任正非：九死一生的堅持

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　　在展會上，華為無論是展台規模、展示內容方麵，還是人員素質、觀眾評價方麵，都遠遠勝過上海貝爾。華為展台門庭若市，而上海貝爾展台前卻車冷馬稀。甚至，在展台高度這樣貌似微不足道的方麵，華為也似乎費盡心思——上海貝爾展台比相鄰的華為展台低矮許多。華為員工及其邀請來的用戶，能以一種居高臨下的姿態，打量上海貝爾的展台。

　　寫文章的貝爾公司員工來到華為公司參展的大廳，了解對手的情況，隨後發生了一件事兒，讓他對華為公司的“狼性文化”有了更深一層的理解。

　　一位戴眼鏡的華為工作人員，正在四處散發華為寬帶局域網的資料，他看見了那位貝爾員工，還以為是潛在的客戶，就殷勤地將一疊資料送給了這位員工。

　　散發資料的華為工作人員隨後便向這位貝爾員工索要名片，當他知道對方來自上海貝爾後，竟把送過去的資料奪回……從這樣一件小事，充分顯示了華為員工“土狼”的性格：一絲一毫利潤，一點一滴市場，都不想讓競爭對手得到。這樣強烈的競爭心理和進取意識，絕對是上海貝爾公司當前非常缺乏的！

　　優勝劣汰，這是任何人也無法改變的商業法則。隨著寬帶局域網的推出，華為因為技術儲備充分，市場銷售順暢，很快便在客戶心中成了這一領域的霸主。此消彼長，上海貝爾在局域網這一領域再也無法和華為公司抗衡了。

　　2002年，阿爾卡特公司收購了上海貝爾51%的股份，成立了上海貝爾阿爾卡特公司。2005年，隨著國內競爭的加劇，外加國際電信市場火爆後的低迷，2006年，阿爾卡特合並朗訊，新公司將業務都合並到阿爾卡特朗訊公司中。2009年，經過股東大會投票，上海貝爾阿爾卡特公司正式更名為上海貝爾。

　　華為公司要發展，上海貝爾公司要生存，一旦產品出現疊合，勢必會引發殘酷的競爭。華為最後成為了這場商戰的勝利者，可是任正非來不及回顧勝利帶給他的喜悅，一場針對華為內部將要進行的改革，已經迫不及待地擺在了他的麵前。

　　立法，訂立“基本法”

　　法律提供保護以對抗專斷，它給人們以一種安全感和可靠感，並使人們不致在未來處於不祥的黑暗之中。

　　——布魯納

　　無法不立。華為想要發展，必須有一個清晰的近景和遠景目標，華為人的研發、銷售和全體員工應該做什麽，不應該做什麽，必須要在華為“基本法”裏寫得清清楚楚，明明白白。

　　經驗變成製度，製度又促進了華為“基本法”的訂立。從製度到法律，這是華為人精神上的一次升華。華為“基本法”給華為人框定了一個範圍，一個行動的準則。這也是任正非最終實現“無為而治”的得力“武器”。

　　華為在和對手的競爭中，自身也經曆了由弱漸強的巨變。它從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年26億元，再到1997年銷售額41億元、員工5600人，到1998年時，華為已經是一家年銷售額89億元、員工8000人的公司了。

　　華為從最初的一個家庭作坊式的小公司，已經發展成為國內電信行業舉足輕重的大公司，不管是人才管理、科技研發還是企業管理，亟待完善，不然就會落伍，就會被淘汰出局。

　　一個人，一個企業，乃至一個國家，當它強大到外部力量難於攻破的時候，最可怕的就是自身出現問題，為防止發生“堡壘最容易從內部被攻破”的危險，任正非在他的著名講話《北國之春》中，不惜拿起手術刀，剖析了自己，也剖析了華為的不足。他在講話中這樣寫道：

　　華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國從一個落後網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經曆驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。

　　因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領……華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。

　　例如，我公司初創時期處於饑寒交迫，等米下鍋的階段。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理？但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控製沒有進入項目，會計賬目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……

　　華為是一群從青紗賬裏出來的“土八路”，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否……沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……

　　鬆下電工就把自己的企業比做是冰海裏的一條船。在鬆下電工，不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下麵寫著：“能挽救這條船的，唯有你。”

　　能救華為的，也隻有華為自己的員工。從來就沒有什麽救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己……

　　任正非要為華為建章立製，他要請人為華為立一部“基本法”。他在華為“基本法”中闡述華為新的價值觀和企業文化，他要去除華為人身上的“土”味，使華為人盡快從“遊擊隊”轉變為“正規軍”！

　　我國第一部企業憲法是《鞍鋼“憲法”》，這部企業“憲法”定於1960年3月10日，它是一部如何辦好社會主義企業的重要法規。任正非要立的華為“基本法”就是一部如何辦好華為公司的“法”，是一部如何讓華為公司展翅騰飛的“法”。

　　如果狼性文化是華為公司核心的競爭力，那華為“基本法”扮演的角色，就應該是企業的精神和基石。雖然任正非在頭腦中有了這個想法，但基本法具體到紙上究竟是個什麽東西，他也是處在“知其必然，不知其所以然”的狀態。

　　一開始的時候，任正非將訂立華為“基本法”的任務交給了總裁辦主任陳小東。陳小東將華為的主要文件，包括管理製度、薪金分派、基本廠規等整理到一起，然後打印出來放到了一個文件夾中，還在上麵貼了一個紙條，上麵標注著華為“基本法”五個字。

　　這個文檔似的“基本法”被送到了任正非的辦公室中，任正非瞧著曲解自己意思的文件，說：“這不是我要的基本法。”

　　陳小東小心地問：“那您要什麽基本法？”

　　任正非回答道：“我要知道，還用你來做嗎？我自己就幹了！”

　　對於華為“基本法”究竟是個什麽樣子，任正非心裏雖然有方向，但落實到具體細則上，他可就沒有譜了，他隻是覺得自己要的東西應該近似於《香港基本法》一類的東西。