一場換帥引發山姆信任危機、一波關店宣告盒馬戰略退卻、一次本土化實驗暴露行業深層困境。會員製零售在中國市場的光環正在褪色，是水土不服，還是模式失靈？是消費者不買賬，還是企業自亂陣腳？
從山姆悄然下架高口碑商品、引入大眾品牌，到盒馬X會員店全線收縮、回歸生鮮主業；從消費者抱怨“付了會員費卻買不到獨特價值”，到行業反思“大包裝囤貨模式是否適合中國家庭”——這場會員製零售的“中國困局”，正在倒逼企業重新思考：在中國，什麽樣的零售模式才能真正贏得市場？
一、山姆的挑戰與盒馬X會員店的退場
山姆會員店作為中國會員製零售的先驅，其發展軌跡頗具代表性。從2012年文安德（原山姆會員商店中國總裁）接手時的8家門店，到2025年Jane Ewing接任時的55家門店。2024年，山姆中國已經擁有超過500萬付費會員，年費收入超過13億元，占總營收的15%。2024年，山姆在中國的總營業額突破1000億元人民幣。
2025年成為轉折點。山姆中國在這一年經曆了領導層更迭、戰略調整和信任危機三重挑戰。新任CEO Jane Ewing一改文安德時代“品質優於銷售”的穩健作風，計劃新增8-10家門店，員工爆料“忙到沒時間喝水”“品控體係難支撐高速擴張”。
與此同時，盒馬鮮生旗下的X會員店業務經曆了全線收縮。從2024年3月開始，盒馬X會員店先後關閉。盒馬最終全麵退出會員店賽道。內部數據顯示，截至2023年，X會員店對盒馬整體的銷售額貢獻占比不到10%，盒馬因X會員店等業態拖累，虧損超30億元。
新任CEO嚴筱磊提出聚焦“盒馬鮮生”大店和“盒馬NB”超市兩大核心業態戰略，未提及盒馬X會員店業態。這一信號，也印證著管理層對該業態態度的根本轉變。
這兩大標誌性事件折射出會員製零售在中國麵臨的結構性挑戰。一方麵，中國消費者對“付費會員”的接受度仍有限，續卡率普遍在60%-80%之間波動；另一方麵，本土化供應鏈和商品結構難以平衡“大包裝低成本”的商業模式與中國家庭“小批量高頻次”的消費習慣。更為關鍵的是，急速擴張往往導致品控標準下降，如山姆2024年食品安全事件頻發，直接動搖了“嚴選溢價”的價值基礎。
二、會員製零售的核心戰場轉向供應鏈、本土化與服務
當前中國會員製零售市場正經曆結構性調整，市場分化趨勢日益明顯：一方麵，Costco憑借成熟的全球供應鏈體係，在華東市場快速布局；另一方麵，本土創新者如fudi，通過小包裝、生鮮占比達50%等本土化策略尋求突破。
值得注意的是，區域型玩家胖東來則以極致服務構建差異化優勢，其單店坪效達行業均值3倍以上。
這種格局重塑預示著行業將進入更激烈的淘汰階段，未來競爭將圍繞三個核心維度展開：供應鏈效率、本土化創新和服務體驗。市場格局正從“群雄並起”向“強者恒強”轉變，中小品牌生存壓力倍增，在消費者日益理性、同質化競爭加劇的背景下，缺乏獨特價值主張的會員製品牌恐將麵臨生存危機。
三、會員製零售破局的潛在方向：差異化、柔性化與融合化
山姆換帥、盒馬關店，歸根結底是國際會員製模式與中國消費習慣的深層衝突。首先，供應鏈困境明顯，山姆、Costco依賴全球采購和大批量訂單降低成本，但中國消費者更青睞新鮮、小分量的生鮮食品，導致倉儲式模式的損耗率居高不下；其次，會員價值模糊化問題突出：隨著好麗友、衛龍、徐福記、溜溜梅等產品陸續進駐，山姆的SKU（商品種類）中大眾商品占比上升，消費者自然質疑會員費的價值；再者，下沉市場挑戰顯著：山姆在二三線城市的擴張顯現出南北消費差異。
因此，未來破局點可能在於差異化會員體係、柔性供應鏈以及線上線下融合的新商業模式。
四、技術賦能：數字化如何重塑效率與體驗
領先企業正通過技術賦能實現突破。深層次來看，數字化轉型正在重構行業競爭規則：一方麵，線上線下的深度融合催生了“倉儲店+即時配送”的新業態，滿足消費者對便捷性的需求；另一方麵，數據資產成為新的核心競爭力，頭部企業通過消費數據分析，能夠更精準地把握區域市場差異，實現“千店千麵”的個性化運營。
未來，會員製零售的競爭將圍繞四個技術製高點展開：智能供應鏈管理係統、精準會員運營平台、線上線下融合場景，以及數據安全與隱私保護體係。那些能夠率先完成數字化全麵轉型的企業，不僅能在效率競爭中占據優勢，更能在體驗創新上形成差異化壁壘，最終贏得這場行業變革的主動權。
寫在最後：
展望未來，會員製零售在中國的發展將呈現三大趨勢：分化、融合與升級。分化體現在市場定位的細分：高端會員店、社區倉儲店、專業品類會員店等多元形態將共同存在；融合表現為線上線下渠道的深度整合，以及會員權益與本地生活服務的有機結合；升級則指向供應鏈能力的持續強化，特別是生鮮品類的標準化和全球化采購體係的建立。
目前不同商超呈現出的不同商業生態，恰恰說明中國零售市場沒有“放之四海皆準”的模式。成功的會員製企業必須解決三個關鍵問題：會員費是否真正帶來差異化價值、供應鏈能否支撐本土化需求，以及擴張速度是否透支品牌信任。在這場零售業的大浪淘沙中，隻有真正理解中國消費者、平衡規模與品質的企業，才能成為最後的贏家。會員製不會消失，但必須進行“中國化”改造，才能在這個獨特的市場中持續發展。
