門徒黃光裕

第十二節 張近東：於無聲處響驚雷

　　很明顯，中國家電連鎖企業在發展路徑上已出現了完全分化，在規模化發展路徑上，已形成了以蘇寧為代表的自主發展派和以國美為代表的全麵並購派，在品牌建設方麵，國美和蘇寧也風格迥異。

　　溫和內斂，鋒芒不外露，這是張近東留給外界的印象。當大中、永樂、國美、五星、百思買都在轟轟烈烈地搞並購，唯獨作為行業老二的蘇寧電器，卻悄無聲息。

　　在人們紛紛預言大中事件將成為蘇寧滑鐵盧時，蘇寧董事長張近東選擇《中外管理》對外表態：得大中者未必得天下！並高調透露了超越國美成為行業第一的雄心：蘇寧做的到底是對還是錯，一年以後就能見分曉！北京隻是局部，而我們在全局上已經形成了優勢！三年內，蘇寧將全麵領跑行業暞，不僅是企業規模上的領先，而且是在品牌、網絡、規模、效益、管理、後台、服務、工商關係等領域內的全方位領跑。

　　張近東似乎並不著急，蘇寧會按部就班地推進自己的計劃，大可不必因為對手而改變自己。要知道，蘇寧一向沒有搞並購的習慣，一直堅持自我擴張發展到如今的規模。在這一點上，的確顯得有些特立獨行。

　　最初大家是在探索模式，但經過了五六年時間的發展，積累到了2006年開始出現一種裂變。在張近東看來，整個行業從過去的快魚吃慢魚，調整到大魚吃小魚，再到2007年已經演變成了大魚吃大魚、外資吃內資的階段。

　　不吃，就被吃？當各種機會擺在麵前，張近東不是沒有動心過。我們也並非刻意拒絕並購，但還要有合適的並購對象，還要考慮到整合的難度和成本。當然了，更沒有哪家企業有實力來並購我們。

　　現在的競爭態勢又已經不一樣了。張近東認為，整個行業已經進入到一個於無聲處響驚雷的階段。在大家都在抬頭搞並購的時候，蘇寧埋頭做了一些事情，大家都沒有看見。就像蓋房子一樣，往上蓋大家肯定都能直接看得到變化，可實際上我們已經往下打了很深的地基。

　　2006年6月，蘇寧投資高達8000萬元請來SAP為其打造的ERP係統上線；2007年2月，蘇寧北京物流基地投入使用；2007年6月，蘇寧電器與IBM簽訂信息化大單，投資的手筆是3億元。IBM將為蘇寧電器提供一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鏈以及物流網絡優化和客戶服務在內的全方位的業務變革解決方案，幫助蘇寧進行管理體係和信息化係統的整合。

　　張近東是精明的。重金打造信息化建設和物流基地，他希望可以借此構建自己不一樣的競爭力。比如信息化，他所看重的已經不僅僅是提升企業內部運營效率的問題，更重要的是為了解決這個行業內一直為人所詬病的問題——改善與供應商的關係。近來，張近東開始不遺餘力地向上遊製造商遊說與蘇寧信息係統實現B2B對接。通過與供應商實現後台信息共享，我們擁有的資源能為彼此提高效率，避免雙方在渠道上的重複資源，從而將這些重複投資轉變為利潤……

　　效果正在逐步顯現出來。據了解，目前蘇寧每開一個新店的盈利周期是1年左右，而這個數字在很多同行那裏起碼是2年。在采購方麵，已經做到了80%的商品變成總部間直接采購，每年起碼可以為蘇寧產生1億元的收益。

　　蘇寧的變化，也得到了投資者的認可。2007年11月，蘇寧電器總市值突破800億元人民幣，超過了美國第二家電連鎖巨頭CircuitCity。擁有1/3股權的張近東，身價也隨之躥升，成為內地資本市場創造的首個百億財富英雄。受鬆下幸之助影響頗深的張近東，正在規劃進一步稀釋手中的股權，實施員工股權激勵。

　　張近東喜歡打高爾夫，講究的是判斷精準、力度適當、步步為營。對蘇寧來講，我們現在擁有很多的資源，已經能夠實現適應未來大企業的轉型。5年內，我們要把蘇寧打造成全球500強企業。

　　縱觀世界主要連鎖企業發展史，有機成長都是主流，而在一心追求做大的案例中，全世界企業並購成功率隻有34%，其主要原因是不同企業文化（包括理念分歧、行為習慣的差異等）難以融合，企業並購的成功與否不僅在於有形資產的整合，更重要的是企業文化等無形資產的整合，而這些整合要付出大量的成本。可以預見，家電連鎖未來10年的焦點必將集中在企業核心競爭力的塑造和行業內綜合能力的競爭上。

　　§§第三章 價格屠夫與渠道霸權——黃光裕耍流氓了嗎