擁有一百多年曆史的全球運動品牌銳步，被曝出即將再度改換門庭，轉投中國公司的懷抱。
8月初有傳言稱，安踏即將收購銳步。安踏方麵隨後回應稱，“以官方發布的信息為準”。
銳步的前身可以追溯到1895年成立的福斯特跑鞋，上世紀六十年代更名為銳步，巔峰時期曾是全球第三大運動品牌。但過去二十年間，銳步在阿迪、耐克的擠壓下每況愈下，去年市場份額已不足1.5%，如今又陷入將被收購的傳聞。
銳步的困局，是許多老品牌難以抵擋行業巨頭、陷入困境的一個縮影。國外如此，國內同樣如此。
例如，在國內運動裝備市場中，安踏是過去十年的最大贏家，淨利潤翻了9倍，還通過收購FILA、亞瑪芬體育，將年營收做到全球前三。它與李寧、特步、361°組成了本土Big 4，共同占據大部分市場。
巨頭之下，一些同屬晉江係的品牌盡管同樣起步很早，如今卻隻能困在區域市場，甚至隻能靠給別人代工賺點夾縫中的錢。
又比如，在液態奶市場，蒙牛、伊利兩大巨頭長期占據半壁江山，第二梯隊的光明、三元等也分別擁有相對穩固的基本盤。但在更往下的市場中，一些紮根於區域市場的老品牌，比如寧夏的金河乳業，曾承受著越來越大的競爭壓力。
與二十年前相比，各行各業的老品牌，在對抗頭部玩家時都顯得愈發吃力。
這一方麵是由於他們身處廣義上的傳統行業，比如服飾鞋履、飲料、日化等。經過數十年乃至上百年的演進和迭代後，這些行業的經營手法基本趨同，不同企業拚的是品牌、資金和供應鏈能力。而在這方麵，頭部玩家的優勢會隨著時間推移而不斷積累，老品牌卻很難硬碰硬。
另一方麵，在一個成熟行業中，市場蛋糕的增長愈發緩慢乃至停滯。在“二八法則”下，頭部玩家本來就拿走了大多數銷售額和利潤；這帶動頭部企業，有了更強的實力和野心去擴充市場份額。。這也意味著，一旦新客減少，沒能躋身頭部的老品牌，往往會第一個感受到行業的寒意。
麵對危局，老品牌都在努力自救。把生意從線下搬到線上，將電商培育為第二增長曲線，是他們的共同選擇。
然而，電商早已走過了野蠻生長的紅利期；老品牌開網店，麵臨成本高、獲客難、流量貴等一係列挑戰。一些企業在機緣巧合下，吃到了“潑天流量”，比如白象、鴻星爾克、鬱美淨等；但大部分老品牌並不具備“原地出道”、轉型為網紅品牌的機緣和能力。
更何況，許多品牌雖然年頭久，但長期缺乏市場洞察、用戶研究和品牌意識，習慣於根據經驗做生意。老品牌的“老”，固然可以增強信賴感，但也會讓企業囿於過往、創新乏力。
如今，為了在巨頭“下沉”的環境中謀取生存空間，老品牌正集體麵對一場大考：重新認識消費者和市場環境，重構研發、生產、營銷和銷售流程，一磚一瓦地重塑整個企業的能力矩陣和經營方略，最終找到新的企業生態位。
在這場老品牌的新戰事中，一些企業起跑較早，變革取得不小成效。同時，也有許多老品牌仍在摸索前行，距離走出低穀還有相當長的路途。
A
在感受到行業龍頭衝擊之前，不少老品牌已經意識到，需要從電商渠道找增量，而非死守舊渠道、與巨頭硬碰硬。不過，他們的入局動作不算快，投入力度也不大。
晉江的童鞋頭部品牌大黃蜂成立於2003年，但直到2012年才布局線上。寧夏“老字號”金河乳業，1998年就打響了招牌，但直到2019年才入駐傳統電商平台，當年取得近40萬元的銷售額。
與此同時，消費趨勢的變化，直觀體現在數據上：2015年國內網購交易規模大致占社會消費品零售總額的12.6%；到2024年，這一數字已提升至26.8%。
如果說十幾年前，不同行業的老品牌對於是否做電商，還會有一番衡量；那麽如今，他們麵臨的已經不是做不做，而是如何做好的問題了。
但他們很快發現，在傳統電商平台，巨頭不僅打法更加純熟，還能調動遠超他人的資金、資源，構築起比線下更堅固的競爭壁壘。
以大黃蜂為例，巔峰時期，它一度成為傳統電商平台銷量前三的童鞋品牌。但過去幾年，大品牌的價格一再下探，對大黃蜂的市占率構成威脅，迫使它調整價格策略，靠擴大銷售規模、降低成本來維持利潤。
這種強者愈強的馬太效應，是老品牌做電商繞不過的根本難題。
從外部環境來看，頭部玩家之所以能夠在電商賽道占據優勢，關鍵在於全國高速物流網絡的建成，讓巨頭可以很方便地觸達更多市場和消費者。老品牌原本以地理區位為天然屏障，可以隻做本地和周邊的生意；但如今，巨頭能夠憑借電商深入每一塊細分市場，老品牌的壁壘不複存在。
頭部玩家有了電商助力，可以侵蝕老品牌的份額；老品牌觸網後，卻很難從領跑企業的盤子裏搶食。
老品牌長期經營本地線下生意，擅長“地麵戰爭”，對於電商並不熟悉。貨架電商時代，他們沒有人才和精力去經營好網店；直播電商來襲，他們投不起超頭主播的“坑位”，店播又不得其法。
不少老品牌都交了不懂電商的學費。成立於2000年、以果肉果凍聞名的蠟筆小新，曾是國內最大的果凍廠商之一。2017年，公司開始以代運營模式涉足電商，卻陷入“賣得越多、虧得越慘”的窘境；後來更換了代運營團隊，也沒有什麽好轉。
另一方麵，在傳統電商平台眼中，體量小、供給分散的老品牌，從來不是最優質的扶持對象。
以晉江零食產業為例，不少企業較早布局線上渠道，投入並不低。但他們這些年的共同體感是，自己開設了各種網店，平台流量卻並未向自己傾斜。特別是2023年之後，傳統電商增長放緩，老品牌被“無視”感覺也就愈發強烈。
更深層的原因是，老品牌多年來形成了一套傳統方法論：供給端以銷定產，營銷端靠明星代言和電視廣告，銷售端則依賴經銷商體係。這套反應遲鈍的舊體係，顯然無法與快節奏的電商生意相匹配。
或許是認識到了自身的能力短板，一些老字號在很長時間裏，並不重視電商渠道。
成立於1982年的糖果企業金冠，以黑糖話梅糖打開市場，一度成為婚宴的“標配”，線下銷售非常火爆。它在2015年開始做電商；但三年後，這塊業務的營收占比不到1%。
長時間玩不轉電商的老品牌，其實一直在被頭部玩家分走蛋糕。隻不過，當整個行業高速增長時，大家都能分到越來越大的蛋糕，矛盾並不突出；但隨著行業步入成熟期，再加上大環境變化，巨頭紛紛瞄準中小玩家的盤子，老品牌的生存壓力很快變大。如何盡快把線上做起來、對衝馬太效應，已成為所有老字號的必答題。
B
在許多行業，大多數老字號做電商，仍處於摸索探路的階段。但也有一些企業，已經率先找到了適合老品牌的新打法。
這套打法的核心邏輯是，品牌與電商平台密切合作，重拾打造爆款的能力。
早年間，一家企業之所以能夠站穩腳跟，靠的就是爆款。比如金河乳業的小黃袋酸奶，稱得上當地人的童年回憶；金冠的黑糖話梅糖、蠟筆小新的果肉果凍，同樣是消費者口口相傳的標杆產品。
但這些早期爆款並非市場調研的產物，更多時候靠的是創始人的市場嗅覺和產品天賦，以及彼時電商不發達、消費者選擇有限的先天條件。時至今日，老品牌做產品規劃、研發，顯然不能再靠創始人的靈光一現。
一些品牌形成的爆款方法論是：定位客群、精準研發、快速測款、營銷放大。
金冠早期定位婚慶糖果，如今開始向休閑場景拓展。他們注意到，與傳統電商渠道相比，拚多多的年輕用戶更多，用戶畫像集中在18~25歲，與公司希望發力的學生客群相吻合。這促使他們將拚多多作為線上發力重點。
找到新客群後，老品牌需要拿出與之匹配的新產品，這同樣離不開電商平台的消費數據洞察，以及運營人員的支持。
例如，金冠以喜糖起家，這類糖果以高甜著稱，並不適合注重減肥的年輕人。在平台方的建議下，它從2021年開始研發無糖產品，兩年後推出了首款無糖薄荷糖。
對於老產品線，金冠也會根據平台反饋的數據和需求做出調整。他們注意到，年輕人喜歡自己組裝喜糖，於是將主力產品黑糖話梅糖的單顆總量從6.5克下調至4克，同一袋糖果有了更多顆粒數，性價比提升。
在新品的驅動下，金冠的電商板塊有了顯著起色。2023年，它在拚多多的單店年銷售額已達六七百萬元，部分店鋪反超傳統電商平台；線上銷售占比從不足1%提升至10%左右。
另一家零食企業友臣，長期生產肉鬆餅，積累了超5000萬消費者。2018年後，友臣開始發力電商。他們在拚多多的評論區看到，消費者希望有新口味；在平台的協助下，友臣先後推出蔥香、香辣等口味，甚至還有披薩麵包，以提升產品矩陣對於市場需求的覆蓋率。
企業研發新品後，小規模銷售、快速測款非常關鍵。這也是老品牌打造爆款不可或缺的一環。
老牌零食企業雅客以硬糖起家，拳頭產品是V9維生素夾心糖。2017年，雅客入駐拚多多後，平台建議將V9維生素夾心糖做成軟糖，以拉高消費頻次，做成新的爆款。
雅客采納了這一建議。他們注意到，在拚多多，隻需要一周，企業就能了解消費者對於新品的真實反饋。而在傳統經銷商渠道，這至少需要半年。測款成功後，雅客大力推廣這款軟糖，如今已成為新的熱銷單品。
休閑鞋履品牌公牛世家同樣在拚多多推出了多款爆品，並形成了一套方法論：以千為單位進行設計，五六百塊進入樣品環節，再精選20款在拚多多等平台進行小批量測試。數據反饋好的單品，會大批量生產，並配合線上線下營銷，提升成為爆款的幾率。
重獲做爆款的能力後，老品牌有了新的發展選擇。他們得以跳出與頭部玩家的肉搏，不再困於圍繞舊蛋糕的零和博弈，而是以新爆款滿足新需求。長期跟跑行業龍頭的老品牌，又一次有了成為細分賽道領跑者的契機，為長期的生意複蘇打下基礎。
C
除了推出新的爆款，老品牌也在尋求把“招牌”重新擦亮。
以往，許多企業喜歡使用“全國金獎”“馳名商標”等做宣傳，請當紅明星代言、在各大衛視打廣告，力求從一眾競爭對手中脫穎而出。
但時至今日，這類話語體係和背書方式已經明顯老化；老品牌想要打動新一代消費者，得到年輕人的關注和青睞，需要新的品牌內涵和記憶點。
有些老品牌轉向網絡達人背書，比如“某某主播推薦”等。也有一些品牌，選擇與電商平台合作；特別是那些以代工起家的企業，當務之急是完成品牌的從0到1。在這種情況下，電商平台的背書比達人帶貨更重要。
在代工產業發達的福建，不少商家選擇申請拚多多的“黑標”——這是拚多多根據品牌影響力、商品資質、銷量等因素綜合評定的優質品牌認證標誌。有了黑標後，老品牌能夠與白牌、貼牌商家進一步區隔，提升品牌力和銷量。
以專攻童鞋的大黃蜂為例，它已經在拚多多開出20多家店鋪，幾乎全都是黑標店。2024年，大黃蜂在拚多多的銷售額約為3000萬元，今年前四個月銷售額為去年同期的3倍，全年有望達到1億元。
不過，想要獲得黑標認證，門檻並不低。
公牛世家去年線上銷售額為6億元，今年目標是10億元。公司從去年起就與拚多多方麵溝通，希望拿到黑標。為此，他們對產品設計研發、品牌辨識度等做了許多調整，包括與當地專業院校合建實驗室，使用碳纖維改良產品，在鞋底、鞋麵融入品牌元素等。
老品牌在拚多多打造爆款、培育品牌，拚多多自然張開雙臂歡迎。
此前，拚多多出台了一係列商家扶持項目，比如百億減免、千億扶持、電商西進、新質商家扶持計劃等，具體動作包括資金流量扶持、減免保證金、技術服務費、物流費用等，為商家減負、提高投入產出比和利潤空間。
不少老品牌從中受益。例如，僅推廣費一項，大黃蜂今年就有望退返一兩百萬元。
除了連綿不斷的扶持舉措，拚多多以商品為核心的流量分配機製，也符合老品牌的破局需求。
與行業頭部玩家相比，老品牌的品牌影響力、流量獲取能力和運營能力都處於下風，難以在傳統電商平台與之全方位競爭。相比之下，拚多多更注重商品本身的權重——隻要“質價比”足夠出色，無論來自哪個商家、哪個品牌，都可以得到密集曝光和海量訂單。
這也意味著，頭部玩家在商品之外的優勢被淡化；老品牌有了“爆款”，就能以較低成本獲得理想的銷量，並不需要通過極限壓價在巨頭正麵PK。
二三十年前，全國各地的民營企業百舸爭流、奇招迭出，最終跑出了一批各領域的龍頭企業，也催生了一批有口皆碑的老字號，共同構成了生機勃勃的商業生態。
如今，在更加激烈的競爭環境下，老品牌逐漸走出昔日的光環，在電商平台的助力下，尋找不用和頭部公司去“硬拚”，就能獲得生意增量的契機。這注定是一場漫長的複興，但重新成為爆款的寧夏牛奶、福建糖果等，也預示著老品牌終將集體撥雲見日。
