門徒黃光裕

第七節 用戶定價模式

　　黃光裕將國美模式總結為用戶定價模式，即改變長久以來電子產品價格都是由製造商一手主導製定、從出廠價開始向外加價的方式，借助全國上千家零售網絡廣泛收集消費者對電子產品的價格需求和功能需求，然後通過領先的信息化平台係統將終端需求信息傳輸給製造商，製造商再依據用戶定價和功能需求信息進行準確的產品設計和價格製定。國美與製造商達成取消中間流通環節的采購協議，砍掉了多級經銷商的加價鏈條。而與前者相比，產品到消費者手中時價格可以壓縮超過30%。

　　客觀地說，較之傳統家電銷售的自營體係和散戶經營，以國美為代表的連鎖銷售具有吞吐量大、推銷效率高、市場需求把握準等諸多優勢，這不但節約了廠家的營銷成本，也使產、銷分工更專業、更明確。

　　不過，從製造商的角度來看，國美、蘇寧這樣大規模地迅速擴張背後強勁的後盾正是其特有的吃供應商的盈利模式：國美、蘇寧在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3～4個月支付上遊供應商貨款，這就使得其賬麵上長期存有大量浮存現金，並形成規模擴張——銷售規模提升帶來賬麵浮存現金——占用供應商資金用於規模擴張或轉做他用——進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬麵浮存現金這樣一個資金體內循環體係。

　　在製造商眼裏，國美成了站在廠家肩膀上長大，而後轉身就成了騎在廠家脖子上抖威風的壞孩子。它以大規模的訂單為誘餌，以為消費者提供更廉價的商品為旗幟，動不動就拿不順眼的廠家開涮，把原本屬戰略合作意義的廠商關係弄得狼煙四起，戰火紛飛。黃光裕也由此背上了店大欺廠、渠道霸權、廠商麻煩製造者、榨幹企業利潤的機器等種種罵名。

　　他們宣稱，中國電器零售的商業模式是一種類金融模式，即國美、蘇寧等零售商在與消費者之間進行現金交易的同時，可以延期3～4個月支付上遊供應商的貨款，這就使其賬麵上長期存有大量浮存現金。即是說，國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金並通過滾動的方式供自己長期使用。

　　對此，國美新聞發言人何陽青一再強調，實際上國美的營銷沒有什麽深奧的，不過是所有的做法都是以消費者為中心，從消費者的角度考慮，但正是這個簡單明了的營銷理念，在國美成功的路途上，功不可沒。國美從一開始的采購，就是站在消費者的角度上去考慮，采取定製的方法來滿足不同顧客的不同需求。

　　那麽到底國美是不是類金融模式呢？對於快速成長期的國美來說，這一現象是客觀存在的。

　　通過分析家電賣場的利潤構成發現，在這些家電連鎖商快速發展的階段，他們的其他業務利潤增長遠遠超過其主營業務利潤增長，而這些高速增長的其他業務利潤正是由大量供應商所捐獻的。包括促銷收入、進場費用、管理費收入、上架費、空調安裝管理費、展台費、代理費收入、廣告費等歸根結底均來源於供應商返利及交納的通道費。

　　國美、蘇寧向供應商收取的進場費額度一般為每單品500元到10萬元，進場費的多少因網點數、銷售額、產品的不同會有很大差異，收取方式也非常靈活。而供應商返利一般依據產品銷售額來計算，幅度從0.3%～0.5%不等。在這種模式下，供應商所支付的各種雜費支撐起了國美、蘇寧大減價、狂促銷的價格競爭手段。

　　進一步分析，會發現真正使得國美、蘇寧在零供博弈中保持強勢的武林秘笈是渠道價值。經過幾年的瘋狂圈地，國美、蘇寧已經構建起了自己的家電王國，銷售網絡從一級市場已經慢慢延伸到了三、四級市場。在中國東西南北各大城市（甚至包括一些城鎮），你都能看到國美、蘇寧的身影，憑借其集中采購、統一配送、標準化複製所體現的物流及渠道方麵的獨特的優勢，家電製造商在這場博弈中的籌碼也就微乎其微了。