19.9元的速幹T恤、49.9元的雙肩包、99元的登山鞋，這些讓消費者高呼真香的迪卡儂商品，自兩年前以肉眼可見的速度消失後，去迪卡儂的消費者就變少了。
在消費者加速“逃離”中，迪卡儂開始考慮出售中國業務了。今年4月以來，迪卡儂中國業務“賣身”的傳聞就在坊間流傳開來。8月下旬，有媒體報道稱，迪卡儂正計劃出售中國子公司約30%的股權。這一業務初步估值區間約10億~15億歐元，折合人民幣約100億元。對於市場傳聞，迪卡儂中國方麵回複稱：“不予置評。”
據了解，目前已有多家投資機構進入談判階段。
知情人士王嘯告訴《財經天下》，“早就聽說安踏與迪卡儂在接觸，但由於價格一直沒談妥，估計年底有結果，安踏認為迪卡儂要價高了”。
迪卡儂在中國是怎麽走到今天這一步的？
01、漲價後消費者不愛去了
不是消費者拋棄迪卡儂，而是迪卡儂親手關上了“樂園”的大門。
北京的宋城曾是一個長在迪卡儂裏的快樂男人。在迪卡儂線下門店，宋城一逛就是大半天。他不僅能在裏麵找到物美價廉的商品，還能享受免費又豐富的運動體驗機會。
這兩年，精打細算的宋城，去迪卡儂的次數變少了，原因無他，價格變貴了：20L背包從49.9元漲到89.9元；MH500衝鋒衣從199元變成599元；抓絨外套一夜翻倍，249元直接跳上499元。“衝鋒衣換條拉鏈就貴3倍，這價格我不如去拚多多上買。”
迪卡儂變貴是供應鏈成本飆升、門店運營負擔加重使然。以供應鏈成本為例，涉及原材料漲價、物流與關稅壓力。如錦綸、防水塗層以及金屬價格的持續走高，導致衝鋒衣、自行車等產品生產成本增加。迪卡儂前員工張清補充稱，“迪卡儂過去低人力成本紅利也沒有了”。
迪卡儂的產品大多數由代工廠生產，力爭將性價比做到極致，但珠三角工廠普工月薪從2015年的2800元，漲至2024年的5500元，壓縮了其薄利多銷的利潤空間。並且，迪卡儂倉儲式大店模式，需大量員工維持體驗區運營，然而一線城市門店租金與人工成本雙升，使其難以維持“低售價+高體驗”的平衡。
“迪卡儂不漲價的話利潤上不去，甚至要虧本賣。”另一名迪卡儂前員工宋威解釋說。
“本質上說，是迪卡儂自身的定位決定生態位。”張清告訴《財經天下》。在長達10年的時間裏，迪卡儂的核心邏輯是通過全產業鏈控製壓縮成本，以低價換規模，犧牲單價利潤換取總量增長。
這些年，迪卡儂的淨利率隻有5%~6%，遠低於淨利率超過10%的耐克、阿迪達斯和安踏。2021~2023年，迪卡儂庫存周轉天數增加，坪效下降，之前薄利多銷的模式難以為繼，營收增速從21.3%下跌至1.15%，淨利潤連續三年卡在10億歐元以下無增長，2024財年淨利潤更是從2023財年的9.31億歐元下滑至7.87億歐元。
漲價隻是消費者拋棄迪卡儂的導火線，更大的挑戰來自競爭對手。因為，如果沒有替代品，迪卡儂即便漲價，也還會有市場。偏偏這些年，國內外品牌如雨後春筍般冒出來，雖然一直沒有完全替代迪卡儂，但搶走了不少市場份額。《財經天下》梳理發現，原本購買迪卡儂速幹T恤的平價用戶，有一些轉向了均價為19.9元的淘係白牌或抖音工廠店。
非白牌的平價市場裏，前有探拓通過拚多多和縣域市場滲透，以“39元速幹衣”“59元徒步鞋”收割迪卡儂流失的下沉用戶。後有駱駝136元溯溪鞋年銷超百萬雙，主力消費群體為31~50歲男性，與迪卡儂原徒步鞋用戶高度重合。
在中端市場，安踏、李寧等國貨品牌虎視眈眈。安踏在“超級門店”中推出129元防潑水衝鋒衣、199元輕量跑鞋，價格與迪卡儂持平但設計更時尚，吸引年輕家庭用戶。李寧則通過“中國李寧”係列運動生活產品，如城市騎行褲、戶外休閑鞋，覆蓋迪卡儂主力品類。
國際輕奢品牌也不甘寂寞。lululemon的850~1200元瑜伽褲、HOKA的1200~1500元厚底跑鞋，成為都市中產“專業運動符號”。在專業賽道，凱樂石以專業性能分流迪卡儂高端線MH500用戶。牧高笛用2000元級的“冷山極境”帳篷，搶占迪卡儂Quechua係列市場。
內憂外患下，漲價和向高端化轉型，被迪卡儂視為最快的回血辦法。2022年，迪卡儂就進行了區域性試水漲價：在中國台灣率先對自行車、露營裝備等部分商品提價，在中國大陸對基礎款產品如速幹T恤、背包漲價，但未形成係統性趨勢。直到2023年、2024年，迪卡儂全麵漲價潮爆發。
彼時，消費者紛紛在社交媒體曬單進行對比，引發“迪卡儂拋棄消費者”的爭議。有觀點認為，迪卡儂這種漲價策略執行得太快太猛，與消費者對迪卡儂“平價超市”的心智定位產生嚴重衝突，導致老用戶流失，新用戶不買賬，最終造成利潤進一步下滑的惡性循環。
02、“起個大早，趕個晚集”
有人認為2022年是迪卡儂由盛轉衰的轉折點，但在張清看來，時間節點要更早一些。迪卡儂走到今天這一步，不僅僅是定位和漲價的問題，還跟內部的管理風格有關。
一直以來，迪卡儂用“安全感+興趣認同+發展自主權”，構建了超越薪資的隱形契約。資深業內人士李磊認為，從短期看，低薪可以過濾功利型員工，留存“運動熱愛者”和“反內卷群體”，但從長期看，迪卡儂需平衡成本壓力與員工體驗。這並非無稽之談。
張清對迪卡儂的薪資結構就頗有微詞。“過去，迪卡儂常說不靠薪資吸引人。”張清仍記得他在迪卡儂時，一線城市的一線員工，一個月到手隻有2300~2500元，獎金上限為20%，主要看兩方麵，一是看全店增長，二是看部門增長。但全店不增長，獎金直接沒了。即便部門增長50%，最後也沒有獎金。
時隔多年後的今天，盡管迪卡儂有持股計劃、運動社群等非現金福利，一些職位如零售崗，提供五險一金和12~20天的帶薪年假，但迪卡儂的薪資水平在零售行業仍處於低位。以廣州地區為例，綜合職友集、職朋、迪卡儂官方網站數據，迪卡儂運動主管的薪酬在6000~8000元，跟競品安踏、lululemon過萬元的薪資有不小的差距。
“誰不要過生活啊？”張清認為，工資低是迪卡儂人才流失的重要原因。有迪卡儂前員工甚至說，還不如在一線城市當個美團騎手，每個月也能掙個八九千元甚至上萬元。
李磊告訴《財經天下》：“迪卡儂長期依賴薄利多銷模式，個位數的淨利率難以支撐大幅漲薪。年輕群體更傾向於即時回報，而非長期職業積累。”
當然，迪卡儂的內部管理不是沒有優勢，如工作文化有一定鬆弛感。宋威認為，迪卡儂對新人寬容，經常會有培訓，能學到不少東西。“上下班還不打卡，工作時間也比較靈活，比如你早上睡過頭了，工作內容如果能完成，照樣可以6點下班。”
在產品定價問題上，迪卡儂通常會要求相關人員先做市場調研，並收集市場信息、競品信息，“看看去年舊款的價格測試結果，市場上同類品的價格是什麽樣的。”一個產品的定價，並不隻是由產品經理一方來定，而是綜合多個部門人員的評定。
不過，《財經天下》注意到，不少迪卡儂前員工在社交媒體平台上吐槽說：“迪卡儂人員內部已經僵化了。”對於這一點，張清表示認同，“早在很多年前就是了。”迪卡儂在中國采用總部高度集權模式，門店在商品陳列、促銷策略，甚至貨架調整上缺乏自主權，需層層上報審批。
聯商網新零售顧問團成員鮑躍忠曾表示，流程化帶來的是低效率。因為一項業務要走流程，隻能“按部就班”，在此模式下，很多環節會浪費時間。
張清對此深有體會，他在迪卡儂時，僅花一年時間就將所在大區的銷售額幹到全大區前列，但他沒能得到晉升，“人家直接跟我說不會晉升你，因為我不是對方想要的人。”升職無望的張清憤怒地離開了。在這樣割裂的環境下，張清認識的一批有情懷、專業、務實的中高層也陸續離開了。
針對迪卡儂中國2022年後的漲價和高端化轉型，張清認為，雖然局部有成功，但大部分沒有顯著的正麵貢獻，整體積極變化小。至於迪卡儂在中國失寵的根源，張清總結認為，它起了個大早，但沒趕上戰略升級，內部管理又出現弊病。
為了求變，迪卡儂總部近年來人事變動頻繁。2025年3月，資深老將哈維爾·洛佩茲接任迪卡儂CEO；創始人米歇爾·雷勒克之子朱利安·雷勒克接任董事會主席。在中國區，早在2024年初，迪卡儂就挖角lululemon前中國區品牌負責人張曉岩擔任CMO，意圖強化高端市場布局，主導推出399元女性夾克等高價產品。不過，迪卡儂中國的決策權仍在法國總部手裏。
03、究竟會被誰接盤
到目前為止，雖然迪卡儂中國業務被收購一事仍懸而未決，但在業內看來，結合競購方背景與迪卡儂轉型需求，最大的熱門買家為電商平台京東集團，其次是產業資本代表安踏體育，最後是國際PE機構黑石、凱雷和CVC資本。
先來說說國際PE機構，黑石擅長通過供應鏈重構壓縮成本，凱雷曾主導麥當勞中國收購案，通過“特許經營+本地化改造”使其門店從2500家增至超7000家，此模式可直接遷移。不過，國際PE機構要求持股超過30%以獲得董事會控製權，但迪卡儂家族堅持70%的控股，以防止核心供應鏈技術外流，這成為雙方最大的矛盾點。“若迪卡儂不妥協，交易可能轉向其他家。”李磊分析指出。
之所以說最大熱門買家為京東集團，是其擁有全渠道協同與供應鏈改造的核心優勢，在很多層麵能夠助力迪卡儂轉型成功。在即時零售賦能層麵，京東亞洲一號倉的“小時達”能力，如北京試點30分鍾送達，可改造迪卡儂“線上下單-門店自提”的滯後模式，尤其適配高端產品的即時配送需求。
在數據驅動選品方麵，京東消費大數據可優化迪卡儂SKU結構，例如減少滯銷的萬元自行車庫存，擴大百元級爆款，如登山鞋、速幹衣的區域化供給。在成本壓縮空間層麵，京東物流超50個自營倉的規模化倉儲，可承接迪卡儂94.2%本土化產能，降低物流成本占比。
值得一提的是，京東近期以22億歐元收購歐洲零售巨頭CECONOMY，重押“本地化運營+供應鏈整合”，與迪卡儂需求高度一致。“若交易達成，迪卡儂可借京東渠道下沉市場，對衝安踏、李寧的擠壓。”李磊認為。
至於產業資本代表安踏體育，擁有品牌矩陣互補和高端化經驗。在大眾與專業市場的雙覆蓋上，安踏100~500元主價格帶的品牌，與迪卡儂39~199元的基礎款形成平價協同，安踏旗下的始祖鳥、薩洛蒙，可補位迪卡儂高端化短板。迪卡儂線上占比僅20%，熱銷品補貨需48小時，安踏的實時數據係統，如每15分鍾生成熱力圖，可幫助迪卡儂提升庫存周轉效率。
FILA被安踏收購後，其中國營收占比從0.5%升至將近40%，驗證了“國際品牌本土重生”的能力，可將一些成功經驗複製至迪卡儂。不過，王嘯告訴《財經天下》，“安踏若收購迪卡儂中國業務，不會變高端，會更加適合中低端消費者的生活方式。”確實，當前中產消費更趨理性，FILA去年營收增速放緩，顯示高價策略承壓，迪卡儂若效仿高端化風險更高。
在李磊看來，安踏若收購迪卡儂中國業務後，推動其“生活方式化”的可能性較高。迪卡儂94.2%的中國本土化產能，也可補足安踏大眾線如“超級安踏”性價比的短板，安踏的柔性供應鏈如PG7跑鞋百萬級量產能，能降低迪卡儂成本。“安踏多品牌矩陣需迪卡儂守住大眾基本盤，避免與FILA、狼爪定位重疊，形成‘迪卡儂抓流量，高端品牌賺利潤’的閉環。”
不過，迪卡儂和安踏也有衝突點：迪卡儂的“去品牌溢價”邏輯，與生活方式賽道的情感溢價本質相悖。迪卡儂用戶心智中“專業運動”占比68%，若強行轉向“生活方式”，恐加劇用戶流失。
李磊認為，眼下有一個路徑最有可能：安踏保留迪卡儂的“專業普惠”主線，“這一路徑成敗的關鍵是：能否通過技術賦能實現加質不加價，而非單純提價或減配。”
時至今日，在股權轉讓塵埃落定之前，迪卡儂的岔路口上仍然立著兩塊路牌：向左，繼續用高端化試探中產錢包，在資本化與本土化的撕扯中艱難前行；向右，回到1976年裏爾舊工廠的起點——讓運動屬於所有人，而非標價牌上的數字。
消費者期待的是：有一天，貨架重現49.9元的背包，店員再度舉起羽毛球拍喊你“開一局”。那才是迪卡儂真正的勝利。商業世界裏最奢侈的不是高價，而是讓每一種生活都值得被認真對待。這也是張清心目中的迪卡儂最應書寫的答案。
