2025年3月底，中國超市周活動現場上演了戲劇性一幕：
當永輝高管在台上宣講調改成果時，胖東來創始人於東來突然登台，質問永輝鄭州信萬店“月賺200萬為何不漲工資”，直言“把60%-70%利潤分給員工，比任何口號都管用”。
這一事件迅速衝上熱搜，不僅撕開了傳統商超“利潤至上”的遮羞布，更將胖東來與永輝的價值觀衝突推至台前。
圖源：南方網
這場爭議背後，是中國零售業長達一年的“胖東來式改造”實驗——永輝、步步高等企業試圖複製胖東來的“員工幸福驅動顧客滿意”模式，卻在資本壓力與價值觀衝突中步履維艱。
截至2025年3月，永輝已完成47家門店調改，員工薪資最高漲幅達50%，但同期虧損卻擴大至7786萬元。
這場實驗究竟是傳統商超的救贖，還是資本遊戲的“新皮膚”？答案或許藏在那些被改造的門店、員工與消費者的真實故事裏。
2024年6月，鄭州信萬廣場永輝超市調改首日，貨架上的胖東來自有商品被搶購一空。
188萬元的日銷售額、1.2萬人的客流量，讓這家曾經日均僅13.5萬元的門店瞬間成為“網紅打卡地”。這讓整個行業為之振奮，仿佛找到了對抗電商衝擊的“靈丹妙藥”。
圖源：第一財經
這場狂歡迅速蔓延全國：西安中貿廣場店兩日銷售額破320萬元，日均客流超1.4萬人；北京通州萬達店閉店改造，成為北京第8家調改門店，坪效飆升至8000元/㎡，接近胖東來9000元/㎡的水平。
永輝甚至喊出“2025年改造200家門店”的激進目標，名創優品創始人葉國富更以62.7億元入局，試圖將胖東來模式推向全國。
然而，爆改的代價遠超預期。
北京房山印象城店首周銷售額1157萬元的背後，是單店超800萬元的高昂改造成本。疊加薪資上漲壓力，現金流告急。
消費者的評價也逐漸分化：“貨架布局確實像胖東來，但員工服務明顯不夠熱情”“部分商品價格比普通永輝店還高，感覺隻是換了個殼。”
一位鄭州消費者直言：“胖東來的DL係列商品在永輝調改店占了80%，但自有品牌的競爭力差遠了。”
員工層麵同樣暗流湧動。
盡管薪資普遍上漲30%，但工作強度大幅增加，“委屈獎”“周二閉店”等製度並未落地。某調改店員工透露：“以前每天工作8小時，現在經常加班到晚上10點，管理層隻盯著銷售指標，根本不管我們累不累。”
這種“形似神離”的改造，使胖東來模式的核心價值難以真正落地。
這場實驗暴露了商業世界的殘酷法則：胖東來在許昌能實現“30%利潤分給員工”，因其區域壟斷帶來的供應鏈成本優勢；而永輝全國擴張的基因，注定其難以複製這種“小而美”模式。
當資本期待短期回報與長期價值觀投入產生衝突，調改門店的熱度消退便成為必然。
名創優品入主永輝後，葉國富在許昌全球供應商大會上宣稱：“永輝必須成為更適合中國家庭的國民超市。”
圖源：永輝超市官網
但市場看到的卻是另一番景象：2025年計劃關閉250-350家低效門店，同時斥資60億元改造200家“胖東來式門店”。這種“一邊關店一邊燒錢”的策略，被業內人士解讀為“用資本換時間”：通過胖東來的流量光環快速提振股價，再通過供應鏈整合壓縮成本。
這恰恰與胖東來的邏輯背道而馳。
這場改造實驗的根本分歧，實則是兩種商業價值觀的正麵碰撞：
胖東來“員工幸福學”的核心公式，是用“高人力投入+低損耗率+高複購率”得到的“可持續盈利”。
而永輝等連鎖商超執行的“資本效率論”，則是通過“壓縮人力成本+加大規模擴張+提升供應鏈議價權”從而管理資本市場估值。
於東來在中國超市周公開批評：“企業年賺200萬就該滿足，剩下的錢應該分給員工。”
圖源：永輝超市官網
胖東來的成功源於其獨特的“三高”模式——高工資、高福利、高成本，這一模式的核心是“將利潤反哺給員工與顧客”。
在胖東來，員工平均實發月薪達9886元，店長月薪更是高達7.8萬元，遠超行業平均水平。
這種“先分配後盈利”的理念，讓員工真正將企業視為“命運共同體”，從而創造出極致的服務體驗。
然而，傳統商超卻陷入生存焦慮，管理層坦言：“我們也想漲薪，但首先要保證企業活下去。”
這種“先盈利後分配”的邏輯，與胖東來“先分配後盈利”的理念形成鮮明對比。
某零售分析師指出：“胖東來在許昌的壟斷地位使其能承受高人力成本，但全國性連鎖企業很難複製。”
供應鏈效率的差異進一步割裂了兩種模式。
胖東來憑借在許昌超80%的絕對市場占有率，可與本地農戶簽訂獨家直采協議，將生鮮采購成本壓低至永輝的60%；而永輝全國745家門店的規模，反而成為負擔——其毛利率從21.5%降至20.84%，部分區域門店的物流成本占比高達12%。
這種差異直接體現在商品競爭力上：胖東來DL係列自有商品占比超50%，且通過“爆品邏輯”形成差異化；而永輝調改店80%的商品依賴胖東來供應鏈，自有品牌“輝媽到家”預製菜因缺乏研發投入，複購率不足胖東來的1/3。
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葉國富的“三提兩降”戰略，即提人效、提業績、提毛利，降成本、降費用，更是將矛盾推向極致。
他要求永輝將生活用品類毛利從15%提升至30%，但消費者發現，調改後的永輝門店雖引入胖東來同款商品，定價卻高出10%-15%。這種“形似神離”的操作，讓永輝陷入“既想蹭流量又不願讓利”的尷尬境地。
價值觀的撕裂甚至蔓延至戰略決策層。於東來在供應商大會上直言：“葉國富是花錢買罪受，我要是早認識他，絕不會讓他進這個賽道。”而葉國富則堅持“減虧優先”，計劃2026年前關閉所有低效門店，將資源集中在200家調改店上。
這場“效率優先”與“人性至上”的博弈，本質是零售業對“規模神話”的集體反思——當永輝市值從千億跌至409億元，胖東來卻用不足3萬平的單店創造日均百萬坪效，行業不得不承認：盲目擴張的時代已經終結。
中國零售業正經曆結構性危機。
2024年社會消費品零售總額增速僅3.5%，永輝、步步高等頭部企業合計關閉超200家門店。電商平台憑借30分鍾送達的即時零售，搶走40%的生鮮市場份額；山姆、Costco等會員店則以“高質低價”策略，吸引中產家庭批量采購。傳統商超陷入“高端打不過會員店，低價拚不過社區團購”的雙重絞殺。
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胖東來模式帶來的不全是泡沫。北京槐房萬達永輝調改後增設“便民縫補站”“免費充電樁”，東莞門店引入“周二閉店”製度。這些細節顯示局部進步。
但更多企業陷入“形似神離”的陷阱：永輝學習胖東來的“員工委屈獎”，卻未公布具體實施細則；模仿胖東來“產地溯源直播”，但直播間觀眾不足百人；鄭州調改店員工吐槽“早上背胖東來文化，下午算績效扣款”，暴露科層製與人性化管理的本質衝突。
行業專家指出，調改的關鍵在於“形神兼備”。盤古智庫研究員江瀚表示：“對於其他品牌來說，學習和借鑒胖東來的成功經驗是必要的，但更重要的是要在學習過程中找到適合自己品牌和市場環境的經營模式和策略。”這意味著企業需要在利潤分配、供應鏈效率、管理邏輯等方麵進行係統性變革。
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這場調改運動的真正價值，或許在於倒逼行業反思。
當葉國富宣布“三年孵化100個億元級單品”時，當永輝將供應鏈大會搬到胖東來大本營許昌時，傳統商超終於該意識到：傳統商超的出路不在於複製胖東來的“形”，而在於學習其“神”——以人為核心，通過商品和場景創新，重新建立與消費者、員工的情感連接。
這需要企業放棄對規模擴張的執念，轉向精細化運營和價值觀驅動，這才是零售業真正的“價值鏈條”。
於東來的“打斷發言”，不僅是對永輝的當頭棒喝，更是對整個零售業的深刻警示。
傳統商超若想突破困局，必須直麵價值觀的重構，在效率與溫度之間尋找平衡點：將60%-70%的利潤返還員工，建立“利潤共享”機製；強化自有品牌開發，通過直采模式降低成本、提升品質；結合區域消費特征，優化服務場景，如東莞社區店引入“24小時自助洗衣區”，鄭州門店開設“老年購物專場”，這些基於區域需求的微創新，或許比照搬胖東來標語更有效。
商業的本質不是資本遊戲，而是讓員工幸福、讓顧客感動。當傳統商超不再把胖東來當作“流量密碼”，而是真正理解其“以人為本”的底層邏輯，中國零售業或將迎來真正的價值重生。
