開啟手機時代的摩托羅拉

第三節　利潤分配計劃

　　確保企業發展的有效方法之一是實實在在地加深雇員與公司之間的利害關係。

　　——保羅·高爾文

　　在第二次世界大戰爆發後的幾年裏，保羅·高爾文在自己的企業中加入了競爭機製。他認為，一個公司必須要有過硬的設計與研究。他也著重強調：“確保企業發展的有效方法之一是實實在在地加深雇員與公司之間的利害關係。”

　　在1939年至1947年期間，向職工分配豐厚的紅利時，保羅·高爾文就注意到，這一措施的有效性在於提高雇員的安全感。但是接下來出現的情況是，錢一到手員工們就都花掉了。

　　1940年他向約瑟夫提出，公司應該製訂一個計劃以抵製這種花錢現象，辦法是：給部分職工以持續獲得紅利的機會，或者是為他們製訂一個退休計劃。他們草擬了相關文件，並提交給公司的股東們。但是，出人意料的是這一計劃遭到了否決。

　　保羅仍繼續強調公司對這樣一個計劃的迫切需要，承諾“紅利計劃和退休計劃將會為所有摩托羅拉雇員的未來服務”。保羅·高爾文認為他的雇員不應當把這種保障看成是應有的權利，而應看成是用勞動換取的福利。他在談到這樣一個計劃時，總是把它說成是“以勞動換取的保障”，他特別著重強調了“以勞動換取的”。

　　當國家頒布“聯邦社會保障法”時，保羅非常冷靜地對待這一政策。他認為，像懶蟲一樣依賴政府提供保障的行為，必然會逐漸損壞人們的創造性，腐蝕企業。而與此同時，他認為私人公司對社會福利與保障都應負有重大責任。

　　此時掌管摩托羅拉財務的副總經理喬治·麥克唐納和保羅·高爾文一起研究當時實行的利潤分配計劃。保羅對這些計劃並不滿意，因為他們沒有提供保羅認為的必要的保障措施。同公司管理顧問與法律助手磋商後，公司最終出台一個相對合理的利潤分配計劃。

　　保羅·高爾文決定在當地一個大廳裏連續五個晚上舉行會議，親自向全體職工及其家屬說明這一“利潤分配計劃”。保羅認為這種事情有很重要的意義，他需要親自宣布。

　　會議開始的時間比約定的時間推遲了30分鍾，2000名被約請的人中，隻有16人到場。保羅·高爾文驚呆了，他不無怒意地認為他的約請遭到了拒絕。他問鮑勃：“這意味著什麽？難道是他們在告訴我，我應當滾開了？”

　　鮑勃同樣感到迷惑不解與憂慮，因為沒有任何理由造成這一局麵，他認為出席人數之所以稀少，是由於開會之前下了雨。“雨？胡說八道！”保羅說，“明早我要弄清楚的第一件事是：是否我們將要開始一場革命。現在我要認真地向到會的16個人說明這一計劃。”

　　第二天早晨，鮑勃讓員工福利經理沃爾特·斯科特派遣工頭們去核查他們的員工為何未出席這次會議。工頭們回來向沃爾特·斯科特作了報告，斯科特將報告交給鮑勃，並告訴他：“人們隻是沒有看到有參加會議的必要性。他們幾乎是不約而同地說，如果工會主席認為利潤分配計劃是為了他們的利益，他們覺得沒有必要召開這樣一次會議。”

　　員工們的行動證明了保羅·高爾文的判斷。他接受了工頭們的報告，並在這一基礎上認為這一報告是反映實際情況的——他們對已擬訂計劃的通知已於會議召開幾周前分發給員工。保羅甚至隱藏不住他滿意的和感動的心情。其餘的會議被取消了，隻發給員工們一本利潤分配說明書以便人人都能對此有清楚的了解。新計劃確立的那一天，除兩位雇員外，所有的人都在上麵簽了字。

　　但在當時的電子設備行業，摩托羅拉公司依然是較小的，因此，每年它都必須吃力地應付財務正常開支。保羅強作鎮定，批準了在公司取得最低利潤之後，公司以其納稅前收入的20%，作為利潤分配基金。同這一領域已有的標準比較起來，這是一個駭人聽聞的數字。同行競爭者中，有些人滿不在乎地對保羅說：“你今天如此慷慨，可是總有一天，你會放棄公司的經營，連同你的腦袋！”

　　雇員儲蓄與利潤分配基金計劃於1947年12月1日生效，加入這一計劃的有2067位成員。到保羅·高爾文去世的1959年，基金總值超過了4500萬美元。每年最多拿出200美元的一名原始會員，經過第一個12年後，他在公司賬麵上所擁有的錢就有16000美元。在這12年中，他的儲蓄貢獻是2400美元，基金使這一參加者受益近14000美元！據當時員工們的估計，在1972年這一計劃實施25周年之際，原始會員會有超過50000美元的賬麵存款。