第四節 遍布全球的企業
沃爾瑪成功箴言
“起步時，我並不清楚我們以後的規模會如何發展。但是，隻要我們工作出色，並善待我們的顧客，我相信我們的發展是無可限量的。”
——山姆·沃爾頓
從鄉村走向世界的神話
隨著時代的變遷，越來越多的來自海外的新競爭者加入了美國零售業的競爭熱潮，他們都有非常精細的計劃。山姆·沃爾頓比較細心留意的就是那些來自荷蘭、德國和法國的競爭對手。他甚至還想到了一點：不久就會有日本零售業構想蜂擁而來的浪潮。正是在這個時候，山姆·沃爾頓開始懷疑沃爾瑪公司的真正地位和發展方向，他不知道沃爾瑪公司若僅是留在美國能否真正保持領先的地位。實際上，他已經開始計劃創造一個神話了，即在不遠的將來讓沃爾瑪成為一家較具國際性的大公司。
為了實現這一點，山姆·沃爾頓在公司內建立了一個國際部門，並與一家稱為CIFRA的墨西哥公司成立合資企業以籌建奧雷拉俱樂部，這也是一種批發俱樂部的構想。沃爾瑪已經開辦了兩家，並計劃在短期內開設更多家。將不同文化的人員迅速而平穩地吸收進沃爾瑪公司將成為公司高層未來的一種真正挑戰，山姆·沃爾頓相信自己的同仁肯定能夠挑戰成功。在國內，折價零售業的競爭已經有了很大的改善。沃爾瑪的競爭對手對顧客的服務更為周到，結賬速度更快，而且商店內也布置得更加整潔、陳列得當了。這樣一來，沃爾瑪公司在比拚對顧客的服務上不得不做得更加完美。同時，從其他的地方繼續尋找競爭力比較強的優勢。很快，他們便找到了一個不容忽視的優勢——迄今為止，沒有任何一個競爭對手能夠以沃爾瑪公司的效率來經營如此大數量的商品。競爭對手無法使成本結構降低到沃爾瑪的水準，而且他們在運輸和庫存管理方麵也不如沃爾瑪有效率。此外，競爭對手們也不能使其員工提供額外的服務，比如問候，微笑，協助和感謝，而沃爾瑪的員工對此早已養成習慣了。山姆·沃爾頓認為，如果有人能在這些方麵做得沃爾瑪公司更加出色，他才會真的擔心起來。
零售行業的曆史充滿了各種失敗案例，尤其是很多在本國做得非常成功的零售企業卻屢屢慘遭國際市場的挫折。當然，也有一些例外，比如在東京銀座、紐約第五大道或者是世界上其他類似的大城市中都能看到古奇和阿瑪尼等名牌店，對於這些經營單一奢侈品的高端品牌店來說，它們旗艦店的模式和“硬”產品（某個設計師的風格）也許可以簡單複製、吸引全球最富有的顧客。而對於其他較為普通、需要靠“軟”服務和“軟”產品打入全球市場的零售店來說，情況也許就沒有這麽幸運。
比如以經營日常服裝為主的MARKS＆SPENCER為例，這家在英國本地擁有300多家連鎖店、經營十分成功的零售店卻已經數次失敗於國際市場的擴張。而即使是號稱稱霸於全球的沃爾瑪也有一些心頭之恨難以釋懷。在大肆宣傳其銷售額和經營模式的同時，沃爾瑪卻很少提及其在拉丁美洲的市場份額。根據瑞士信貸第一波士頓（CSFB）的測算，沃爾瑪在阿根廷和巴西的銷售額分別為3億至5億美元，隻有其競爭對手家樂福的十分之一左右。
一些專家將其在拉美的失敗歸結於沃爾瑪的“傲慢”。作為一家出售生活用品的折扣店，它對拉美當地人們的生活品味卻了解甚少，或者說它希望用自己的方式改變當地人的生活理念。1992年沃爾瑪在阿根廷的布宜諾斯艾利斯開設了第一家店，根據它已成定式的發展計劃，從店麵選址到產品采購，依然由其總部統一安排和規劃，同時遵循“天天低價”的一貫原則，按照統一的貨品配置和價格策略經營拉美地區幾十家店，而對於拉美特有的貧富分化不均等特點視而不見。沃爾瑪似乎希望依靠其固定的、多年不衰的“經營秘方”來占領拉美市場。
但事實證明，再精明的獵手也有失算的時候。讓山姆·沃爾頓做夢也沒有想到的是，生活態度熱情奔放的拉美人並不喜歡最令沃爾瑪驕傲的“天天低價”策略。在美國和加拿大這些發達國家，人們把周末采購當做一項必須盡快完成的任務，因此沃爾瑪卓越的低價策略能夠幫助人們在最短時間內、最高效地完成這項令人頭疼的任務。而還處於發展中國家水平的拉美人卻更願意把購物當做一種消遣和社交聚會，顧客們喜歡成群結隊地在零售店中定期碰麵，互相介紹和推薦自己的購物新發現和秘訣，那些不定期的打折貨物和商店增加了這種社交樂趣，而沃爾瑪一望到底的最低價格則喪失了其吸引力。況且在拉美，由於碰到了強勁對手——家樂福的激烈競爭，沃爾瑪其實並不能保證所有的商品都處於最低價位。
同時，喜歡便利和輕鬆生活的拉美人對於沃爾瑪偏遠的倉庫式店堂也沒有太多好感，他們認為那些充斥著鋼鐵貨架和灰色地毯的店麵布置過於簡陋和單調，使得購物變成勞役而不是享受。而且最重要的是，和當地人生活、工作範圍的距離相比，沃爾瑪的商店實在太遠！
當然，在經過多年的痛苦徘徊之後，沃爾瑪似乎開始有意識地改變自己的經營方式。在阿根廷新開設的沃爾瑪商店中，貨架之間的過道更加寬敞、地麵鋪上了抗潮濕腐蝕的彩色瓷磚、賣魚的鋼鐵貨架改為拉美魚市上所用的傳統陶瓷，總之整個商店看上去更具有“熱帶雨林”氣息。而且為了顯示自己接近當地居民的誠心，代表美國文化的沃爾瑪甚至開始在店中添加“歐洲色彩”，比如在麵包店中供應大量的法式牛角麵包，在生鮮肉鋪中增加了動物內髒，等等。除此之外，沃爾瑪還重金買下了巴西零售業巨頭“Bompreco”，希望借此打開在巴西的局麵。
沃爾瑪在拉美的遭遇其實是每個希望擴張的零售商都會碰到的問題：無論你在本國有多麽成功，也無論你在全球其他地方有多麽成功，怎樣更高效地進入一個新的國際市場仍然是永恒的挑戰。而且從更廣義的角度來說，成功的零售商應該學會如何扮演一個既不同尋常，同時又是態度謙遜的新來者。對於沃爾瑪，我們將拭目以待，看它如何完成自己在全球的使命：“降低全世界每個地方每個人的生活費用！”
征服德國市場
正如購物廣場和食品成為力量強大的成長動力一樣，國際發展計劃也強勁地帶動了公司的成長。早在山姆·沃爾頓在世的時候，便將這一計劃付諸行動了。羅布接班之後，同樣將此計劃作為沃爾瑪公司的重要發展戰略之一。沃爾瑪公司與其他美國公司一樣，將長遠的目標放在了海外市場，因為他們看到了遍地的商機。
羅布和戴維商量，將公司的首席技術官馬丁指派為第一任負責國際計劃的領導，這麽做的原因是，他們希望馬丁能夠為沃爾瑪公司創造出另外一個高速運轉的成長機器。與此同時，他們為馬丁製定了明確的目標：在五年之內，沃爾瑪公司將近1/3的銷售額將來自於海外業務。這是一個很高的計劃，也是一個野心勃勃的目標。羅布認為，沃爾瑪公司應該有1/3的銷售額來自於食品，1/3來自於海外，剩下的1/3則來自於沃爾瑪的商店。
實現向海外擴張的計劃具有很大的難度，其中一個便是陌生的語言環境，另外還必須適應別國的法律法規、風俗習慣、管理物流業務等。誰也不能預測在國外會遇到什麽麻煩。比如，沃爾瑪公司在韓國開店的時候就遇到了一些關於商店樓層的區域規劃法等問題，韓國規定必須蓋5層樓，而中國則規定必須有地下室。除此之外，還包括匯率不穩、通貨膨脹、貨幣貶值等不可抗力的問題。這一切未知的事情都可能使沃爾瑪招架不住，打道回府——沃爾瑪家族一向喜歡做最壞的打算。
無論遇到多少麻煩，沃爾瑪公司都會想盡辦法克服，不會輕易地放棄誘人的海外市場。如此考慮的一個重要原因是，沃爾瑪公司不希望突然有一天發現，他們在美國境內已經失去了發展的空間，所以必須試探性地開展境外的發展。這種嚐試起初隻是保守的，一旦成功了，沃爾瑪公司便會像在美國一樣，將商店開滿世界的每一個地方——他們一直具有這樣的自信。
對於20世紀90年代的美國企業來說，到海外發展業務存在很大的風險。除了麥當勞、肯德基等幾家少數的快餐連鎖企業之外，幾乎沒有一家零售企業成功地打入國際市場。這讓原來一直保持觀望態度的沃爾瑪公司“無跡可尋”。所以，他們必須主動出擊並盡快搶占穩固據點，以便掌握重要的競爭優勢。通過觀望，沃爾瑪發現，無論時間有多長，他們也無法將風雲多變的國際市場看清楚。1991年，山姆·沃爾頓雖身患重病，但是仍然堅持和兒子羅布一起到墨西哥市的第一家沃爾瑪國際市場巡查。此後的10年中，沃爾瑪公司在國外已經擁有了1186家商店，員工總數接近30萬人。這一切要感謝公司兩大巨頭的眼光，更要感謝不負眾望的國際部門負責人馬丁。
前沃爾瑪公司的首席技術官馬丁在技術部門工作了8年之後，被羅布邀請成立了國際部門，此後他便從公司的執行副總裁和資深副總裁升職為公司的總裁兼首席執行官。而此時的沃爾瑪公司，還隻有墨西哥的一家國際連鎖店。
經過對國際市場以及未來發展的分析，馬丁決定首先從北美洲入手，成為北美洲最大的零售企業。然後，向德國、英國、日本、印度以及中國發展。這麽計劃的主要原因是，這些地方的人口比較多，而且多數都是各個洲的有力據點。馬丁的做法讓那些關注沃爾瑪動向的人們找到了一逞口舌之快的地方，他們紛紛表示，馬丁的計劃隻是為了“占坑”，根本沒有進行周密的計劃，所選擇的地點也欠缺考慮。對此，馬丁並沒有沉默不語，他也借助某些對外宣傳的機會表達了個人看法，稱這麽做的原因與公司的發展息息相關，在那些波動不定的海外新興市場，一旦深入進去馬上就要具體實施計劃和策略。
直到1995年的時候，沃爾瑪公司的海外業務發展計劃才剛剛有了實質性的進展，這主要是因為他們找到了比較穩定而有效的發展模式——收購。收購這個詞在沃爾瑪公司的字典裏並不陌生，他們曾經收購過一家名為庫恩的連鎖企業。這麽做的好處是，可以省去很多不必要的麻煩，可以將收購的連鎖店作為自己的商店經營，也可以將它們改頭換麵變成超級市場，同時也可以更好地將一些現有條件和公司有效結合。本著這樣的一個發展戰略，沃爾瑪公司首先在加拿大收購了122家折扣商店。這次實踐經驗對沃爾瑪公司來說，意義十分重大，首先它證明了沃爾瑪有能力在除了美國之外的其他市場發展。1996年，馬丁便開始陸續實現他的地域擴展計劃，他在阿根廷開設了3家商店，在巴西則開設了5家。
1997年的時候，國際部在國外的收入開始漸漸提高，最後甚至可以和公司在美國國內的收入相媲美了。墨西哥當地的經濟並不是特別景氣，但是沃爾瑪公司開設的商店並沒有虧損；阿根廷和巴西的業績讓國際部的所有人軍心大振；加拿大的部門也開始收入盈餘了。而此時，國際部的營業額已經超過了50億美元。其中，在開業前三年並不怎麽景氣的加拿大部門開始形勢大好，營業額增加了兩倍，利潤超過了公司的預期，市場占有率越來越高，已經成為加拿大營業額最高的折扣零售企業了。然而，海外業務發展計劃也並非完全一帆風順，印度尼西亞的業務最後功敗垂成，除了公司與當地的合資夥伴發生爭執之外，當地的政治動亂也是使印度尼西亞成為沃爾瑪公司唯一失敗的海外業務的主要因素。
1997年，沃爾瑪公司趁勢收購了德國的21家超級商店。很早以前，沃爾瑪便看準了全球最大消費市場之一的歐洲，但是苦於難覓合適的開店地點，而且在尋找合作夥伴方麵也不順利，因為沃爾瑪公司並非世界知名企業，曆史並不悠久，所以歐洲一些資深的企業幾乎沒有主動找上門來的。當其他的國際商店都開始步入正軌的時候，沃爾瑪公司便迫不及待地進軍德國市場了。然而，由於地域文化和生活習慣的區別，德國讓沃爾瑪公司吃盡了苦頭。
沃爾瑪公司之所以將德國作為歐洲市場的有力據點，就是看準了它是歐洲較大的經濟體，購買力十分強大。所以，自然對德國市場給予了厚望，花了半年多的時間去重新裝修收購的21家渥特考夫連鎖商店。他們做了諸如加寬走道、改善照明、增加結賬櫃台、增添店員並培訓他們學習沃爾瑪的企業文化等工作。一切妥當之後，沃爾瑪公司便於1999年8月份小心翼翼地在德國的多特蒙德開張了。
沒過多久，馬丁親自巡查這家超級市場的時候，便發現它已處於一種不利的境地了。首先，德國人顯然已經受夠了早先那種擁擠的商店、粗魯的店員、排長隊結賬等糟糕的環境，所以他們對新開業的沃爾瑪超市感到十分新鮮，對店員親切和藹的服務態度也很滿意。可是，德國的市場利潤很薄——應該說是相比其他國家的利潤更薄一些。但是，人工成本卻很高，商店的麵積相對也比較小，所以與當地的競爭對手相比，經營起來非常痛苦。就拿淨利潤來說吧，德國的沃爾瑪超級市場的淨利潤隻有1%，而在其他地方最少也要有6%。此外，德國已經擁有了很多大型的折扣店，其中包括德國最大的連鎖超市——阿爾迪。據沃爾瑪公司的地區經理了解，這家公司的商店遍布了整個德國，就好像遍布美國各州的沃爾瑪一樣，它采用自助路線，吸引那些注重價格的顧客。
德國人的購物習慣也讓沃爾瑪公司的文化無法在當地得到更好地傳播。比如，商店一般在周六下午很早打烊，一直到周一上午9點開門。這要是在美國，周末才是沃爾瑪商店獲得生意最多的兩天。另外，德國顧客似乎都有著統一的習慣，他們喜歡在結賬之前將所有零碎的商品裝入小袋子，並且強烈拒絕收銀員幫忙，這種做法的確耽誤了很多時間，嚴重地影響了沃爾瑪公司一貫嚴格遵守的原則。
為了投其所好，沃爾瑪商店在超市內為顧客提供烤軟椒鹽脆餅，以及德式香腸奶油三明治；尊重他們自己將商品裝入購物袋而不給予任何幹涉；店員們一改美國式的豪爽招呼，而是用很小的聲音和他們打招呼，並且決不熱情主動地跑到顧客身邊，而是始終保證能夠靜靜地站在一旁聆聽。
就在這個時候，沃爾瑪公司的新任財務主管門澤接手了國際部。沃爾瑪超級市場在德國所遭受的冷遇讓他十分焦急。為了改變緩慢發展的市場，他決定將沃爾瑪公司現有的配送係統、運作方式以及專業的技術引進德國市場，但是這種做法仍然沒有起到太大作用，德國市場的適應和改變仍然十分緩慢。
麵對這樣的局勢，沃爾瑪公司和主要負責人都沒有氣餒，他們認為一定是自己做得不夠到位，比如，還不是很了解德國市場和那裏的顧客。所有人都堅信，德國市場一定會有起色。
英國收購ASDA
德國市場的失利之所以未能影響到沃爾瑪公司的士氣，除了他們“樹大根深”的自信之外，還有一點就是，其他海外市場拓展十分順利。比如，英國的收購業務運氣就比德國好很多。沃爾瑪公司在英國收購了一家品牌響亮而又賺錢的連鎖企業。實際上，這樣的幸運並不是憑空而來，沃爾瑪公司早在打算進軍英國市場之初就開始在觀察這家企業了——這也是基於德國市場的經驗教訓。
ASDA公司擁有良好的管理團隊，企業文化也與沃爾瑪公司頗為相似——采取長期減價策略。它堅持永遠平價，公司還有“微笑運動”，公司的每一個人都戴著徽章，彼此直呼其名。公司的管理層始終堅持“謙虛經營”的經營理念和態度。同時，兩者之間對零售業的觀點和看法也基本一致。這麽多的相似之處在沃爾瑪公司看來，簡直太神奇了！通過和公司的管理者溝通，門澤了解到，原來這一切並非巧合——ASDA公司在很早以前便開始模仿沃爾瑪的管理模式了。
人們常說，有壓力才會有動力。沃爾瑪公司對於進軍英國市場的計劃並不明確，但是當他們獲悉有另外一家公司打算收購ASDA公司的時候便趕緊采取了行動。2000年的時候，沃爾瑪公司用10天的時間與ASDA達成了交易。為了進入英國市場，沃爾瑪公司花費了108億美元，收購了擁有232家連鎖超市的ASDA，這也是沃爾瑪自創建以來最大一筆（指資金）收購交易。2000年6月的《並購月刊》報道了沃爾瑪與ASDA的這筆交易，並且稱其為1999年之後最大的一筆跨國交易。
自此，沃爾瑪公司在英國也開始奠定它的基礎了。
作為沃爾瑪公司國際部的新任領導人，門澤卻並不以這點小成績沾沾自喜，他認為公司在發展海外市場業務上，還有些跌跌撞撞，對此還應嚐試不同的做法。比如，收購當地企業、建立合資企業以及從頭開始打造全新的企業等等。自從1999年6月接手國際部之後，門澤對國際業務采取了更加嚴謹的做法。經過研究，他發現了一個規律，即進入新的國際市場之後，必須花3年時間才能開始賺錢，5年之後才能開始有所盈餘。據此，門澤采取了穩紮穩打的策略，通過抽時間做一些適當的研究之後，他做出的最正確的決定就是，永遠讓手中擁有至少10項收購計劃，並對此進行周密的分析和準備。他了解到，英特爾等美國企業都花了很長時間才讓公司的國際計劃在其他國家的市場上順利進行，而門澤則希望沃爾瑪公司也能做到這點，但是在時間上必須更短——大約3年到5年的時間。盡管內心充滿了雄心壯誌，但是門澤似乎秉承了山姆·沃爾頓的管理理念，他喜歡謙虛管理，總是告訴員工實際所做的事情並不是多完美，沃爾瑪公司現階段的目標是成為一家跨國企業，而非美國最大的零售企業，針對這樣的一個目標，所有人都必須加倍努力才有可能達到，而沃爾瑪公司國際部現在的成績隻是剛剛開始采取全球化的思維方式而已。
門澤的做法十分正確，麵對華爾街的殷切希望，他不可能做到麵麵俱到，如果稍不小心，很可能被別人推到風口浪尖上，那將會給他以及沃爾瑪公司帶來不必要的麻煩。
當沃爾瑪公司將ASDA歸入旗下的時候，心情自然十分高興，因為這兩家企業不僅可以相輔相成，還可以一起賺錢。沃爾瑪公司可以從對方那裏學到很多食品銷售的學問；ASDA公司則認為他們可以從沃爾瑪公司那裏得到許多商品營銷的重要建議。值得一提的是，雙方的眼光都很不錯，他們的確得到了自己想要的那部分。
沃爾瑪收購ASDA公司沒多久，美國國內便如同投入石子的湖麵，激起滿池漣漪。不少人開始擔心沃爾瑪入駐英國之後很可能對“Tesco”和“Sainsbury’s”兩家英國比較大的連鎖超市造成不利影響。然而，這樣的擔心不無道理，沃爾瑪公司發展海外業務的能力早已是有目共睹的事實。而這一擔心在2001年的時候也變成了現實。那兩家大型連鎖超市不得不降低利潤與沃爾瑪公司的“天天平價”策略相競爭，但它們隻是臨時改變策略，並沒有長期以來形成的管理係統，因此根本無法同實施此策略幾十年的沃爾瑪相爭。2001年的時候，ASDA公司的銷售業績緊緊咬在那兩家英國的大型連鎖超市公司後麵，收入增長也比市場平均值高出了一倍。但與沃爾瑪公司的其他購物廣場相比，ASDA的商店麵積實在是太小了，整整少了1萬平方米，銷售額的60%來自雜貨業，所以看上去麵積小，業務涉獵並不廣泛的ASDA連鎖店憑著雜貨業的興旺，業績隻達到了沃爾瑪購物廣場的平均水平。還有一部分原因是因為ASDA擁有比沃爾瑪規模更大的食品業務，而英國人擁有的雜貨商店比美國少很多。沃爾瑪收購了ASDA之後，後者的銷售額每個月都增長11%。
沃爾瑪公司國際部的負責人門澤表示，公司將在未來的5年內投資1億美元，設立大約50家大型的新ASDA商店。這些商店的主要特色便是新鮮——新鮮的食品和早餐。除此之外，另外的兩家ASDA購物廣場也已經投入了建設當中。
轉戰日本
早在山姆·沃爾頓在世的時候，他就對日本商人和企業持有很大的戒心，這並不是說他真正看透了什麽，隻是他不敢對日本市場掉以輕心，或者是輕易付諸實踐。在當時的美國，日本的各個行業都可以與之抗衡。甚至在某些時候，美國企業對日本人根本就是束手無策，隻能用一些日本人使用過的招數去以牙還牙。
山姆·沃爾頓去世之後，沃爾瑪公司國際部用了4年時間研究日本的零售市場，以避免遭遇到比其他國家更加麻煩的事情。日本市場的情況十分複雜，消費者對商品和包裝極為挑剔，這些問題確實出乎門澤的意料。經過一番研究，他決定不在日本新建商店，而是像在其他國家一樣，采取收購連鎖超市或市場的策略擴展在日本的業務範圍。於是，沃爾瑪公司開始在日本尋找合適的合作夥伴，將管理沃爾瑪公司在日本的業務大權交由他們掌管。
2002年，沃爾瑪公司投資了4650萬美元收購了日本第四大超市——西友公司6%的股權，並擬定在未來的5年內，收購剩下的股權。此決定一下，消息立刻傳遍了整個日本，西友公司的股票暴漲了60%，而日本的其他大部分零售企業的股價隨之暴跌。諸多國內外的分析家認為，沃爾瑪公司隻收購了西友公司的極少數的股權，是一種正確且明智的選擇。因為倘若沃爾瑪公司輕視日本的市場潛力而選擇新建一個企業的話，那樣的風險係數將會很大，而後果也是無人可以預料的。同時，他們對沃爾瑪公司在日本發展業務的前景進行了分析和預測，認為沃爾瑪公司很可能在日本舉步維艱，因為日本人和德國人一樣都比較固執，很可能無法接受沃爾瑪的企業文化，從而造成消極購物的狀態發生。分析師們之所以會如此肯定地判斷，主要是因為在日本的市場內，早有西方國家的企業作為犧牲的先例。比如，家樂福、好市多等西方國家的企業在日本發展的初期都不是很順利。造成這一結果的原因是，日本的經濟一直處於低迷狀態，要想吸引顧客上門消費是一件不容易的事情，必須采取各種創新的營銷方式和手段。此外，日本的配送網絡也十分落後，不符合西方企業的模式和需求。
2002年底，沃爾瑪公司將對西友公司的持股份額提高到了34%。在與其早期談判的並購合同中，雙方早已達成了分立股票選擇權的決定。而沃爾瑪並未想到會這麽快就實行了此權力。在日本的業務發展過程中，沃爾瑪公司不止了解了地方文化、商業規範、法律條文，還學會了與一些區域規劃委員會的官員們打交道——這一切都不在山姆·沃爾頓的意料之中。在他的有生之年，曾不止一次地強調，避免沃爾瑪公司成為一家官僚製度的公司，盡量避免和當地政治機構打交道。然而，現在的一切早已是大勢所趨了。
在國際市場的舞台上，沃爾瑪公司領回了自身對世界各地所造成的衝擊力，這樣的力量是強弱不一的。在最早投身於國際業務的時候，羅布和其他一些主要負責這一計劃的領導者都曾有過類似的質疑，即在國外的其他國家，能否統一複製沃爾瑪公司在美國的運作方式呢？事實證明答案是肯定的。隨著國際發展計劃的成功實施，越來越多的財源從世界各地滾滾而來，這讓沃爾瑪公司的領導團隊驚訝地發現了一個神奇的事實——他們似乎已經掌握了一個非常重要的秘訣。而這個秘訣非常簡單，它適用於沃爾瑪公司的傳統商店、購物廣場、社區商店以及所有國家的國際連鎖超市。能夠獲得這樣一個放之四海而皆準的秘訣，首先應該感謝的就是山姆·沃爾頓先生。
在任何一個國家，沃爾瑪都會想方設法地將美國和當地的領導方式有機地結合起來，以求尋找到最適合特定國家的操作模式和運作方式。一旦在某個國家建立了有利據點，便會以比較快的速度最先掌握當地顧客的購物好惡，並學習如何以合乎經濟效益的方式，把符合顧客需求的商品配送到商店去。此外，沃爾瑪公司還必須學會如何應對各個國家的供應商，其中最基本也是最重要的一點便是，必須讓這些供應商認為自己是沃爾瑪公司跨國業務的重要一部分。
國際業務在沃爾瑪帶來巨大的經濟收益之外也帶來了其他的利益，如學習機會。在美國，沃爾瑪公司根本不可能遭遇太多挑戰的機會。而在世界的其他國家，這樣的機會簡直是數不勝數，甚至是無法預料的。比如，要在當地開設一家新店，就必須結合某種既定的環境特點進行創新，有時候甚至要依靠直覺，而非隻靠平常積累的經驗。在這樣的思考和操作過程中，沃爾瑪公司學到了不少新鮮的管理哲學，也更新了一些傳統的管理理念。同時，在經營本國的業務時，也可以借鑒那些從國外市場學到的新知識，它們有時候的確可以行之有效地創造價值或解決國內市場存在的麻煩。
沃爾瑪公司從巴西的零售市場學來的是重力牆構想。即從賣場內牆後麵補貨，讓員工能夠及時地補充一些顧客消耗量比較大的商品，如飲料、紙製品等生活必需品，這麽做既方便又快捷，同時也不會打擾正在店內購物的顧客。同時，他們還在加拿大的市場學會了賣鞋。實際上就是改變了傳統的展示鞋子的方法：把鞋放在鞋盒中，根據樣式進行展示。美國國內的許多沃爾瑪商店都效仿了加拿大商店的做法，顧客們都認為這種做法很務實，效果自然也很不錯。還有一個同樣來自於加拿大的創意，即設計銷售一種抽屜式的自行車架，以方便顧客擺放自行車或者在自行車上存放一些貨品。來自墨西哥的構想大多數是和食品有關，比如展銷酒類得心應手的排酒架，還有擺放各種食品用的貨架。
當沃爾瑪公司成功地幫助西友公司成為日本零售界的龍頭企業時，它的國際運作基本上已經獲得成功了，這些都主要得益於沃爾瑪公司的那些勇於冒險的主管團隊。而這些主管們的珍貴之處就在於，他們並不僅僅懂得冒險，更加懂得冒險的過程中必會犯錯。但在犯錯之後，他們會很快地找到其根源，避免某些冒險之後發生的錯誤變成威脅公司的危險。比如，在德國和墨西哥的業務出錯時，當地的沃爾瑪超市負責人都積極地對此展開調查，這才使沃爾瑪公司在短短的幾年內成為這些國家最大的零售企業之一。
沒有人知道沃爾瑪公司的業務會做到什麽程度，做到什麽範圍和領域，他們似乎一直認為自己麵臨著眾多挑戰——然而，沒有發展何來挑戰呢？沃爾瑪公司國際部高層分析，適合發展美國式零售業的國家隻有20個，沃爾瑪公司已經發展了其中的一半市場。但是，公司不可能停止成長，這就意味著沃爾瑪還要不斷地開拓國際市場，直到它像最初在美國各個小鎮那樣遍地開花為止。
沃爾瑪公司在成功地實施了國際計劃之後，便更加確定了未來的發展方向——雖然這需要花費很長的一段時間，但是它仍然有信心將其完成。那便是，大力網羅全球人才，使其領導不同國家的沃爾瑪業務；建立全球配送係統和運輸係統——就像沃爾瑪公司後期所做的一樣。最主要的一點是，在美國國內業務和國際業務之間，建立一條密不可分，或者可以說是毫無分別的密切紐帶。
在沃爾瑪公司快速成長的幾個明顯的階段，國際計劃是最有效、最重要的一環。但是，沃爾瑪企業文化與各個國家的地方文化發生了很多衝突和矛盾，這使國際計劃的成功實施顯得尤為珍貴。就在這個時候，沃爾瑪公司將國際業務的發展地點鎖定在了亞洲最大的國家——中國。而此後，沃爾瑪企業文化與中國文化所產生的矛盾和衝突，讓所有人都難以忘懷。
在遇到了一個又一個困難的過程中，沃爾瑪公司也學會了一些技能，同時也堅固了自身的心理承受能力，這樣的一種承受能力主要來自於堅定的信念和自信。
“起步時，我並不清楚我們以後的規模會如何發展。但是，隻要我們工作出色，並善待我們的顧客，我相信我們的發展是無可限量的。”
——山姆·沃爾頓
從鄉村走向世界的神話
隨著時代的變遷，越來越多的來自海外的新競爭者加入了美國零售業的競爭熱潮，他們都有非常精細的計劃。山姆·沃爾頓比較細心留意的就是那些來自荷蘭、德國和法國的競爭對手。他甚至還想到了一點：不久就會有日本零售業構想蜂擁而來的浪潮。正是在這個時候，山姆·沃爾頓開始懷疑沃爾瑪公司的真正地位和發展方向，他不知道沃爾瑪公司若僅是留在美國能否真正保持領先的地位。實際上，他已經開始計劃創造一個神話了，即在不遠的將來讓沃爾瑪成為一家較具國際性的大公司。
為了實現這一點，山姆·沃爾頓在公司內建立了一個國際部門，並與一家稱為CIFRA的墨西哥公司成立合資企業以籌建奧雷拉俱樂部，這也是一種批發俱樂部的構想。沃爾瑪已經開辦了兩家，並計劃在短期內開設更多家。將不同文化的人員迅速而平穩地吸收進沃爾瑪公司將成為公司高層未來的一種真正挑戰，山姆·沃爾頓相信自己的同仁肯定能夠挑戰成功。在國內，折價零售業的競爭已經有了很大的改善。沃爾瑪的競爭對手對顧客的服務更為周到，結賬速度更快，而且商店內也布置得更加整潔、陳列得當了。這樣一來，沃爾瑪公司在比拚對顧客的服務上不得不做得更加完美。同時，從其他的地方繼續尋找競爭力比較強的優勢。很快，他們便找到了一個不容忽視的優勢——迄今為止，沒有任何一個競爭對手能夠以沃爾瑪公司的效率來經營如此大數量的商品。競爭對手無法使成本結構降低到沃爾瑪的水準，而且他們在運輸和庫存管理方麵也不如沃爾瑪有效率。此外，競爭對手們也不能使其員工提供額外的服務，比如問候，微笑，協助和感謝，而沃爾瑪的員工對此早已養成習慣了。山姆·沃爾頓認為，如果有人能在這些方麵做得沃爾瑪公司更加出色，他才會真的擔心起來。
零售行業的曆史充滿了各種失敗案例，尤其是很多在本國做得非常成功的零售企業卻屢屢慘遭國際市場的挫折。當然，也有一些例外，比如在東京銀座、紐約第五大道或者是世界上其他類似的大城市中都能看到古奇和阿瑪尼等名牌店，對於這些經營單一奢侈品的高端品牌店來說，它們旗艦店的模式和“硬”產品（某個設計師的風格）也許可以簡單複製、吸引全球最富有的顧客。而對於其他較為普通、需要靠“軟”服務和“軟”產品打入全球市場的零售店來說，情況也許就沒有這麽幸運。
比如以經營日常服裝為主的MARKS＆SPENCER為例，這家在英國本地擁有300多家連鎖店、經營十分成功的零售店卻已經數次失敗於國際市場的擴張。而即使是號稱稱霸於全球的沃爾瑪也有一些心頭之恨難以釋懷。在大肆宣傳其銷售額和經營模式的同時，沃爾瑪卻很少提及其在拉丁美洲的市場份額。根據瑞士信貸第一波士頓（CSFB）的測算，沃爾瑪在阿根廷和巴西的銷售額分別為3億至5億美元，隻有其競爭對手家樂福的十分之一左右。
一些專家將其在拉美的失敗歸結於沃爾瑪的“傲慢”。作為一家出售生活用品的折扣店，它對拉美當地人們的生活品味卻了解甚少，或者說它希望用自己的方式改變當地人的生活理念。1992年沃爾瑪在阿根廷的布宜諾斯艾利斯開設了第一家店，根據它已成定式的發展計劃，從店麵選址到產品采購，依然由其總部統一安排和規劃，同時遵循“天天低價”的一貫原則，按照統一的貨品配置和價格策略經營拉美地區幾十家店，而對於拉美特有的貧富分化不均等特點視而不見。沃爾瑪似乎希望依靠其固定的、多年不衰的“經營秘方”來占領拉美市場。
但事實證明，再精明的獵手也有失算的時候。讓山姆·沃爾頓做夢也沒有想到的是，生活態度熱情奔放的拉美人並不喜歡最令沃爾瑪驕傲的“天天低價”策略。在美國和加拿大這些發達國家，人們把周末采購當做一項必須盡快完成的任務，因此沃爾瑪卓越的低價策略能夠幫助人們在最短時間內、最高效地完成這項令人頭疼的任務。而還處於發展中國家水平的拉美人卻更願意把購物當做一種消遣和社交聚會，顧客們喜歡成群結隊地在零售店中定期碰麵，互相介紹和推薦自己的購物新發現和秘訣，那些不定期的打折貨物和商店增加了這種社交樂趣，而沃爾瑪一望到底的最低價格則喪失了其吸引力。況且在拉美，由於碰到了強勁對手——家樂福的激烈競爭，沃爾瑪其實並不能保證所有的商品都處於最低價位。
同時，喜歡便利和輕鬆生活的拉美人對於沃爾瑪偏遠的倉庫式店堂也沒有太多好感，他們認為那些充斥著鋼鐵貨架和灰色地毯的店麵布置過於簡陋和單調，使得購物變成勞役而不是享受。而且最重要的是，和當地人生活、工作範圍的距離相比，沃爾瑪的商店實在太遠！
當然，在經過多年的痛苦徘徊之後，沃爾瑪似乎開始有意識地改變自己的經營方式。在阿根廷新開設的沃爾瑪商店中，貨架之間的過道更加寬敞、地麵鋪上了抗潮濕腐蝕的彩色瓷磚、賣魚的鋼鐵貨架改為拉美魚市上所用的傳統陶瓷，總之整個商店看上去更具有“熱帶雨林”氣息。而且為了顯示自己接近當地居民的誠心，代表美國文化的沃爾瑪甚至開始在店中添加“歐洲色彩”，比如在麵包店中供應大量的法式牛角麵包，在生鮮肉鋪中增加了動物內髒，等等。除此之外，沃爾瑪還重金買下了巴西零售業巨頭“Bompreco”，希望借此打開在巴西的局麵。
沃爾瑪在拉美的遭遇其實是每個希望擴張的零售商都會碰到的問題：無論你在本國有多麽成功，也無論你在全球其他地方有多麽成功，怎樣更高效地進入一個新的國際市場仍然是永恒的挑戰。而且從更廣義的角度來說，成功的零售商應該學會如何扮演一個既不同尋常，同時又是態度謙遜的新來者。對於沃爾瑪，我們將拭目以待，看它如何完成自己在全球的使命：“降低全世界每個地方每個人的生活費用！”
征服德國市場
正如購物廣場和食品成為力量強大的成長動力一樣，國際發展計劃也強勁地帶動了公司的成長。早在山姆·沃爾頓在世的時候，便將這一計劃付諸行動了。羅布接班之後，同樣將此計劃作為沃爾瑪公司的重要發展戰略之一。沃爾瑪公司與其他美國公司一樣，將長遠的目標放在了海外市場，因為他們看到了遍地的商機。
羅布和戴維商量，將公司的首席技術官馬丁指派為第一任負責國際計劃的領導，這麽做的原因是，他們希望馬丁能夠為沃爾瑪公司創造出另外一個高速運轉的成長機器。與此同時，他們為馬丁製定了明確的目標：在五年之內，沃爾瑪公司將近1/3的銷售額將來自於海外業務。這是一個很高的計劃，也是一個野心勃勃的目標。羅布認為，沃爾瑪公司應該有1/3的銷售額來自於食品，1/3來自於海外，剩下的1/3則來自於沃爾瑪的商店。
實現向海外擴張的計劃具有很大的難度，其中一個便是陌生的語言環境，另外還必須適應別國的法律法規、風俗習慣、管理物流業務等。誰也不能預測在國外會遇到什麽麻煩。比如，沃爾瑪公司在韓國開店的時候就遇到了一些關於商店樓層的區域規劃法等問題，韓國規定必須蓋5層樓，而中國則規定必須有地下室。除此之外，還包括匯率不穩、通貨膨脹、貨幣貶值等不可抗力的問題。這一切未知的事情都可能使沃爾瑪招架不住，打道回府——沃爾瑪家族一向喜歡做最壞的打算。
無論遇到多少麻煩，沃爾瑪公司都會想盡辦法克服，不會輕易地放棄誘人的海外市場。如此考慮的一個重要原因是，沃爾瑪公司不希望突然有一天發現，他們在美國境內已經失去了發展的空間，所以必須試探性地開展境外的發展。這種嚐試起初隻是保守的，一旦成功了，沃爾瑪公司便會像在美國一樣，將商店開滿世界的每一個地方——他們一直具有這樣的自信。
對於20世紀90年代的美國企業來說，到海外發展業務存在很大的風險。除了麥當勞、肯德基等幾家少數的快餐連鎖企業之外，幾乎沒有一家零售企業成功地打入國際市場。這讓原來一直保持觀望態度的沃爾瑪公司“無跡可尋”。所以，他們必須主動出擊並盡快搶占穩固據點，以便掌握重要的競爭優勢。通過觀望，沃爾瑪發現，無論時間有多長，他們也無法將風雲多變的國際市場看清楚。1991年，山姆·沃爾頓雖身患重病，但是仍然堅持和兒子羅布一起到墨西哥市的第一家沃爾瑪國際市場巡查。此後的10年中，沃爾瑪公司在國外已經擁有了1186家商店，員工總數接近30萬人。這一切要感謝公司兩大巨頭的眼光，更要感謝不負眾望的國際部門負責人馬丁。
前沃爾瑪公司的首席技術官馬丁在技術部門工作了8年之後，被羅布邀請成立了國際部門，此後他便從公司的執行副總裁和資深副總裁升職為公司的總裁兼首席執行官。而此時的沃爾瑪公司，還隻有墨西哥的一家國際連鎖店。
經過對國際市場以及未來發展的分析，馬丁決定首先從北美洲入手，成為北美洲最大的零售企業。然後，向德國、英國、日本、印度以及中國發展。這麽計劃的主要原因是，這些地方的人口比較多，而且多數都是各個洲的有力據點。馬丁的做法讓那些關注沃爾瑪動向的人們找到了一逞口舌之快的地方，他們紛紛表示，馬丁的計劃隻是為了“占坑”，根本沒有進行周密的計劃，所選擇的地點也欠缺考慮。對此，馬丁並沒有沉默不語，他也借助某些對外宣傳的機會表達了個人看法，稱這麽做的原因與公司的發展息息相關，在那些波動不定的海外新興市場，一旦深入進去馬上就要具體實施計劃和策略。
直到1995年的時候，沃爾瑪公司的海外業務發展計劃才剛剛有了實質性的進展，這主要是因為他們找到了比較穩定而有效的發展模式——收購。收購這個詞在沃爾瑪公司的字典裏並不陌生，他們曾經收購過一家名為庫恩的連鎖企業。這麽做的好處是，可以省去很多不必要的麻煩，可以將收購的連鎖店作為自己的商店經營，也可以將它們改頭換麵變成超級市場，同時也可以更好地將一些現有條件和公司有效結合。本著這樣的一個發展戰略，沃爾瑪公司首先在加拿大收購了122家折扣商店。這次實踐經驗對沃爾瑪公司來說，意義十分重大，首先它證明了沃爾瑪有能力在除了美國之外的其他市場發展。1996年，馬丁便開始陸續實現他的地域擴展計劃，他在阿根廷開設了3家商店，在巴西則開設了5家。
1997年的時候，國際部在國外的收入開始漸漸提高，最後甚至可以和公司在美國國內的收入相媲美了。墨西哥當地的經濟並不是特別景氣，但是沃爾瑪公司開設的商店並沒有虧損；阿根廷和巴西的業績讓國際部的所有人軍心大振；加拿大的部門也開始收入盈餘了。而此時，國際部的營業額已經超過了50億美元。其中，在開業前三年並不怎麽景氣的加拿大部門開始形勢大好，營業額增加了兩倍，利潤超過了公司的預期，市場占有率越來越高，已經成為加拿大營業額最高的折扣零售企業了。然而，海外業務發展計劃也並非完全一帆風順，印度尼西亞的業務最後功敗垂成，除了公司與當地的合資夥伴發生爭執之外，當地的政治動亂也是使印度尼西亞成為沃爾瑪公司唯一失敗的海外業務的主要因素。
1997年，沃爾瑪公司趁勢收購了德國的21家超級商店。很早以前，沃爾瑪便看準了全球最大消費市場之一的歐洲，但是苦於難覓合適的開店地點，而且在尋找合作夥伴方麵也不順利，因為沃爾瑪公司並非世界知名企業，曆史並不悠久，所以歐洲一些資深的企業幾乎沒有主動找上門來的。當其他的國際商店都開始步入正軌的時候，沃爾瑪公司便迫不及待地進軍德國市場了。然而，由於地域文化和生活習慣的區別，德國讓沃爾瑪公司吃盡了苦頭。
沃爾瑪公司之所以將德國作為歐洲市場的有力據點，就是看準了它是歐洲較大的經濟體，購買力十分強大。所以，自然對德國市場給予了厚望，花了半年多的時間去重新裝修收購的21家渥特考夫連鎖商店。他們做了諸如加寬走道、改善照明、增加結賬櫃台、增添店員並培訓他們學習沃爾瑪的企業文化等工作。一切妥當之後，沃爾瑪公司便於1999年8月份小心翼翼地在德國的多特蒙德開張了。
沒過多久，馬丁親自巡查這家超級市場的時候，便發現它已處於一種不利的境地了。首先，德國人顯然已經受夠了早先那種擁擠的商店、粗魯的店員、排長隊結賬等糟糕的環境，所以他們對新開業的沃爾瑪超市感到十分新鮮，對店員親切和藹的服務態度也很滿意。可是，德國的市場利潤很薄——應該說是相比其他國家的利潤更薄一些。但是，人工成本卻很高，商店的麵積相對也比較小，所以與當地的競爭對手相比，經營起來非常痛苦。就拿淨利潤來說吧，德國的沃爾瑪超級市場的淨利潤隻有1%，而在其他地方最少也要有6%。此外，德國已經擁有了很多大型的折扣店，其中包括德國最大的連鎖超市——阿爾迪。據沃爾瑪公司的地區經理了解，這家公司的商店遍布了整個德國，就好像遍布美國各州的沃爾瑪一樣，它采用自助路線，吸引那些注重價格的顧客。
德國人的購物習慣也讓沃爾瑪公司的文化無法在當地得到更好地傳播。比如，商店一般在周六下午很早打烊，一直到周一上午9點開門。這要是在美國，周末才是沃爾瑪商店獲得生意最多的兩天。另外，德國顧客似乎都有著統一的習慣，他們喜歡在結賬之前將所有零碎的商品裝入小袋子，並且強烈拒絕收銀員幫忙，這種做法的確耽誤了很多時間，嚴重地影響了沃爾瑪公司一貫嚴格遵守的原則。
為了投其所好，沃爾瑪商店在超市內為顧客提供烤軟椒鹽脆餅，以及德式香腸奶油三明治；尊重他們自己將商品裝入購物袋而不給予任何幹涉；店員們一改美國式的豪爽招呼，而是用很小的聲音和他們打招呼，並且決不熱情主動地跑到顧客身邊，而是始終保證能夠靜靜地站在一旁聆聽。
就在這個時候，沃爾瑪公司的新任財務主管門澤接手了國際部。沃爾瑪超級市場在德國所遭受的冷遇讓他十分焦急。為了改變緩慢發展的市場，他決定將沃爾瑪公司現有的配送係統、運作方式以及專業的技術引進德國市場，但是這種做法仍然沒有起到太大作用，德國市場的適應和改變仍然十分緩慢。
麵對這樣的局勢，沃爾瑪公司和主要負責人都沒有氣餒，他們認為一定是自己做得不夠到位，比如，還不是很了解德國市場和那裏的顧客。所有人都堅信，德國市場一定會有起色。
英國收購ASDA
德國市場的失利之所以未能影響到沃爾瑪公司的士氣，除了他們“樹大根深”的自信之外，還有一點就是，其他海外市場拓展十分順利。比如，英國的收購業務運氣就比德國好很多。沃爾瑪公司在英國收購了一家品牌響亮而又賺錢的連鎖企業。實際上，這樣的幸運並不是憑空而來，沃爾瑪公司早在打算進軍英國市場之初就開始在觀察這家企業了——這也是基於德國市場的經驗教訓。
ASDA公司擁有良好的管理團隊，企業文化也與沃爾瑪公司頗為相似——采取長期減價策略。它堅持永遠平價，公司還有“微笑運動”，公司的每一個人都戴著徽章，彼此直呼其名。公司的管理層始終堅持“謙虛經營”的經營理念和態度。同時，兩者之間對零售業的觀點和看法也基本一致。這麽多的相似之處在沃爾瑪公司看來，簡直太神奇了！通過和公司的管理者溝通，門澤了解到，原來這一切並非巧合——ASDA公司在很早以前便開始模仿沃爾瑪的管理模式了。
人們常說，有壓力才會有動力。沃爾瑪公司對於進軍英國市場的計劃並不明確，但是當他們獲悉有另外一家公司打算收購ASDA公司的時候便趕緊采取了行動。2000年的時候，沃爾瑪公司用10天的時間與ASDA達成了交易。為了進入英國市場，沃爾瑪公司花費了108億美元，收購了擁有232家連鎖超市的ASDA，這也是沃爾瑪自創建以來最大一筆（指資金）收購交易。2000年6月的《並購月刊》報道了沃爾瑪與ASDA的這筆交易，並且稱其為1999年之後最大的一筆跨國交易。
自此，沃爾瑪公司在英國也開始奠定它的基礎了。
作為沃爾瑪公司國際部的新任領導人，門澤卻並不以這點小成績沾沾自喜，他認為公司在發展海外市場業務上，還有些跌跌撞撞，對此還應嚐試不同的做法。比如，收購當地企業、建立合資企業以及從頭開始打造全新的企業等等。自從1999年6月接手國際部之後，門澤對國際業務采取了更加嚴謹的做法。經過研究，他發現了一個規律，即進入新的國際市場之後，必須花3年時間才能開始賺錢，5年之後才能開始有所盈餘。據此，門澤采取了穩紮穩打的策略，通過抽時間做一些適當的研究之後，他做出的最正確的決定就是，永遠讓手中擁有至少10項收購計劃，並對此進行周密的分析和準備。他了解到，英特爾等美國企業都花了很長時間才讓公司的國際計劃在其他國家的市場上順利進行，而門澤則希望沃爾瑪公司也能做到這點，但是在時間上必須更短——大約3年到5年的時間。盡管內心充滿了雄心壯誌，但是門澤似乎秉承了山姆·沃爾頓的管理理念，他喜歡謙虛管理，總是告訴員工實際所做的事情並不是多完美，沃爾瑪公司現階段的目標是成為一家跨國企業，而非美國最大的零售企業，針對這樣的一個目標，所有人都必須加倍努力才有可能達到，而沃爾瑪公司國際部現在的成績隻是剛剛開始采取全球化的思維方式而已。
門澤的做法十分正確，麵對華爾街的殷切希望，他不可能做到麵麵俱到，如果稍不小心，很可能被別人推到風口浪尖上，那將會給他以及沃爾瑪公司帶來不必要的麻煩。
當沃爾瑪公司將ASDA歸入旗下的時候，心情自然十分高興，因為這兩家企業不僅可以相輔相成，還可以一起賺錢。沃爾瑪公司可以從對方那裏學到很多食品銷售的學問；ASDA公司則認為他們可以從沃爾瑪公司那裏得到許多商品營銷的重要建議。值得一提的是，雙方的眼光都很不錯，他們的確得到了自己想要的那部分。
沃爾瑪收購ASDA公司沒多久，美國國內便如同投入石子的湖麵，激起滿池漣漪。不少人開始擔心沃爾瑪入駐英國之後很可能對“Tesco”和“Sainsbury’s”兩家英國比較大的連鎖超市造成不利影響。然而，這樣的擔心不無道理，沃爾瑪公司發展海外業務的能力早已是有目共睹的事實。而這一擔心在2001年的時候也變成了現實。那兩家大型連鎖超市不得不降低利潤與沃爾瑪公司的“天天平價”策略相競爭，但它們隻是臨時改變策略，並沒有長期以來形成的管理係統，因此根本無法同實施此策略幾十年的沃爾瑪相爭。2001年的時候，ASDA公司的銷售業績緊緊咬在那兩家英國的大型連鎖超市公司後麵，收入增長也比市場平均值高出了一倍。但與沃爾瑪公司的其他購物廣場相比，ASDA的商店麵積實在是太小了，整整少了1萬平方米，銷售額的60%來自雜貨業，所以看上去麵積小，業務涉獵並不廣泛的ASDA連鎖店憑著雜貨業的興旺，業績隻達到了沃爾瑪購物廣場的平均水平。還有一部分原因是因為ASDA擁有比沃爾瑪規模更大的食品業務，而英國人擁有的雜貨商店比美國少很多。沃爾瑪收購了ASDA之後，後者的銷售額每個月都增長11%。
沃爾瑪公司國際部的負責人門澤表示，公司將在未來的5年內投資1億美元，設立大約50家大型的新ASDA商店。這些商店的主要特色便是新鮮——新鮮的食品和早餐。除此之外，另外的兩家ASDA購物廣場也已經投入了建設當中。
轉戰日本
早在山姆·沃爾頓在世的時候，他就對日本商人和企業持有很大的戒心，這並不是說他真正看透了什麽，隻是他不敢對日本市場掉以輕心，或者是輕易付諸實踐。在當時的美國，日本的各個行業都可以與之抗衡。甚至在某些時候，美國企業對日本人根本就是束手無策，隻能用一些日本人使用過的招數去以牙還牙。
山姆·沃爾頓去世之後，沃爾瑪公司國際部用了4年時間研究日本的零售市場，以避免遭遇到比其他國家更加麻煩的事情。日本市場的情況十分複雜，消費者對商品和包裝極為挑剔，這些問題確實出乎門澤的意料。經過一番研究，他決定不在日本新建商店，而是像在其他國家一樣，采取收購連鎖超市或市場的策略擴展在日本的業務範圍。於是，沃爾瑪公司開始在日本尋找合適的合作夥伴，將管理沃爾瑪公司在日本的業務大權交由他們掌管。
2002年，沃爾瑪公司投資了4650萬美元收購了日本第四大超市——西友公司6%的股權，並擬定在未來的5年內，收購剩下的股權。此決定一下，消息立刻傳遍了整個日本，西友公司的股票暴漲了60%，而日本的其他大部分零售企業的股價隨之暴跌。諸多國內外的分析家認為，沃爾瑪公司隻收購了西友公司的極少數的股權，是一種正確且明智的選擇。因為倘若沃爾瑪公司輕視日本的市場潛力而選擇新建一個企業的話，那樣的風險係數將會很大，而後果也是無人可以預料的。同時，他們對沃爾瑪公司在日本發展業務的前景進行了分析和預測，認為沃爾瑪公司很可能在日本舉步維艱，因為日本人和德國人一樣都比較固執，很可能無法接受沃爾瑪的企業文化，從而造成消極購物的狀態發生。分析師們之所以會如此肯定地判斷，主要是因為在日本的市場內，早有西方國家的企業作為犧牲的先例。比如，家樂福、好市多等西方國家的企業在日本發展的初期都不是很順利。造成這一結果的原因是，日本的經濟一直處於低迷狀態，要想吸引顧客上門消費是一件不容易的事情，必須采取各種創新的營銷方式和手段。此外，日本的配送網絡也十分落後，不符合西方企業的模式和需求。
2002年底，沃爾瑪公司將對西友公司的持股份額提高到了34%。在與其早期談判的並購合同中，雙方早已達成了分立股票選擇權的決定。而沃爾瑪並未想到會這麽快就實行了此權力。在日本的業務發展過程中，沃爾瑪公司不止了解了地方文化、商業規範、法律條文，還學會了與一些區域規劃委員會的官員們打交道——這一切都不在山姆·沃爾頓的意料之中。在他的有生之年，曾不止一次地強調，避免沃爾瑪公司成為一家官僚製度的公司，盡量避免和當地政治機構打交道。然而，現在的一切早已是大勢所趨了。
在國際市場的舞台上，沃爾瑪公司領回了自身對世界各地所造成的衝擊力，這樣的力量是強弱不一的。在最早投身於國際業務的時候，羅布和其他一些主要負責這一計劃的領導者都曾有過類似的質疑，即在國外的其他國家，能否統一複製沃爾瑪公司在美國的運作方式呢？事實證明答案是肯定的。隨著國際發展計劃的成功實施，越來越多的財源從世界各地滾滾而來，這讓沃爾瑪公司的領導團隊驚訝地發現了一個神奇的事實——他們似乎已經掌握了一個非常重要的秘訣。而這個秘訣非常簡單，它適用於沃爾瑪公司的傳統商店、購物廣場、社區商店以及所有國家的國際連鎖超市。能夠獲得這樣一個放之四海而皆準的秘訣，首先應該感謝的就是山姆·沃爾頓先生。
在任何一個國家，沃爾瑪都會想方設法地將美國和當地的領導方式有機地結合起來，以求尋找到最適合特定國家的操作模式和運作方式。一旦在某個國家建立了有利據點，便會以比較快的速度最先掌握當地顧客的購物好惡，並學習如何以合乎經濟效益的方式，把符合顧客需求的商品配送到商店去。此外，沃爾瑪公司還必須學會如何應對各個國家的供應商，其中最基本也是最重要的一點便是，必須讓這些供應商認為自己是沃爾瑪公司跨國業務的重要一部分。
國際業務在沃爾瑪帶來巨大的經濟收益之外也帶來了其他的利益，如學習機會。在美國，沃爾瑪公司根本不可能遭遇太多挑戰的機會。而在世界的其他國家，這樣的機會簡直是數不勝數，甚至是無法預料的。比如，要在當地開設一家新店，就必須結合某種既定的環境特點進行創新，有時候甚至要依靠直覺，而非隻靠平常積累的經驗。在這樣的思考和操作過程中，沃爾瑪公司學到了不少新鮮的管理哲學，也更新了一些傳統的管理理念。同時，在經營本國的業務時，也可以借鑒那些從國外市場學到的新知識，它們有時候的確可以行之有效地創造價值或解決國內市場存在的麻煩。
沃爾瑪公司從巴西的零售市場學來的是重力牆構想。即從賣場內牆後麵補貨，讓員工能夠及時地補充一些顧客消耗量比較大的商品，如飲料、紙製品等生活必需品，這麽做既方便又快捷，同時也不會打擾正在店內購物的顧客。同時，他們還在加拿大的市場學會了賣鞋。實際上就是改變了傳統的展示鞋子的方法：把鞋放在鞋盒中，根據樣式進行展示。美國國內的許多沃爾瑪商店都效仿了加拿大商店的做法，顧客們都認為這種做法很務實，效果自然也很不錯。還有一個同樣來自於加拿大的創意，即設計銷售一種抽屜式的自行車架，以方便顧客擺放自行車或者在自行車上存放一些貨品。來自墨西哥的構想大多數是和食品有關，比如展銷酒類得心應手的排酒架，還有擺放各種食品用的貨架。
當沃爾瑪公司成功地幫助西友公司成為日本零售界的龍頭企業時，它的國際運作基本上已經獲得成功了，這些都主要得益於沃爾瑪公司的那些勇於冒險的主管團隊。而這些主管們的珍貴之處就在於，他們並不僅僅懂得冒險，更加懂得冒險的過程中必會犯錯。但在犯錯之後，他們會很快地找到其根源，避免某些冒險之後發生的錯誤變成威脅公司的危險。比如，在德國和墨西哥的業務出錯時，當地的沃爾瑪超市負責人都積極地對此展開調查，這才使沃爾瑪公司在短短的幾年內成為這些國家最大的零售企業之一。
沒有人知道沃爾瑪公司的業務會做到什麽程度，做到什麽範圍和領域，他們似乎一直認為自己麵臨著眾多挑戰——然而，沒有發展何來挑戰呢？沃爾瑪公司國際部高層分析，適合發展美國式零售業的國家隻有20個，沃爾瑪公司已經發展了其中的一半市場。但是，公司不可能停止成長，這就意味著沃爾瑪還要不斷地開拓國際市場，直到它像最初在美國各個小鎮那樣遍地開花為止。
沃爾瑪公司在成功地實施了國際計劃之後，便更加確定了未來的發展方向——雖然這需要花費很長的一段時間，但是它仍然有信心將其完成。那便是，大力網羅全球人才，使其領導不同國家的沃爾瑪業務；建立全球配送係統和運輸係統——就像沃爾瑪公司後期所做的一樣。最主要的一點是，在美國國內業務和國際業務之間，建立一條密不可分，或者可以說是毫無分別的密切紐帶。
在沃爾瑪公司快速成長的幾個明顯的階段，國際計劃是最有效、最重要的一環。但是，沃爾瑪企業文化與各個國家的地方文化發生了很多衝突和矛盾，這使國際計劃的成功實施顯得尤為珍貴。就在這個時候，沃爾瑪公司將國際業務的發展地點鎖定在了亞洲最大的國家——中國。而此後，沃爾瑪企業文化與中國文化所產生的矛盾和衝突，讓所有人都難以忘懷。
在遇到了一個又一個困難的過程中，沃爾瑪公司也學會了一些技能，同時也堅固了自身的心理承受能力，這樣的一種承受能力主要來自於堅定的信念和自信。
