“我買的明明是娃哈哈，怎麽變成今麥郎生產了？！”
最近，不少消費者發現娃哈哈純淨水的瓶身上赫然印著“今麥郎代工”的字樣。
有網友直言“那不如直接買今麥郎”，在電商平台上，今麥郎純淨水價格低於娃哈哈，價格普遍相差0.5元/瓶。
代工風波迅速發酵登上熱搜，娃哈哈隨後進行了官方回應。核心意思有兩點：
一是去年因水產品市場需求快速增長，所以委托代工生產，同時投資了新建工廠；二是代工期間發現發現個別批次純淨水產品未通過出廠抽樣檢測。自2025年4月起，已終止與相關代工方的合作。
這個回應看起來滴水不漏，既回應了之前的代工原因，也強調了以後不用擔心買到代工娃哈哈純淨水了，唯一的輸家竟然成了品控遭背刺的今麥郎。
但風波並沒有就此平息，隨著更多的詭異信息浮出水麵，圍繞娃哈哈代工仍有不少疑問待解。
代工停了，但沒完全停？
根據娃哈哈的官方解釋，終止今麥郎代工合作，是從4月起，原因是個別批次產品不合格。
先來說說產品質量的問題，中國食品產業分析師朱丹蓬對此表示，娃哈哈此次針對代工事件，應該會有一些補救措施，但是從純淨水整體上看，它的工藝其實是比較簡單的，很少出現不合格的情況，不知道此次今麥郎不合格到底是因為水質問題、標簽問題，或者是其他問題。而想要求純淨水品質合格，抓一抓質量內控體係，應該就可以實現。
在社交平台上，也有網友為今麥郎打抱不平，質疑“因為不如買今麥郎，就出來拉踩今麥郎質量不好？”
就在今天中午，新華網視頻號發布《一瓶水僅賺2分錢？今麥郎董事長連夜回應代工娃哈哈》，今麥郎董事長範現國在視頻中表示，從去年的5月份到今年的5月份，總共給娃哈哈生產了5000多萬箱，乘以24相當於共生產了12億瓶之多。
雖然並沒有正麵回應產品抽檢的問題，但是範現國表示，今麥郎采購了全世界先進的德國克朗斯的流水線，一條完整的流水線下來低於不了6000萬人民幣，“隻有好的裝備，我們才能晚上睡得著覺，生產出來的產品我們才能放心”。
即使拋開產品質量的爭議，終止了今麥郎的代工合作，娃哈哈真的就沒有代工了嗎？
有消費者展示了生產日期是4與29日的娃哈哈純淨水，瓶身上標明了“受委托方：蘇州華新達飲品技術有限公司”。
企查查顯示，該公司股東為武漢華新達科技有限公司，關聯公司包括“武漢華新達視頻有限公司”“武漢華新達飲料有限公司”，很可能就是娃哈哈的代工合作方之一。根據下圖顯示，娃哈哈的代工合作方分布全國10多個省市，“武漢華新達”位列其中。
而4月29日的生產日期，也從側麵證明雖然今麥郎被踢出了代工名單，但是娃哈哈還有其他代工方在繼續合作，而這與娃哈哈聲明中的“未來將始終堅持自有生產模式”有所衝突。
到底還有沒有代工合作？需要娃哈哈給出更清晰的解釋。
寧要代工也要關廠？
根據鳳凰網《風暴眼》的采訪，多位娃哈哈員工表示，去年找今麥郎代工確實是因為產能跟不上，這與官方解釋相符；而今年又找今麥郎代工，則是因為娃哈哈關閉了10來家工廠的生產線。
同時，由於去年新購買的高速瓶裝水生產線雖陸續投產，但還沒能快速形成產能補充，再次導致產能不足。
那麽問題來了：娃哈哈一邊喊著產能不夠，為什麽一邊卻又關閉工廠呢？根據新京報5月15日的報道，娃哈哈給出解釋是“優化產銷布局結構”，而且對於停工停產的公司開展清算流程。
但微妙的是，根據鳳凰網《風暴眼》統計，這些被關停的工廠都有一個共同點：雖由宗馥莉擔任董事長，但在股東或董事中，有娃哈哈老臣杜建英的身影。接受采訪的員工也證實，關停的生產線大量涉及與杜建英有關的分廠。
例如陝西娃哈哈乳品有限公司，杜建英為董事；深圳娃哈哈榮泰實業有限公司、衢州娃哈哈啟力飲料有限公司共同的大股東“廣元金信投資有限公司”，宗馥莉持股60%，杜建英持股40%；徐州娃哈哈飲料有限公司的股東紅安永盛投資有限公司，杜建英持股62%。
這就不得不讓人好奇：杜建英是誰？為什麽被關閉的工廠股東裏都有她？
公開資料顯示，杜建英是娃哈哈30年老臣，早在1991年就加盟娃哈哈集團，曾任娃哈哈集團黨委書記，是核心管理團隊成員。
那麽一個很自然的猜想就浮出水麵：在宗馥莉接手娃哈哈之後，一直在對老員工的股權問題進行大刀闊斧改革，此前已經引發過老員工集體維權事件，這會不會又是一場娃哈哈新主與舊臣之間的宮鬥呢？
在陝西娃哈哈乳品公司因停產引發輿情關注後，在流傳出來的一份工作安排方案中明確提到停工原因是“因股東爭議問題”。
這也就解釋了為什麽寧要代工也要關廠的詭異操作，關掉這些工廠，等於斬斷杜建英的勢力觸角，宗馥莉寧可用代工填補產能缺口，也要把“非我族類”的工廠踢出局。
相信娃哈哈內部員工更清楚，這個杜建英到底是誰？她與娃哈哈究竟有著怎樣的曆史淵源？
“娃哈哈式溫情”徹底破產
現在再回看娃哈哈此次代工風波，爆發的根源還是宗慶後時代遺產與宗馥莉新主野心的激烈碰撞，表麵上的犧牲品是今麥郎，實際上的犧牲品是杜建英為脈係的娃哈哈老臣們。
宗慶後時期的娃哈哈，有著鮮明的中國特色的企業文化和價值觀。在管理上，宗慶後注重人情味，將員工視為家庭成員，為員工提供優厚的福利待遇，贏得了員工的忠誠與歸屬感。這不僅讓他個人受到社會尊重，也讓娃哈哈贏得了公眾在市場因素之外所投射過來的強烈情感，並在客觀上轉化成為娃哈哈的發展紅利。
但是很顯然，宗馥莉完全不接受這一套，從接班開始就大刀闊斧推進“宏勝化”改革。在人事上大清洗，宏勝係全麵接管，老臣成為“棄子”；在渠道上大換血，砍斷宗慶後一手打造的“聯銷體”模式，經銷商淪為炮灰；在生產體係改造上，宏勝集團已經逐步取代自有工廠，接下娃哈哈大量訂單，這也是此次關停工廠的導火索。
相比老臣們的黯然退場，基層老員工的遭遇更為悲慘。
上文提到的被迫停產的陝西工廠，多位一線職工向華商報大風新聞記者反映，他們所在的乳品車間於今年2月16日停產，車間50餘名一線員工被迫停工，原本每月5000元工資現在隻發1000多元。今年42歲的乳品車間工人周師傅，在娃哈哈工作已有10個年頭。
直到前文提到的工作安排方案曝光，才讓人知道這一切原來是“股東宮鬥員工遭殃”，這也宣告了曾經宗慶後時代的“娃哈哈式溫情”徹底破產。
宗馥莉的激進改革，帶領娃哈哈最終會走向何處尚不可知，過去一年銷量大爆發，大家都心知肚明有著特殊的原因。但就目前來看，娃哈哈內部權力鬥爭已經開始影響與消費者之間那份簡單而純粹的連接，而這對於一個品牌而言，遠比財報上的數字更加寶貴。
當一瓶飲用水從生產線到渠道都充滿算計，當純淨水不再那麽“純淨而溫情”，消費者的無條件信任還能透支多久？
