傳統供應鏈的“達爾文”時刻???????
曾經的世界第七大汽車供應商，居然申請破產了。
近日，作為世界500強意大利菲亞特汽車集團（FIAT GROUP）成員之一、具有90多年的曆史的汽車零部件供應商馬瑞利（Marelli）近期在美國特拉華州破產法院啟動了《破產法》第11章程序，試圖通過債務重組來挽救其瀕臨崩潰的財務狀況。這家曾位列全球第七的零部件巨頭，如今卻背負著沉重債務，站在了生死存亡的十字路口。
馬瑞利的危機並非偶然，而是多重因素交織的結果。2019年，由美國私募巨頭KKR主導的“世紀並購”將日本康奈可與菲亞特克萊斯勒旗下的瑪涅蒂·馬瑞利合並，本意是打造一個年營收超140億歐元的全球前五零部件集團。然而，這場看似強強聯合的並購卻因文化衝突、技術路線割裂以及過度依賴單一客戶等問題淪為一場災難。
馬瑞利的崩塌，不僅是企業自身戰略失誤的結果，更是傳統汽車供應鏈在電動化轉型中麵臨的集體陣痛的縮影。
隨著電動化、智能化浪潮的洶湧來襲，傳統零部件供應商的“護城河”正在被迅速衝垮。從核心部件的替代革命，到芯片與軟件的控局之戰，再到材料科學的降維打擊，整個汽車供應鏈的底層邏輯正在發生深刻變革。
馬瑞利的破產，或許隻是一個開始，它警示著所有傳統供應鏈企業：唯有以技術升維打破路徑依賴，以生態協同重構產業關係，以數字效率抵禦周期風險，方能在新生態中贏得生機。
“世紀並購”的崩塌與自救博弈
最近，全球汽車行業被一則重磅消息震動：百年汽車零部件供應商馬瑞利（Marelli）宣布在美國特拉華州破產法院啟動《破產法》第11章程序，試圖通過法律保護下的債務重組挽救瀕臨崩潰的財務狀況。
這家曾位列全球第七的零部件巨頭，因6500億日元（約324億元人民幣）的債務壓頂，被迫在破產保護與收購要約之間尋求生機。
馬瑞利的危機可追溯到2019年由美國私募巨頭KKR主導的“世紀並購”——將日本康奈可（Calsonic Kansei）與菲亞特克萊斯勒旗下的瑪涅蒂·馬瑞利（Magneti Marelli）合並，意圖打造年營收超140億歐元的全球前五零部件集團。
彼時，KKR的算盤是通過整合康奈可的燃油車熱管理係統與瑪涅蒂的電子電氣技術，實現成本協同與市場擴張。然而，這場看似強強聯合的並購，卻因文化衝突與技術路線割裂淪為一場災難。
日本企業的精益生產體係與意大利工程師的個性化技術路線格格不入，內部采購體係長期並行導致成本控製效果差，首批集成式車燈模塊的良品率因生產標準爭議也下降了。更致命的是，合並後兩家公司的技術協同徹底失敗：康奈可的傳統燃油車熱管理業務與瑪涅利的電子電氣架構未能融合，2023年合並後毛利率不升反降。
馬瑞利的崩塌同樣暴露了過度依賴單一客戶的致命風險。合並後，其60%的營收來自日產和Stellantis兩大傳統車企，但這兩家客戶自身深陷電動化轉型泥潭。日產北美銷量連續三年下滑，並啟動2萬人裁員計劃，直接削減對馬瑞利的訂單；Stellantis因電動化遲緩關停歐洲三家工廠，導致馬瑞利訂單銳減。
與之形成鮮明對比的是，特斯拉、比亞迪等新勢力轉向寧德時代、華為等本土供應商，馬瑞利在新能源市場幾乎“顆粒無收”
另一邊，KKR為完成合並舉債1.12萬億日元（約595億元人民幣），導致馬瑞利自合並伊始便背負沉重的財務負擔。為緩解壓力，公司被迫削減研發投入，其研發投入低於博世、大陸等競爭對手。當特斯拉通過電池管理係統重構供應鏈時，馬瑞利仍依賴燃油車時代的儀表盤、車燈等低附加值產品，陷入“研發不足→競爭力下降→客戶流失→債務加劇”的死亡螺旋。
2018年兩家公司合並前總營收共計146億歐元，合並後為排名全球第7大汽車零部件供應商；到了2024年，全球汽車零部件供應商百強榜上，馬瑞利掉落至第23位，但其2023年營收仍達831億元。並且，2024年，其自由現金流暴跌67%，債務股本比飆升至185%，即便KKR在2022年豁免其4000億日元債務，剩餘債務仍高達6500億日元。
麵對絕境，馬瑞利啟動了自救路徑， 為全麵重組長期債務，該公司已向美國特拉華州破產法院自願提交第11章破產保護申請。大約80%的債權人已簽署支持本次重組協議（以下簡稱《重組支持協議》），該協議將有效降低馬瑞利資產負債率並顯著改善其流動性狀況。
在整個重組過程及未來運營中，馬瑞利預計第11章程序不會對日常運營造成影響，且公司將繼續與客戶、供應商及合作夥伴保持緊密合作，持續投入創新資源發展先進技術組合，這些技術將助力打造差異化未來車型並推動移動出行變革。
馬瑞利總裁兼首席執行官戴維·斯倫普（David Slump）表示：“我們始終積極采取必要的調整措施穩定財務狀況，確保為客戶、合作夥伴和員工創造長期的價值。雖然近期表現和盈利良好，但行業壓力導致營運資金缺口仍需及時解決。經過審慎評估公司的戰略選項後，我們認為啟動第11章程序，通過債轉股優化馬瑞利資產負債表，同時保障業務正常運營，是公司的最佳選擇。當前舉措將為我們帶來新的資金流動性，為長期增長和創新研發提供支持，同時確保我們全球的客戶和合作夥伴能繼續信賴馬瑞利，準時交付塑造未來出行方式的前沿技術。”
從化油器到全球第七
1919年，意大利工程師Ernesto Maserati在博洛尼亞創立了一家名為“韋伯化油器”的小型機械作坊，這便是馬瑞利（Marelli）的雛形。
最初，這家公司以生產精密燃油噴射係統起家，憑借技術優勢迅速成為菲亞特、阿爾法·羅密歐等車企的獨家供應商。1920年代，其化油器技術已在歐洲汽車工業中占據一席之地，為後續的擴張埋下伏筆。
馬瑞利的崛起始於對核心技術的極致追求。1930年代，其將業務拓展至無線電設備生產，並於1956年量產電視元件，積累電子技術經驗。1969年，馬瑞利首次將電子係統應用於賽車，為法拉利F1車隊開發發動機控製係統，這一突破不僅奠定了其“賽道基因”，更讓其在高端汽車供應鏈中嶄露頭角。此後，馬瑞利持續深耕汽車電子領域：1985年成立售後市場部門，1999年與德國博世合資成立車燈公司，2001年收購車燈製造商Automotive Lighting（AL），逐步構建起照明、懸掛、動力總成三大技術支柱。
真正將馬瑞利推向行業巔峰的，是21世紀的資本運作與全球化布局。2005年，其推出Checkstar維修站項目，以“配件直供+技術輸出”模式搶占全球售後市場；2016年，美國私募巨頭KKR以45億美元收購日產旗下空調與儀表盤供應商康奈可（Calsonic Kansei），隨後於2019年斥資58億歐元將菲亞特克萊斯勒旗下的瑪涅蒂·馬瑞利收入囊中。這場橫跨歐亞的並購，將康奈可的熱管理係統與瑪涅利的電子電氣技術整合，催生出一個年營收146億歐元、位列全球第七的零部件巨頭。
馬瑞利的技術護城河體現在兩大領域：車燈創新與賽車技術。
進入中國後，其推出全球首款激光遠光前照燈（奧迪R8）、百萬像素級DLP數字前照燈（奔馳邁巴赫），並開發Micro LED技術，將車燈厚度從10毫米壓縮至5毫米，成本持平性能翻倍。自1969年為賽車提供電子係統以來，馬瑞利成為法拉利、蘭博基尼、阿斯頓·馬丁的禦用供應商，其雙離合變速箱技術從F1下放至量產超跑，電控減震器技術更是定義了高性能懸掛係統的行業標準。
傳統供應鏈的“達爾文時刻”
從全球第七，到申請破產。馬瑞利的困境絕非個案，而是傳統汽車供應鏈在電動化轉型中的集體陣痛。
當馬瑞利因轉型滯後申請破產保護，當大眾MEB平台遭遇中國市場的“智能化水土不服”，傳統供應鏈企業猛然驚醒：內燃機時代的“護城河”已被電動化浪潮衝垮。在這場達爾文式的生存競賽中，供應鏈企業唯有以技術升維打破路徑依賴、以生態協同重構產業關係、以數字效率抵禦周期風險，方能在新生態中贏得生機。
內燃機供應鏈的崩塌速度遠超預期。傳統變速箱齒輪的加工誤差需控製在微米級，但電動化時代的關鍵指標已變為電池能量密度、電控響應速度和芯片算力。這種底層邏輯的切換，迫使供應鏈企業必須跨越三重技術鴻溝：1.核心部件替代革命：三電係統（電池、電機、電控）正全麵替代發動機與變速箱，成為汽車的新“心髒”。而刀片電池、碳化矽電控模塊等創新技術，已將傳統零部件商的金屬鑄造工藝逼入死角；2.芯片與軟件的控局之戰：一輛L4級智能汽車的代碼量超過3億行，是燃油車的百倍。當算力需求從10 TOPS向1000 TOPS躍進，英飛淩的MCU芯片、地平線的自動駕駛算法，正取代博世的燃油噴射係統成為供應鏈新貴。比亞迪通過自研IGBT芯片和投資地平線，實現電控係統成本降低30%；長城汽車則借力自研SiC模組，將800V高壓平台充電效率提升15%；3.材料科學的降維打擊：固態電池對液態電解液的替代、尼龍玻纖對金屬外殼的輕量化迭代，正在改寫上遊材料格局。寧德時代通過矽碳負極材料將電池能量密度提升至300Wh/kg，倒逼傳統材料供應商要麽轉型，要麽出局。
技術護城河的重建，已不僅是研發投入的問題，更是對技術路線的生死抉擇。日本電裝選擇氫燃料電池與純電動雙線押注，而博世則豪擲30億歐元建設芯片廠——沒有技術主權，就沒有供應鏈話語權。
與此同時，燃油車時代的金字塔式供應鏈正在瓦解。當特斯拉用“軟件OTA+硬件預埋”重新定義汽車迭代周期，當比亞迪憑借“弗迪電池+自研芯片”構建垂直帝國，傳統供應商麵臨兩種選擇：融入新生態，或被生態拋棄。
就比如，比亞迪的“技術魚池”戰略堪稱典範，這種“核心自研+關鍵環節投資”模式，使比亞迪在2024年供應鏈動蕩期仍保持95%的產能利用率；大眾為突破電池瓶頸，同時綁定寧德時代、LG化學、Northvolt三家供應商；豐田與鬆下合資成立Prime Planet Energy Solutions，將固態電池研發周期縮短40%。當技術迭代速度超過單點突破極限時，聯盟成為分攤風險的最優解；華為與賽力斯合作開發HarmonyOS智能座艙，寧德時代與SHEIN共建綠色物流車隊，東風集團聯合寧德時代推出9.6米新能源物流車——這些跨界組合不僅創造新商業模式，更重構了供應鏈價值分配邏輯。未來的競爭，將是生態圈與生態圈的對抗。
從供應鏈管理方麵來看，電動化時代的供應鏈管理，必須從成本導向轉為韌性優先。舉例來看，特斯拉的供應鏈控製塔係統，可實時追蹤全球1.2萬個零件流向，通過AI預測芯片缺口提前6個月鎖單；比亞迪的“區塊鏈+物聯網”溯源平台，使電池原材料合規率提升至99.8%。數字化已從效率工具升級為生存剛需；大眾在中國本土化率已達85%，寧德時代在德國圖林根、匈牙利德布勒森建設海外基地。在地緣政治割裂的背景下，“全球研發+區域生產”成為頭部企業的標準配置；SHEIN與寧德時代合作的130輛電動物流車，年減碳近萬噸，獲得歐盟碳關稅豁免；比亞迪通過光伏屋頂覆蓋工廠60%用電，單輛車減碳1.2噸——當ESG從成本項變為融資加分項，綠色供應鏈正成為新競爭力。
馬瑞利申請破產，是給全球傳統汽車供應商敲響的警鍾。在電車時代，不隻是終端車企，整個產業鏈的轉型，都迫在眉睫。
