在蘋果崛起之前，索尼在很多人眼裏，一度是科技和時尚結合的象征；時過境 遷，風光無限的索尼現在儼然成了“倒黴蛋”。2014年以來，有關它的全部消息，似乎不是“虧損”，就是“還債”——神一樣的公司倒下了。索尼的窘境究竟 是怎樣造成的，它遇到的是管理問題，還是文化問題？
神一樣的公司倒下了。
2014年4月16日，索尼的全資子公司“索尼電腦娛樂公司”所持有的Square Enix控股公司之952萬股股份轉讓給SMBC日興證券，獲得48億日幣（約合3億元人民幣）的轉讓收益。就在之前的3月份，索尼以70億日元的價格將 索尼創業之地——禦殿山技術中心5號館土地及大樓設施出售給日本住友不動產株式會社。它位於日本禦殿山地區舊總部大樓NS大廈以及4號館也將以約161億 日元的價格出手——這是在為2013財年即將虧損的10億美元彌補虧空。
索尼為何能成為喬布斯心目中“神一樣的公司”
索尼這是怎麽了？要知道，索尼可是喬布斯膜拜過的公司：從20世紀80年代起，後者一直是索尼的死忠粉。喬布斯連對蘋果生產線的設計也受到了索尼的影 響。直到iPod終結了索尼在試聽音樂方麵的壟斷地位之前，喬布斯一直毫不掩飾地在很多場合說：“我們愛索尼，我們渴望成為索尼一樣優秀的公司。”
可是到了2012年，索尼155.7億美元的市值，僅相當於蘋果的3.8%、三星電子的6.8%。
關於索尼的問題，早在1995年，出井伸之接替大賀典雄出任總裁時，外界和內部人員便有所預感：索尼的品牌價值，是其為家庭消費者提供電子創新產品的結 晶，創建50年以來，公司中的個人關係和深厚情感是這種創新的源泉——出井伸之擔任總裁，便讓索尼出現了50年以來曆史性的間斷和變化。要知道，索尼的創 始人井深大、“經營之聖”盛田昭夫兩人親如一家，同樣，他們待悉心培養的接班人大賀典雄如同家人——這種關係讓他們在彼此和公司的低潮、危機時刻堅定地互 相扶持，最終取得勝利。但出井伸之打斷了這一傳統，他和大賀之前並未建立起這種家人般的關係，他的任職更易受業績和董事會的影響。
索 尼過去的創新是眾人，包括創始人、索尼工程師和其他所有人，全身心投入的成果——盡管擁有日本最透明最西化的董事會結構，但索尼的內核也一直是一家典型的 日本家族型企業。一直以來，個人關係都是這類公司創造激情的源泉。索尼公司如果一旦告別其崇尚情感因素的曆史，此後，用什麽替代個人關係所帶來的企業文化 激勵呢？
出井就任時，關於這一點便引發了很多疑問。
出井伸之被任命為總裁後曾極力主張“再造索尼”，但英雄氣短，因為業績下滑，索尼董事會在2005年通過由霍華德·斯金格接替出井擔任索尼新任CEO的決定——這一曆史的“斷裂”，刷新了出井本人的紀錄，斯金格的任命甚至打破了日本公司選擇日本管理者的慣例。
索尼是怎樣從一個日本公司一步步變化至此的呢？
出井之前曾經談到過索尼的未來發展，“我們總在談論一個全球化的索尼，但我們其實是一個總部設在日本，在美國擁有一個大型機構的公司。美國與日本的治理 方式有著根本的不同，我們告訴自己就在這裏按照我們的方式經營，但外麵的世界與這裏的差異太大了。”在這種思維方式的指導下，斯金格管轄的美國公司最終成 了一個完全獨立運營的實體。
由於索尼的美國公司在2005年靠電影一項就占集團總利潤的13%，斯金格控製下的 電影、音樂和遊戲三項業務在集團總收入僅占25%，卻是除金融業務以外主要利潤的貢獻者。索尼美國的業務形勢要遠遠好於日本總部，成了其增長引擎，以業績 和市場來考量，加上全球化的趨勢，斯金格隨之被推至此高位。
解讀1：美國模式和日本模式的較量
是否由歐美管理者執掌，索尼就能成為一家國際化的公司？事實上，索尼的改變不是個案，而是整個日本電子公司模式和美國公司模式的較量，這個較量的關鍵點在於“新經濟”。
日本模式：從 20世紀70年代開始，日本電子公司由技術相關產業開始瘋狂地擴張和投資，它們的業務變得非常龐雜，延伸到傳統高技術的各個角落，大到通訊衛星、核電站， 小到鋰電池、抽水馬桶。它們采用直接投資固定資產的方式與囊括所有研究和生產工序的垂直生產模式，並且喜歡不斷更換新的設備、廠房和流水線，以求得更高的 效率——因此日本公司向來對為股東創造利潤不敏感，它們更強調讓這些公司有長遠穩定的發展，為員工提供終身雇傭，並且允許許多長期不盈利的投資。
美國模式：而美國企業從20世紀80年代起興起做法，則是發展IT產業，通過信息化喚醒傳統製造業，縮短戰線和更加專注於某個單個領域。由於美國的勞資關係相對靈活簡單，他們在不斷剝離和轉移他們認為不適合經營或者高成本的業務。
姑且不論美國模式和日本模式孰優孰劣，在索尼的發展道路上，美國模式和日本模式的對抗始終衝突不斷。
2006年，前索尼常務董事天外伺郎發表文章，認為KPI考核毀了索尼，便是一例。這位元老在文中懷念了井深大和盛田昭夫時代的“激情集團”，認為管理人員要能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。他責備索尼當時內部實行的績效主義。認為績效主義就是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”認為如果總說“你努力幹我就給你加工資”，索尼職工就會象沒有了自發的動機。
在傳統的日本管理模式中，天外伺郎這種說法十分常見，他把井深大等人的經營稱為“長老型經營”。所謂“長老”是指德高望重的人。長老為公司的最高領導 人，整個集團會擰成一股繩，充滿鬥誌地向目標邁進。“經營之聖”稻盛和夫的管理理念也與之類似，比如，必須先統一思想，然後詮釋積極工作對人生所具有的重 大意義吸引眾人忘我工作——這種管理模式的好處在於，能夠激發出人的正能量與潛力，但難以實行之處在於類似宗教體驗。在個人主義越來越盛行的當代，如果沒 有極具感召力和確實超凡入聖的領導者，這一管理模式恐怕難以傳承和複製——到目前為止，稻盛和夫自己也未必能找到真正意義上的繼承人。
索尼所遇到的問題，不僅僅是領導人不再有激情的問題。領導人給大家洗腦後號召員工擰成一股繩，問題是一旦擰成一股繩大家向哪裏前進，怎樣創新？當今創新的遊戲規則有無改變？
解讀2：遊戲規改變後的創造性從哪裏來
對此，波士頓谘詢公司董事會主席卡爾·W·斯特恩在他的《在創造性破壞中領跑》一文中回答說，“我們一度認為，如果能夠長期在市場中占據主導份額，就可 以獲得成功。然而在今天的市場上，這不再是金科玉律。隨著市場變化的節奏越來越快，按照長期優勢規則出牌的人將在競爭中失利。我們必須不斷革新業務內容和運作方式。”
他所說的這一點，被喬布斯的蘋果證明了。索尼並不是在倒頭大睡中被蘋果超越的，在盛田昭夫規劃好索尼的視聽娛樂帝國藍圖後，其繼任者一直在通過並購唱片 公司和創造更好的試聽設備追尋盛田的夢想。比如後來收購貝斯塔曼公司唱片部分和美國電影公司米高梅，說明索尼企圖以此延續自己的視聽生態鏈的進化。當 2001年，喬布斯帶著他的iPod出現時，索尼也沒有輕敵，而是很快推出了自己的MP3播放器。
但完整的生態 鏈條和業內主導地位並沒能保護索尼——進入創造性革新的時代，喬布斯的玩法並非費力收購唱片巨頭，而是向包括索尼在內的唱片巨頭示好，希望他們能與他的 iTunes音樂商店合作，並為他們提供有效措施保護版權。對此，索尼沮喪地承認：“這是我們的錯”，他們在幾年前就和IBM合作想打造一個類似的網上數 字音樂商店，“但我們試圖設計出完美無缺的合法下載方式，因此裹足不前”。
日本式的追求完美和提前布局的思維方 式，在這個複雜、快速、多變的商業社會裏受到了衝擊。事實上，多數日本企業的管理能力並未下降，他們對製造過程的流程控製和質量管理能力依然卓越，但是， 隨著環境的變遷，遊戲規則已經發生了天翻地覆的變化，精益生產、“TQC”、“5S”等等日本企業賴以成功的管理手段，現在已經不再是企業經營的主導因 素。而美國模式抓住的正是傳統經濟向新型經濟的時機，不斷創新，通過靈活的管理和組織模式，微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業，才成為行業規則的製定者。
《華爾街日報》為此曾批評索尼：“索尼的核心問題在於，許多讓索尼手足無措的新興產品都需要不同的技術，如硬件、軟件、內容及服務。這些技術在索尼內部都是受到嚴密保護的部門，而要讓部門一起合作獲取跨領域的成果非常難。”
對這一點，2012年卸任的總裁斯金格大概深有體會，在他擔綱索尼的過去幾年中，索尼業務一直處於下滑之中。
斯金格本人已經意識到，“索尼產品的多樣化，在當年起到了規避風險的作用，但隨著近十年產業發展的變化，獨立運行電器時代已結束。進入互聯網與數字化產 品聯網的新時代，產品生態鏈條的搭建越來越重要，市場的競爭不再是單一設備，單一國家和區域的競爭，所有的產品都在整合，並覆蓋全球。索尼的多樣化產品布局反而分散了索尼的精力及資源。”
龐大的公司規模，過於複雜及笨重的結構，讓斯金格在離任前已經認識到，使索尼做出改變並非易事。索尼的新任總裁，計算機娛樂部門的掌門人平井一夫能否麵對日元走高、產品價格不斷下滑及液晶麵板采購價格上漲的壓力，能否讓液晶電視業務和硬件業務有起色，將是一大難題。
