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第九節 現金流不能斷
俞敏洪對於新東方15年來一直挫而不折、亂而不散感到非常欣慰，新東方這一路走至今日已經算是非常僥幸了。回憶過去，新東方可以說是一部“血淚史”、“鬥爭史”：新東方的15年，一直是順其自然發展而已，俞敏洪從來沒有刻意地去安排和設計過它的未來，更沒有五年計劃之類的東西，因為商業世界瞬息萬變，俞敏洪說：“覺得製訂了計劃也不一定管用。”
從2007年的6月到2008年的5月月底，新東方的學校和學習中心總數從上一年的130座驟增至207座。然而，盡管新東方的利潤比上一年漲了71.4%，而且人員規模也獲得了擴充，同時運營費用的增加和行政開支的上揚，俞敏洪還是隱約感覺到了問題的“緊迫感”。因為新東方的教職員工總數已經有8.000多人了，這個數目的確是個讓人不可忽視的問題，這樣不斷地增長人力成本讓俞敏洪“心存驚悸”，或許這是智力密集型企業新東方在經濟危機衝擊下的最大挑戰和考驗吧。
成本的攀升和利潤空間的受擠，讓俞敏洪更加擔憂，新東方必須用快速成長與發展去消化和衝抵。於是俞敏洪決定這樣做：“用5個人幹10個人的活兒，然後給8個人的工資。”因為俞敏洪是個“軟”脾氣的人，他從不會主動去開除員工，除非是這個員工犯了不可饒恕的錯誤。如果讓一個不適合崗位的人離職，俞敏洪也會非常難受。也正是這樣，許多人經常會抓住和利用俞敏洪的這一個弱點。俞敏洪為此還說過：“有人看到幹活不努力的人依然還在新東方，或者自己不受重用的時候會很傷心。我承認，這是我的毛病。”所以，為了保證資金不斷流，俞敏洪才想出這樣的方法。
俞敏洪是一個重情義的人。當時牛根生陷入資金短缺，揮淚向俞敏洪求援，俞敏洪二話沒說緊急支援了牛根生5000萬元。當時有很多記者都追問：
“俞敏洪個人怎麽可能一股腦拿出這麽多的現金呢？”對記者的此舉，新東方的人置之一笑，因為他們太了解俞敏洪了，“我們時常拿老俞開玩笑，說他有著濃厚的小農意識，隻知道存錢，不願意負債，不懂得投資。”
如今看來，也正是因為俞敏洪在金錢上的保守，才使得新東方具備健康而良性的現金流。還記得在2003年非典時期，新東方因為非典肆虐，退學流突漲，新東方差點因此而倒閉，當時人們蜂擁而至要求新東方退款、停課。當時新東方粗算了清退的上課費用約有1.3億元。然而，那個時候在新東方的賬麵上就有1.5億的流動資金，新東方完全可以應對當時學生們的退款潮，而這1.5億元現金正是俞敏洪積攢下來的，他一直存在銀行裏，說什麽都不讓任何人動。也正是因為有這1.5億元現金，在新東方還爆發過激烈的爭吵，甚至有人當麵指責俞敏洪是個愚蠢的人，不懂得投資和理財。但是在經曆了非典的“退款風波”之後，新東方上下沒有人再說俞敏洪是個不懂理財的人了。俞敏洪說：“新東方本身就是現金流型的企業，學員或者企業先付錢，新東方再進行培訓。到現在為止，新東方始終把握的基本原則是，賬麵上的可支配現金，必須能夠抵擋任何時候可能發生的最極端的問題。”俞敏洪篤信，“現金流充盈的企業，資金鏈不會斷裂。”
走過15年，俞敏洪始終堅持：新東方永遠不做教育之外的事情。“拒絕誘惑、控製欲望，所以新東方始終不缺錢。”
在新東方上市融資超過1億美元的時候，俞敏洪手握美元還是戰戰兢兢的。當時新東方已經登陸美國資本市場有兩年多了，而俞敏洪還是一邊小心翼翼地“並購”，建設分校，一邊還使勁地攢錢。他說：“兩年來的利潤，還有數量龐大的來自學員的預收款，新東方的賬麵一點不緊繃。”在俞敏洪看來，“做企業就是做現金流，還要善於抓住發展機遇，同時更要做穩定。財務穩定了，企業才可以長治久安。”
而事實上，俞敏洪在創業的15年中，一直麵臨著理想與現實的拷問：
“我的心誌是否足夠堅硬，我的行動是否果敢堅決，我還能承受住人力資源體係震蕩、草根式成長必然經曆的淬礪與風險嗎？怎樣才能保證新東方始終合情合理、合規守則，始終處於安全邊界呢？”這些都使得俞敏洪對於“上市”有“心理障礙”。因此有的時候能夠聽到俞敏洪說“後悔上市”之類的話。
不過，現在的俞敏洪已經有很大的進步了，他不僅能夠比較嫻熟地辨識、精準地洞察資本的“脾性”，即使在金融風暴漫卷侵襲，新東方的股價也可以一直堅挺，可以說新東方是迄今為止掉價最少的中國概念股。俞敏洪的切身感悟是，“管理好現金流，就算企業倒閉了，危機過後依然有機會反彈、反轉。要讓投資者清晰地知道你的發展目標、管理方式以及可能存在的風險。充分地跟股東溝通，不要盡說好話和大話。總而言之，千萬不能讓股東、員工、客戶對你失去信心就可以。做公司跟做人一樣，不要太著急，給自己留有餘地，也給別人留有餘地。”同時俞敏洪還向投資金融行業人士告誡：“現在投資金融行業有很多不確定性，但對實體經濟進行投資的話，是存在很大機會的。比如通用汽車現在的市值跌到十幾億美元，對中國企業來講，這是參與國際汽車行業整合的很好機會。當然這是極端的例子，但我相信對中國企業來講，這次全球金融市場危機帶來全球經濟危機的情況下，一方麵是危險，另一方麵也有很多機會，並且可能是機會大於危險。”
其實說來道去，對一個企業來說，現金流應該做到最重要的兩點：首先就是企業是否有長期比較穩定的發展目標和短期的發展目標；其次是現金為王。對於一個企業來說資金鏈的完整和安全是至關重要的，不論在任何時候企業所存的資金，都必須能夠抵擋住企業可能發生的最壞的情況。俞敏洪從自身企業中獲得的經驗是：投資者必須清晰地了解企業的發展目標和管理方式以及可能存在的風險；同時還要和股東充分溝通，不要對什麽人都說好話和大話；然後是把企業內部的現金流管好。一個企業如果連自己的現金流都無法保障，那麽這個企業就真的隻能走向滅亡了。所以就算企業股價變成了1元錢，也不要讓其斷流，等危機過後企業仍然可以東山再起。所以，千萬不能讓股東、員工、客戶對整個企業失去信心。
§§第八章 俞敏洪的發展之道：與時俱進，敢於超越
從2007年的6月到2008年的5月月底，新東方的學校和學習中心總數從上一年的130座驟增至207座。然而，盡管新東方的利潤比上一年漲了71.4%，而且人員規模也獲得了擴充，同時運營費用的增加和行政開支的上揚，俞敏洪還是隱約感覺到了問題的“緊迫感”。因為新東方的教職員工總數已經有8.000多人了，這個數目的確是個讓人不可忽視的問題，這樣不斷地增長人力成本讓俞敏洪“心存驚悸”，或許這是智力密集型企業新東方在經濟危機衝擊下的最大挑戰和考驗吧。
成本的攀升和利潤空間的受擠，讓俞敏洪更加擔憂，新東方必須用快速成長與發展去消化和衝抵。於是俞敏洪決定這樣做：“用5個人幹10個人的活兒，然後給8個人的工資。”因為俞敏洪是個“軟”脾氣的人，他從不會主動去開除員工，除非是這個員工犯了不可饒恕的錯誤。如果讓一個不適合崗位的人離職，俞敏洪也會非常難受。也正是這樣，許多人經常會抓住和利用俞敏洪的這一個弱點。俞敏洪為此還說過：“有人看到幹活不努力的人依然還在新東方，或者自己不受重用的時候會很傷心。我承認，這是我的毛病。”所以，為了保證資金不斷流，俞敏洪才想出這樣的方法。
俞敏洪是一個重情義的人。當時牛根生陷入資金短缺，揮淚向俞敏洪求援，俞敏洪二話沒說緊急支援了牛根生5000萬元。當時有很多記者都追問：
“俞敏洪個人怎麽可能一股腦拿出這麽多的現金呢？”對記者的此舉，新東方的人置之一笑，因為他們太了解俞敏洪了，“我們時常拿老俞開玩笑，說他有著濃厚的小農意識，隻知道存錢，不願意負債，不懂得投資。”
如今看來，也正是因為俞敏洪在金錢上的保守，才使得新東方具備健康而良性的現金流。還記得在2003年非典時期，新東方因為非典肆虐，退學流突漲，新東方差點因此而倒閉，當時人們蜂擁而至要求新東方退款、停課。當時新東方粗算了清退的上課費用約有1.3億元。然而，那個時候在新東方的賬麵上就有1.5億的流動資金，新東方完全可以應對當時學生們的退款潮，而這1.5億元現金正是俞敏洪積攢下來的，他一直存在銀行裏，說什麽都不讓任何人動。也正是因為有這1.5億元現金，在新東方還爆發過激烈的爭吵，甚至有人當麵指責俞敏洪是個愚蠢的人，不懂得投資和理財。但是在經曆了非典的“退款風波”之後，新東方上下沒有人再說俞敏洪是個不懂理財的人了。俞敏洪說：“新東方本身就是現金流型的企業，學員或者企業先付錢，新東方再進行培訓。到現在為止，新東方始終把握的基本原則是，賬麵上的可支配現金，必須能夠抵擋任何時候可能發生的最極端的問題。”俞敏洪篤信，“現金流充盈的企業，資金鏈不會斷裂。”
走過15年，俞敏洪始終堅持：新東方永遠不做教育之外的事情。“拒絕誘惑、控製欲望，所以新東方始終不缺錢。”
在新東方上市融資超過1億美元的時候，俞敏洪手握美元還是戰戰兢兢的。當時新東方已經登陸美國資本市場有兩年多了，而俞敏洪還是一邊小心翼翼地“並購”，建設分校，一邊還使勁地攢錢。他說：“兩年來的利潤，還有數量龐大的來自學員的預收款，新東方的賬麵一點不緊繃。”在俞敏洪看來，“做企業就是做現金流，還要善於抓住發展機遇，同時更要做穩定。財務穩定了，企業才可以長治久安。”
而事實上，俞敏洪在創業的15年中，一直麵臨著理想與現實的拷問：
“我的心誌是否足夠堅硬，我的行動是否果敢堅決，我還能承受住人力資源體係震蕩、草根式成長必然經曆的淬礪與風險嗎？怎樣才能保證新東方始終合情合理、合規守則，始終處於安全邊界呢？”這些都使得俞敏洪對於“上市”有“心理障礙”。因此有的時候能夠聽到俞敏洪說“後悔上市”之類的話。
不過，現在的俞敏洪已經有很大的進步了，他不僅能夠比較嫻熟地辨識、精準地洞察資本的“脾性”，即使在金融風暴漫卷侵襲，新東方的股價也可以一直堅挺，可以說新東方是迄今為止掉價最少的中國概念股。俞敏洪的切身感悟是，“管理好現金流，就算企業倒閉了，危機過後依然有機會反彈、反轉。要讓投資者清晰地知道你的發展目標、管理方式以及可能存在的風險。充分地跟股東溝通，不要盡說好話和大話。總而言之，千萬不能讓股東、員工、客戶對你失去信心就可以。做公司跟做人一樣，不要太著急，給自己留有餘地，也給別人留有餘地。”同時俞敏洪還向投資金融行業人士告誡：“現在投資金融行業有很多不確定性，但對實體經濟進行投資的話，是存在很大機會的。比如通用汽車現在的市值跌到十幾億美元，對中國企業來講，這是參與國際汽車行業整合的很好機會。當然這是極端的例子，但我相信對中國企業來講，這次全球金融市場危機帶來全球經濟危機的情況下，一方麵是危險，另一方麵也有很多機會，並且可能是機會大於危險。”
其實說來道去，對一個企業來說，現金流應該做到最重要的兩點：首先就是企業是否有長期比較穩定的發展目標和短期的發展目標；其次是現金為王。對於一個企業來說資金鏈的完整和安全是至關重要的，不論在任何時候企業所存的資金，都必須能夠抵擋住企業可能發生的最壞的情況。俞敏洪從自身企業中獲得的經驗是：投資者必須清晰地了解企業的發展目標和管理方式以及可能存在的風險；同時還要和股東充分溝通，不要對什麽人都說好話和大話；然後是把企業內部的現金流管好。一個企業如果連自己的現金流都無法保障，那麽這個企業就真的隻能走向滅亡了。所以就算企業股價變成了1元錢，也不要讓其斷流，等危機過後企業仍然可以東山再起。所以，千萬不能讓股東、員工、客戶對整個企業失去信心。
§§第八章 俞敏洪的發展之道：與時俱進，敢於超越
