開啟手機時代的摩托羅拉

第三節　公司順利改組

　　這標誌著一個熟悉的時代結束了。

　　——保羅·高爾文

　　到20世紀50年代中期，摩托羅拉公司規模已十分龐大，保羅父子無暇事事親力親為。保羅·高爾文明白解決這一問題已迫在眉睫，他開始同鮑勃討論這一話題。他倆最終研討出來的公司組織模式是按照產品體係來改組整個公司。

　　重組後的公司每一個分部都有自己的工程技術、采購、製造與銷售部門。而在當時公司裏已有部門提前實施這一方案，現在，他們決定在全公司範圍內推廣，使其成為政策與模式。每一分部都建立自己的利潤中心。由埃爾默·韋弗林來主管與汽車有關的產品部門，由埃德·泰勒來主管消費品部門，1956年，有實際經驗的經理特德·赫克斯參與領導這兩個部門。丹尼爾·諾布爾領導通訊、半導體與軍事產品部門。此時，保羅·高爾文有意識地放鬆了自己對公司的控製。

　　1956年11月，保羅·高爾文和他的董事會任命鮑勃·高爾文為摩托羅拉公司總經理。他們還分別任命了每個部門的經理為公司的副總經理。以鮑勃為中心的公司強有力的管理團隊包括一些有經驗的管理人員，如財務負責人埃德·範德威肯和生產負責人沃爾特·斯科特等。

　　保羅·高爾文將自己任命為董事長和總裁。他認為，公司在發展中所產生的問題不再能由他的個人直覺來解決。但他還不打算退休。

　　馬特·希基有一次問他：“能想象有一天你將退休嗎？”保羅·高爾文答道：“我決不退休！”

　　雖然將更多的權力讓給兒子以及同事們是一個他期待已久的夢，可是當這個夢真正實現時，保羅·高爾文有一種失落的感覺。這標誌著他所熟悉的一個時代結束了——那時，他能清楚地了解構成公司整體的所有部分；那時，一個決定之所以能夠做出，是由於他“有一種預感”；那時，汽車收音機的新產品的基本設計可以在一夜之間由韋弗林和他本人確定，二人草擬底稿，塗寫在餐館的桌布上。這些他親身參與的喜悅日子將一去不複返。

　　保羅·高爾文親自看到了公司的變化。他開始理解一個大公司行政首腦麵臨的孤獨感，不管他是否願意，現在下屬們提給他的問題大部分減少到隻需說一個字：“是”或“不”。可是，做這些決定正是一種可怕的負擔。

　　但是現在對他來說，他沒有時間去仔細地研究所有的問題。因為在他的幾千雇員心中，他已變成了失去人性的“老板”，他再也不能像從前那樣真正了解他們了。如果他們現在成了企業的股東，那麽，他們和保羅之間就有了一道牆，一道不能被打破的牆，他就在這道牆後麵孤獨地坐著。