們更理解企業的文化，並且能夠很好地傳承企業文化，並且企業內部員工的執行能力會更強，對他們這種商業模式已經定型、管理也已經非常到位的企業而言，執行能力往往比創造能力更加重要。
“我的團隊主要就靠我自己培養，我覺得一棵參天大樹一定要有紮在地下的很深的根，這樣才不會怕大風，現在公司除了像首席財務官這樣的專業人才之外，我都會盡量使用自己公司培養起來的員工。”史玉柱說這是自己多年來的經驗總結。
1989 年，史玉柱開始自己創業，創辦自己的公司，那個時候他的公司非常小，公司裏員工的數量也非常有限。之後隨著公司的規模越來越大，員工的數量也就與日俱增，雖然來的人很多，但是走的人也不少，最終留下來的人都是對史玉柱忠心耿耿的人，而且也是最優秀的人。盡管“空降兵”的才能也是非常優秀的，但是有一句話叫做“路遙知馬力，日久見人心”，一個人的品德隻有在經曆過風雨的洗禮之後才能夠看清楚，而工作上的默契也是需要不斷磨合之後才會出現的，這些對於史玉柱而言都是非常重要的，甚至是不可或缺的。
員工的道德品質是史玉柱非常看重的東西。他認為，如果是一個職業經理人的話，他的職責主要就是“執行”，他和企業所有者的關係就是委托和代理，作為職業經理人，他的能力固然重要，但是道德也是非常重要的。如果他對一個企業管理有方，為企業的發展做出貢獻，那麽這自然就是企業所有者的福氣了。但是如果他管理不善的話，他可以直接不負責任地走開，最後隻會給企業所有者留下一個爛攤子。
在巨人公司，不僅僅是新進的員工，就連劉偉、程晨這樣跟隨史玉柱十幾年的“元老”也是史玉柱經過多年的考察和培養之後，才委以重任的，就像巨人集團後來任用的技術骨幹袁暉等人。“其實從嚴格意義上說，我是從來沒有用過空降兵的，因為用空降兵成功的概率太低了，我們總想著自己人不如外麵的人，把自己人的能力評估得很低，總以為外麵的人很牛，其實外麵的人還不如自己人！”這就是史玉柱對“空降兵”才能的評價。
史玉柱覺得每個人都不是完美的，空降兵也有劣勢。他們進入公司之後關鍵的問題就是和自己的團隊融合，很多空降兵都是海歸、MBA。他們對中國的國情並不了解，有很多都隻是知道一些皮毛而已，另外，每一個企業都有自己獨特的企業文化，想要很快融合進去，確實很不容易。“遇到一些比較極端的情況的話，如果任用一個‘空降兵’，企業的中層管理者會有很大的抵觸情緒，這個時候即使這個人有天大的才能，他也會覺得沒有用武之地。但是如果就因為這樣而換掉所有的中層幹部，那肯定也是不可能的事情，所以最好還是不要用‘空降兵’為好。”
另外，史玉柱感覺作為資本方的話，他們對“空降兵”的期望值往往會過高，比如過高的工資待遇、過高的利潤增長要求……這些都會讓“空降兵”和公司的其他員工之間產生一定的隔閡。
基於這些考慮，史玉柱也坦言自己不會用“空降兵”，對於人才，他個人比較喜歡戰術人才，不喜歡戰略人才。“在我們公司的團隊中，能夠走上領導崗位的，都是不喜歡搞內部鬥爭的人！”史玉柱說這才是他中意的人才。
史玉柱的人生是比較坎坷的，經曆也是非常複雜的，但是不管他的公司經曆了怎樣的大起大落，他的高管團隊一直都是非常穩固的。經過多年創業的起起伏伏，史玉柱的巨人集團已經篩選出了一大批的忠心員工，也正是因為經曆的豐富，讓史玉柱更加堅定一個信念，就是人才的選拔一定是從公司內部培養的，堅決不會使用空降兵。
史玉柱不喜歡用空降兵，他喜歡從公司內部培養、選拔人才，大家所熟知的“四大火槍手”就是史玉柱的傑作，之後巨人網絡的高管們也是史玉柱經過層層選拔之後的結果，盡管他們個個身懷絕技，但是都是從最基層的東西做起，然後一步步走向管理崗位的。對此，史玉柱笑道：“一棵樹，必須要有很深的根基，這樣的樹才能經曆風雨，一個高管，不管是業務基礎還是群眾基礎都要很好才可以！”
