很少有創業者願意將自己“虛弱”的一麵示人，甚至將處於調整期的品牌，“冷靜”撕開肌理，展開來看。
當我們走進軒媽創始人韋福獻在杭州的辦公室，他最先坦露的是發展困境、自身的迷惘和局限性。他身上有焦慮，但也有興奮。談及過往及轉折，他掏出手機找出一張Boss直聘截圖頁麵展示給我們看。這不是一個求職對話框，而是一個“差評”。
幾年前，高速發展的軒媽融資之後，開始探索線下貨架渠道，尋找新的生意增量。於是，上架了90天長保的蛋黃酥，與此前短保的蛋黃酥口味有些差異。有位用戶直接在Boss直聘上找到韋福獻，稱作為南寧人，從小吃到大，一直很信任，但長保產品讓“軒媽變味了”，他覺得很“失望”。
這個差評，直接讓韋福獻決定，砍掉當時持續貢獻利潤的線下長保業務。這張圖片被他保存下來，時時警醒。
2007年，韋福獻和夫人來到杭州旅行，看著這座城市一半是城市樓宇，一半是湖光山色，就在心裏種下一顆種子：有機會一定要到杭州生活。如今，他已經如願以償。2022年，他將公司搬來了杭州。前幾個月，他接來家人在杭州定居。軒媽辦公室靠近西溪濕地，放眼望去，全是綠意，這是充滿生命力的顏色。
“作為一家互聯網食品公司，如果在杭州都做不好電商這件事，我覺得我跳錢塘江算了。”韋福獻身上有著廣西人的幽默和豁達。
第一次創業，無疑是“成功”的。十年前，他與夫人在廣西創立了蛋黃酥品牌“軒媽”，每年賣出1億枚，快速占據品類第一的市場心智。但當品牌跨過年營收5億元的門檻，增長速度卻慢了下來。
“你必須承認，蛋黃酥沒有‘奧利奧’的命。”
韋福獻輕鬆地吐出這個結論，直接否定了他早年的商業判斷，沒有沮喪，反倒有些坦然。他曾判斷蛋黃酥可以長成數十億規模的品類，但經過十年實踐，他發現已經快觸到單一品類的天花板了。“這是一個預期的問題。我們需要調整自己的預期。”
在中國烘焙市場，蛋黃酥並非一個全新品類。傳統餅房中，它常以“配角”姿態出現，很少有人願意在它的品質和口感上花功夫。但軒媽蛋黃酥卻以“72小時新鮮短保”“動物奶油替代豬油”等差異化標簽，硬生生將一個小眾單品做到年銷5億的規模，成為細分賽道龍頭。
“消費者吃蛋黃酥的頻率遠低於麵包、咖啡，它更像月餅的替代品，天然受限於節令場景。”韋福獻坦言，即便軒媽占據品類心智，年服務用戶僅為300萬，且大多是集中於一線城市的中產女性。
現在，42歲的韋福獻正開啟他的“第二次”創業。
這是一個關於細分賽道成長邊界的問題。經曆過新消費浪潮洶湧的時代，越來越多的品牌創始人正在麵對這個問題。軒媽的案例和韋福獻的思考頗具參考意義。
或許是金融投資出身的經曆，韋福獻在關鍵時刻的抉擇更偏理性和果斷。譬如為了重新出發，韋福獻自掏腰包，花了2個多億回購了投資人的股權，其中包括4000多萬元利息。“或許是因為經曆過期貨爆倉，我對於止損這件事是很坦然的。”他解釋，“就像打牌，我要重新掌握節奏”。
BOSS直聘“差評事件”，讓韋福獻意識到策略合理性，深入思考資本加持的利與弊。“我可能不是很在意賺多少錢，更在意一件事的對與錯。與誰同行很重要。”
之後，韋福獻砍掉了與品牌調性相悖的線下長保生意。那則“差評”時刻警醒著他，做決策時不能忘了回歸用戶的初心。這也間接促成了回購動作。“我判斷該平倉的時候，就推倒一切，重新來過。”
重得掌控感的韋福獻，製定了出發的新方向。“蛋黃酥雖然沒有‘奧利奧’的命，但中國為什麽不能有自己的‘費列羅’？”
奧利奧和費列羅都是國際巨頭旗下頗為成功的食品品牌，是無數人記憶中的經典，年營收超過數百億元。奧利奧累計賣出了5000億塊餅幹，創造了全球夾心餅幹銷量之最；費列羅則作為全球第二大巧克力製造商，憑借金箔包裝和高端定位，成為婚慶、禮贈場景的常見選擇。
在韋福獻看來，這兩個品牌最大的區別是，前者隻是一個日常休閑場景下的食品品牌，後者則在此基礎上多出了情感和氛圍，更偏向一個“享受型”的生活方式品牌。
“所有產品都會老化，但品類可以重生。”他舉了一個例子，“蛋黃酥比月餅好吃，又比月餅便宜。光是月餅一年的營收就超過200億，哪怕切1%下來，就是2個多億。”
有了清晰的對標，軒媽的2.0轉型正在開啟。這場轉型的核心是將過去十年對標蛋黃酥的“產品品牌”升級為圍繞“新鮮酥點為主”的“品類品牌”。《天下網商》與韋福獻深入溝通，總結了這場變革的四大關鍵。
1、升級品牌“新鮮酥點”定位，結合場景創新產品。
以大單品蛋黃酥為基本盤，軒媽朝著2.0轉型戰略進行產品創新，向市場傳遞“軒媽=新鮮酥點”的全新定位。例如端午節的“粽子酥”，聖誕節的“蘋果酥”，春茶季的抹茶酥，以及其他新中式酥點等。這些酥點產品弱化了蛋黃元素，賦予情感價值，既延續“新鮮短保”的供應鏈優勢，又拓寬了消費場景，來抵抗消費者遺忘。
2、數字化管理供應鏈，嚴格發貨標準，實現差異化競爭。
結合數字化能力完成供需的在線實時匹配，通過模型預測和係統計劃來優化庫存管理，目標“零庫存”，以減少因預測不準導致的貨損率，目前貨損率控製在2%-3%以內。得益於這套供應鏈管理體係，軒媽製定了“72小時發貨”的企業標準，夯實“新鮮”標簽，與其他長保產品及品牌形成差異化優勢。
3、守住線上主陣地，重構銷售渠道，再次探索線下市場。
作為互聯網食品品牌，軒媽的線上渠道銷售占總銷售額的75%，其中天貓占六成。線下銷售以節慶禮盒為主，特別是在中秋期間，蛋黃酥作為月餅的替代品，業績表現良好。軒媽曾以“長保”貨盤探索線下貨架渠道，但發現有損品牌調性而主動叫停。韋福獻介紹，未來的軒媽應該出現在高端商場或自己開精品店，像費列羅一樣成為禮贈選擇。
4、提升組織迭代，從產品驅動到用戶驅動。
韋福獻稱，“過去十年，軒媽的聚光燈在產品；未來十年，聚光燈必須在用戶。”接下來，軒媽將從產品驅動轉變為以消費者為中心，引進新合夥人，補足品牌及營銷能力，尋找品牌更多新的可能。“軒媽要學會如何與消費者溝通，我要學會和合夥人相處。”
十年間，這家從廣西走出的品牌經曆了從品類聚焦到戰略回調、從資本熱捧到回購退出的跌宕曆程，它的創業邏輯與商業抉擇，折射出烘焙行業乃至新消費賽道的典型困境。
“我們必須要通過品牌、通過營銷把整個公司所有東西給串起來。”采訪末，韋福獻聊到了他的創業啟蒙書《2小時品牌素養》，其中“聚焦”和“all in”兩個詞讓他印象深刻，引領了他過去十年的創業方向，建立起了“軒媽=蛋黃酥”的品類心智。
當新的十年開啟，對軒媽來說，這個規則已不合時宜，他需要也正在親手打破這個公式。他提到了兩個更輕鬆的詞，分別是“開放”“玩起來”。跳出品類限製，重新尋找生態位的軒媽，正在走向無數種可能。
以下為《天下網商》和軒媽創始人韋福獻的對話，經編輯整理：
用炒股思維創業，在邊緣賽道押注“錯位競爭”
《天下網商》：期貨投資的經曆給你後來創業帶來哪些影響？
韋福獻：期貨教會我兩件事：一是必須與眾不同，你想在這個市場上賺錢，一定要和大部分人不一樣；二是必須順應長期趨勢。市場上短期的趨勢無法預測，但十年的趨勢相信很多人都可以說得出來。
所以第一件事，我看好烘焙這個品類。第二，2015年我看到蛋黃酥規模化生產的機會。它有兩個迭代機會，一是標準化生產，可以把蛋黃打碎了後用機器大規模生產；二是原料迭代，用動物奶油替代傳統油脂，實現口味的升級。這種“差異化+趨勢”的組合，就像期貨市場裏押注高確定性機會。
《天下網商》：為什麽選擇做蛋黃酥這個小眾品類？
韋福獻：其實我們在做蛋黃酥的時候，市麵上也有蛋黃酥在賣了。那時候蛋黃酥可能隻是麵包房的一個小品類，因為麵包房最重要的產品肯定是麵包和蛋糕，蛋黃酥的位置比較邊緣，沒有太多人關注。又回到我剛才說的期貨思維“與眾不同”，我想如果我去做麵包，我的優勢肯定不容易出來，但如果我去做蛋黃酥，我的優勢就很容易出來。
第一，傳統餅房不會用頂級原料做邊緣品類，那我可以用最好的材料來做蛋黃酥，那是不是差異性就出來了？第二，通過數字化可以聚合全國訂單，實現規模化生產。規模化了之後，理論上我是不是可以買到全世界最好的油，甚至是用最便宜的價格買？理論上就可以用原來1/2到3/4的價格，給大家最好的蛋黃酥。
所有的細分品類都是由互聯網造就的。可以想象一下，假如我是偏遠地區某個鎮上的消費者，我如果要買蛋黃酥，第一個選擇去麵包店買，那它肯定不是最好的蛋黃酥；第二個選擇我去超市貨架上買，它是工業長保的產品，口感不佳。但你發現今天可以通過網絡，買到和一線城市一樣、用動物奶油做的蛋黃酥，那這件事是不是有價值了？
《天下網商》：你在十年前做這件事的時候，認知就已經這麽高了？
韋福獻：我可以給你看一張圖，10年前的創業筆記，我當時就立了我們的使命，“以品牌為核心，通過數字化提升從烤爐到舌尖美味的食品公司”。
《天下網商》：最開始就隻做了蛋黃酥，還是從其他品類中“跑”出來的？
韋福獻：早期我在淘寶上開了一家食品店，專門賣東南亞特產，比如鮮花餅、榴蓮餅等。但到了2016年左右，我就把其他所有業務都砍掉了。當時蛋黃酥是自己工廠做的，店裏其他產品都是批發。
我認為，第一，“下大注才能大贏”。如果我們一直左手進右手出，那無法建立競爭壁壘。第二，“人不可能同時抓兩隻兔子”。我覺得我們要盈利，就要定一個清晰的目標。那時候我們目標很清晰，就希望“軒媽蛋黃酥”五個字連在一起，軒媽=蛋黃酥。如果確定了策略，又何必去留戀其他東西呢？所以我花了幾百萬買了一個工廠專門做蛋黃酥。
做了這個決定後，當時軒媽還問我，蛋黃酥占我們營收20%，別的產品占80%，你把所有錢都來做這個工廠，到底是對還是錯？
《天下網商》：如果你當時沒有做這個決定，現在就隻是眾多特產專賣店中的一個。
韋福獻：對。
《天下網商》：那你後來是一有錢就去投工廠？現在軒媽有多少個工廠？
韋福獻：在南寧有兩個，在嘉興有一個，三個工廠加起來有三萬多個平方，全是自己的工廠。
變革供應鏈，用數字化實現“零庫存”短保模式
《天下網商》：這麽多年蛋黃酥的工藝在不斷升級，口感有哪些升級方向？
韋福獻：第一，還是好材料帶來好味道。第二就是符合中國人的口味。我理解中國人的口味是“吃軟不吃硬”。這不僅是中國人的處事態度，也是口味標準。你琢磨一下，在中國市場真正好賣的產品是不是都是軟的？
《天下網商》：如何用“短保”建立競爭壁壘？
韋福獻：工廠直連消費者，72小時新鮮短保是工業品牌做不到的。傳統長保產品需要添加防腐劑，而我們敢承諾生產時間，用戶不用糾結“是否新鮮”。
工業品牌開機就要產10萬件，必須拉長保質期；餅房現做但SKU多，成本高。我們在中間地帶：比工業品更好吃，比餅房更便宜，規模化後原料采購成本更低。山姆蛋黃酥價格是我們一半，但用戶願意為“新鮮”支付溢價。
《天下網商》：如何做到72小時新鮮承諾？
韋福獻：需求在線化，供應鏈全鏈路數字化。係統根據銷售預測實時排產，庫存周轉率控製在3%以內。比如根據曆史數據，周一銷量比周二高15%，係統自動調整生產計劃。消費者下單後，快遞攬件時間和生產時間不超過72小時，超時就補發一盒。
《天下網商》：現在你的競爭對手有這樣做嗎？
韋福獻：沒有，目前還沒看到。
《天下網商》：如何應對預測偏差導致的貨損？
韋福獻：超期產品直接報廢，貨損率控製在2%-3%。比如端午節備貨粽子酥，係統根據往年數據和市場熱度動態調整產量，數字化中台讓供應鏈像期貨交易一樣敏捷。
花2億元回購全部股份，“止損”是創始人的必修課
《天下網商》：融資後為何選擇回購股權“壯士斷腕”？
韋福獻：資本要求擴張和增長，但2021年，我們推出90天保質期的“線下專供款”後，經銷商竄貨到拚多多，用戶罵“軒媽變味了”。消費者是因為產品好吃，“短保新鮮”選擇軒媽，但如果我們選擇長保，就和其他長保產品一樣了。你還是穿著“軒媽”這件衣服，但是內核不是了。當時還有人在Boss直聘上給我發消息，說他作為南寧人支持本土品牌，從高中開始吃軒媽，現在這個樣子很“心痛”。所以當時就砍掉了線下業務，因為我們要回歸初心，我們到底要的是什麽？我們要做通過數字化提升從烤爐到舌尖的美味食品公司，不能因為營業額去違背初心。增長若要以稀釋用戶價值為代價，我寧可放棄。就像期貨爆倉後必須平倉，止損是本能。回購全部股權花了2個億買回了主動權，消費者心智比規模更重要。
《天下網商》：這是不是有點極端了，一般來說都傾向於管理投資人的預期，很少見到有創始人把股份全買回來的。你如何處理與資本的衝突？
韋福獻：我可能不是很在意賺多少錢，更在意一件事的對與錯。首先第一點我們都是按協議來，信用是前提；第二我認為如果我們對於接下來軒媽要走的路，大家的觀點是不一樣的，那還不如由我來做這件事。與誰同行很重要。因為經曆了快速增長麵對阻力甚至下降過程中，不同投資人的態度。你會發現，他並不是把這個投資當成股權投資，而是當成債券投資。他甚至不在意這個生意的本質是什麽，更在意這個投資的安全性。
《天下網商》：所以你幹脆好聚好散，自己為這個事買單。這樣一進一出，你多花了多少錢？
韋福獻：多花了四千多萬的利息。
《天下網商》：這一筆是你的學費。這堂課有點“貴”。你希望軒媽帶給消費者的心智是什麽？
韋福獻：我認為在貨架上出售和D2C直營的蛋黃酥是兩個心智。貨架上的蛋黃酥，消費者把它當成是一個零食，和餅幹差不多，或者說是蛋黃酥口味的餅幹。D2C買到的蛋黃酥，會把它當成是糕點。所以雖然都是蛋黃酥，但其實會形成兩種認知，對品牌的心智會模糊。餅幹解決的是果腹，糕點就不止是果腹，還有一種“愉悅感”。糕點是比餅幹的心智高的，我希望是糕點。
線上“新物種”攻入線下，要選擇最合適的姿勢
《天下網商》：對一個食品品牌來說，線下是一個更加廣闊的可體驗的場景，但軒媽的品類相對來說單一。那你對線下這事怎麽規劃？
韋福獻：軒媽應該用專櫃或門店的形式銷售，而不是通過貨架。我們意識到一件事，線下不是說不能做，而是線下也得做直營，也要做零售，因為這樣品牌才是立體的。
《天下網商》：你怎麽看內容電商？
韋福獻：理論上我們做D2C定製化產品，在抖音上做工廠直播是合適的，但你會發現我們天貓的營收遠遠高於抖音。因為我們沒有這個基因。你看聊了這麽久，我都沒有去聊流量，沒有聊外部的變化。
《天下網商》：作為占比最大渠道，如何看待天貓平台？
韋福獻：軒媽第一波紅利是微信社交電商，之後一直押注天貓。目前天貓是抖音營收規模的3倍。天貓是品牌驅動。如果我是這個品類第一品牌，那理論上肯定是天貓上第一品牌。
“蛋黃酥沒有奧利奧的命”，創業十年開啟2.0轉型
《天下網商》：軒媽為何要開啟2.0轉型？
韋福獻：還是要對一件事情有預期。我們最開始做的時候以為蛋黃酥是個至少數十億的賽道，但是我們很努力地實踐下來，發現這個賽道的天花板就隻有這麽高。大概從前兩年開始，增長變緩慢了。必須承認，細分品類有個邊界問題。你要接受“蛋黃酥沒有奧利奧的命”。
《天下網商》：目前在做的2.0轉型具體是做什麽？未來的增長主要靠什麽？
韋福獻：蛋黃酥在消費者心智中有點模糊，我們不能再用蛋黃酥來定義軒媽，所以我們重新定義軒媽。
過去我們用產品定義，這是第一個階段；第二個階段，軒媽要成為“新鮮酥點”的領導品牌。這個春季，我們做了龍井酥。今年端午我們做了一款“粽子酥”，裏麵已經沒有蛋黃了。夏天可以做夏季限定，還可以做地域限定，通過產品創新來創造更多用戶價值。去年聖誕節我們做了一款“蘋果酥”就賣得不錯，很多用戶在小紅書上曬，大家都說太逼真了，舍不得切開。
所以這其中最難的是打破消費者的固有認知。過去這家公司的聚光燈下供的是產品，但今天要做的改變是把聚光燈對準消費者。我們要真正思考消費者想要什麽，而不是像以前一樣“供”著蛋黃酥，這是很大的改變。
軒媽要做成東方“費列羅”，烘焙終局是找到生態位
《天下網商》：山姆也賣蛋黃酥，有沒有考慮創立一個渠道品牌，去觸達更多消費者，占據更多市場？
韋福獻：那我就會問一個問題，憑什麽是你？那個市場你能看得見，別人也能看得見。就算我能做得比他稍微好吃一點，但這時候消費者最在意的價值是價格。那個生意是靠渠道驅動的，渠道驅動的背後就是價格驅動。那個生意我不擅長，我不知道怎麽贏。當我內心不知道怎麽贏的時候，就真的贏不了。
《天下網商》：你怎麽看待目前的行業競爭，以及軒媽未來如何定位？
韋福獻：從兩個維度來看。第一，所有的產品都有生命周期，消費者永遠喜新厭舊，沒有見過哪個餐廳不換菜單，軒媽賣蛋黃酥已經10年了，我們必須承認這件事的周期有限。
第二，就是品類的生命周期，盡管蛋黃酥的生命周期有限，但是作為酥點這個品類來說就還在增長。因為蛋黃酥比月餅好吃、又比月餅便宜，而中國人在過節的時候又喜歡送糕點。光是月餅就有兩三百億市場，這裏切一點下來就很多了。所以必須明確，我們過去想把蛋黃酥做成“奧利奧”走不通，但我們可以把軒媽變成像“費列羅”一樣的品牌，這件事情才有意義。就像西方的巧克力，又可以自己吃，又可以送人，它是具有禮贈屬性的，有情緒價值的。
《天下網商》：為了實現從圍繞產品到圍繞消費者為中心的變化，公司層麵需要做出哪些改變？
韋福獻：我們必須要通過品牌、通過營銷把整個公司所有東西給串起來。那這個組織需要改變的是什麽呢？我認為第一件事情，最重要一件事情是我們必須要變得更開放。所以我們需要有新的合夥人，學習新的能力，包括如何和消費者溝通。我要學會如何和合夥人溝通。
