馬雲曾說過一句話，“快遞，中國過去10年最大的奇跡”。
那是2016年6月，中國快遞已經用10年時間，從一個不能稱之為行業的幼兒，成長為一個超過了美國近100年積累的巨無霸。
支撐這個奇跡的，是中國飛速發展的城市化，是電商的迅猛崛起，也是在草莽時代敢於闖蕩的浙江桐廬幫。
但到了今天，這個奇跡似乎到了破滅的邊緣——惡性內卷屢禁不止，監管問題層出不窮。
一個典型佐證，就是3月19日，國家郵政局在官網公示，因韻達快遞部分加盟企業在安全管理上存在重大漏洞，導致涉詐騙宣傳品進入寄遞通道，造成受害人重大財產損失，對其進行立案調查。上海韻達貨運由於管理缺位，負有未按規定實行安全保障統一管理的責任。
若按照國家郵政局官網及網絡搜索結果來看，國家郵政局牽頭進行立案調查，有可能是行業“首例”。
中國快遞行業曾經的“第二巨頭”，正在經曆成立以來的最大危機。而這背後，是中國過去10年最大的奇跡，正在失去支點。
01
韻達是監管部門名單上的“常客”。
低價競爭、末端網點違規、快遞盲盒.......韻達的身上爬滿了虱子，但虱子再多，此前也是監管部門約談，明確提及被立案調查尚屬首次。
一定程度上，這說明了韻達這次闖的禍有多嚴重。
何謂“涉詐宣傳品”？
你也許收到過這樣的離奇包裹——明明不記得自己買過東西，但回家之後發現它就放在你家門口。這些快遞盒的體積通常不大，標簽上是各類引誘你掃碼的信息。
拆開之後，裏麵可能隻有一張小紙片，上書諸如“回饋禮贈”、“免費送好禮”等文字，並附有二維碼。
如果你掃碼，有可能會被拉入聊天群，被引導刷單、墊資購買物品甚至違規網貸等一係列操作。本質上是通過偽造物流信息或濫用快遞單號，製造虛假交易痕跡，最終達到詐騙、刷單甚至洗錢等目的。
類似事件不在少數，打開社交媒體，你能看到不少“受害者”：
這些快遞來自何處？
從國家郵政局公布消息中能找到一些線索——“韻達快遞部分加盟企業對協議客戶安全管理存在重大漏洞”。
所謂協議客戶，基本都是批量寄件的客戶，不排除他們有將違禁物品偽裝成正常物品寄出的可能性。
曾有資深外貿人在社交媒體發文舉例，稱義烏商家在PDD做2億的生意，毛利率竟然是負的，然後靠某遊戲公司往他發的包裹裏塞遊戲卡，讓客戶掃一掃免費玩遊戲，一個月能淨賺55萬。
但這隻是一種可能性。更有可能是網點或攬件人員，對宣傳單是否為詐騙宣傳品沒有明確意識，加之寄件人願意提供更高的寄件價格，快遞員為提高收入，因此收件發貨。
中國法學會消費者權益保護法研究會副秘書長陳音江曾直言，不論快遞麵單上的廣告由誰印製，既然出現在了快遞麵單上，快遞公司實際上就相當於廣告發布者的角色，不僅對麵單上的廣告內容負有審核義務，一旦出現問題，也難以脫責。
誰負責審核這些內容？
顯然是加盟商，除了樞紐轉運，幹線網絡自營外，商家、消費者的終端攬派，均由韻達的加盟商完成。而截至2024年上半年末，韻達在全國擁有4884個加盟商。
加盟模式有其顯著優勢：核心廠商輕資產的運營模式確保了其能迅速擴張。2015年，韻達快遞市占率僅為6%，2024年飆升至17%；2024年全年韻達完成快遞業務量237.82億件，2025年1月同比增長近3%。
但其劣勢也十分明顯，龐大的加盟商隊伍，考驗的是韻達的管理能力。
但近年的管理效果並不理想。
2024年4月，《焦點訪談》曾報道韻達義務北苑一營業網點“快遞盲盒”涉嫌違法的亂象。該網點把退貨件當盲盒賣，9.9買不了驚喜，但可能開出一包用過的紙巾。彼時有網友吐槽：“這哪是盲盒？這是明目張膽賣‘快遞垃圾’啊！”
這還隻是小場麵，韻達末端網點出過的事情包括但不限於：
負責人跑路；
快遞長期滯留；
工資拖欠，比如新快報就曾報道稱，廣州一網店就曾因負責人失聯導致工資拖欠，最終由總部墊付88萬元，社交媒體上的類似事件，更是不計其數。
亂象頻出，韻達難道毫不知情嗎？
顯然不是，在它的財報裏，“運營提升”、“時效提升”、“服務提升”都是重點經營方向，要求總部管理人員到一線實操，收集一線意見，幫助網絡切實解決問題和難點，形成標準製度流程。
描述很美好，真落地到現實，就成了“總部強管控、末端弱執行”的怪圈。
問題根源到底出在哪？
02
套用馬老師的話來說，問題的根源無非就是兩點：
員工的錢，沒給到位；
員工的心，受委屈了。
在快遞行業，單票收入（指完成一單快遞能拿到的錢）最高的是順豐，本就定位高端路線，講究時效性和服務，錢給多點無可厚非。
其次是京東物流，東子對自家兄弟，向來十分敞亮。
韻達的單票收入在“三通一達”算得上是墊底的有力競爭者。2025年1月，韻達的單票收入僅為2.02元，同比下降11.01%。2月再度下滑至1.95元，同比下降14.85%。
假設用一塊錢發快遞，韻達的淨利潤大概隻有5分錢到1毛錢，部分季度甚至還是虧損的。
你可能會說極兔還是淨虧損呢，怎麽也活得好好的？
作為快遞行業的後來者，極兔是個異類，它必須燒錢才能換來市場。但人家在東南亞連續多年市占率第一，能用東南亞利潤“補貼家用”，真要細究，沒準比韻達活得還輕鬆。
單票收入低到貼地的同時，韻達還在和加盟商“爭利”。
這始於韻達創始人聶騰雲的一次美國之旅，在見識到聯邦快遞高效的自動化分揀技術後，聶騰雲深感震撼，回國就組建韻達的IT係統，2013年，韻達在上海應用了第一套全自動化分揀設備，成為行業最早這麽做的“快遞公司”。
這本是一件大好事。但壞就壞在，嚐到甜頭的韻達，開始把這套模式貫穿到終端裏去。
韻達網格倉，就是這套模式在終端的實踐。所謂網格倉，指的是多個快遞網點的快件被運輸到同一個倉庫進行自動化分揀，而後全部直分給快遞員或是驛站，網格倉由公司直管，加盟商參與建設。
表麵上看，網格倉用自動化取代人力，提升了效率。但在部分業內人士眼中，網格倉增加了中轉費、中轉次數和丟件率，並不劃算。且相當於在快遞過程中繞過了加盟商，頗有種為了規避經營不善或是與總部存在矛盾的網點，直接管理末端快遞員，變相加劇了加盟商的盈利壓力。
錢沒給夠的同時，快遞員的壓力卻是一點沒減輕。
2023年，韻達全網快遞員數量為19.8萬，共派送包裹188.54億件，人均派送包裹9.5萬件/年，平均每人每天需要派送快遞278件。而在很多網點，一個快遞員日送300件以上十分正常。
而他們不僅要派送包裹，還要攬收、裝卸、分揀、信息錄入，往往早上6點半之前開始工作，晚上8點之後才能下班。從2020年快遞公司開始執行“春節不打烊”開始，這種情況又嚴重了不少。
有網友曬出朋友去韻達兼職的經理，頗有幾分“血汗工廠”的既視感。
肉體苦難還不是最致命的，對不少快遞員來說，“既然選擇了這行，就已經做好了吃苦的準備。”
除此之外，不合情理的罰款、投訴也會讓一個快遞員一天的辛苦化為泡影。
仍以韻達為例，顧客通過總部電話查詢快遞位置之後，如果3小時內不能送貨上門，要罰款25元。在理想情況下，韻達快遞員送50-100個包裹的收入，也才50元。
但這其實並非韻達一家的問題：
申通要求下午2點之前完成70%的派件簽收，簽收率不合格會被罰款。但這對鄉鎮網點來說是個“不可能的任務”，《財經》此前曾采訪某網點負責人，其所轄20多個鄉鎮裏能完成時效考核的隻有4個；
中通曾要求顧客本人憑身份證簽字領取包裹，且字跡必須清晰，開箱驗貨無誤後，快遞員方可離開。但不是每個顧客都願意拿出身份證，這造成了投訴量的大幅上升；
圓通快遞員曾表示自己送到了客戶指定的門衛處，但由於商品不見了，快遞員不但需要賠償顧客，還要被公司罰款。
顧客與快遞員之間的地位向來不是對等的。前者投訴隻需動動手指嘴皮，後者申訴卻十分艱難。有韻達快遞員曾表示，在釘釘係統內申訴，花一天的時間都不一定能成功。
03
韻達的困境，隻是中國快遞業的縮影。
奇跡落幕的背後，是快遞越來越難找到下一個故事的支點。
位於錢塘江中遊的浙江桐廬，是名畫《富春山居圖》的實景地之一。這裏平原稀少，丘陵遍布，讓誕生於這裏的人們，從一開始就充滿闖勁。
從杭州某外貿企業取到報關單，小心揣好，趁著夜色奔去火車站，買下最便宜的票，一路站到上海，出站就跨上單車，吱呀吱呀蹬向上海市區，把報關單交出去。
20世紀90年代，這樣的場景在桐廬不斷上演。申通創始人聶騰飛（韻達創始人聶騰雲兄弟）、詹繼盛，就是靠著這種方式實現了快遞次日達，在效率上超過了當時需耗時3天的郵政。
靠著這一優勢，聶、詹二人把大量桐廬老鄉帶進公司，讓他們成為全國各地的快遞員、加盟商。碰到量大爆倉的情況，加盟商一句“加錢”，快遞員就能拉來全家老少總動員，幫著一起送快遞，運力極具彈性。
此後的十年裏，以申通為母體，韻達、圓通、中通相繼成立，如今名震江湖的“通達係”背後，站著的仍是那個桐廬幫。
無數商業故事的筆墨，都將桐廬幫之間的分分合合作為敘事的重點，殊不知快遞行業之所以能成為過去十年的最大奇跡，更多是時勢造就的結果。
放在更大社會背景下，民營快遞業從2008到2018年的黃金時代，也是中國城市化發展最快的10年，大量農村剩餘勞動力進入城市，助推了快遞的規模化。
隻是彼時之蜜糖，已成當下之砒霜。今天，快遞行業低利潤的根本原因，正是長期采取的勞動密集型的經營模式：技術化程度偏低，再加上行業競爭壁壘較低，隻能依靠大量訂單和高速增長維持利潤總盤的穩定。但當電商紅利消散，成本上漲會反複加劇利潤壓力。
2010年，快遞的平均單價還有25元，2017年便驟降至12元左右，7年下滑50%，每單毛利甚至不足4毛錢。
如果不是當年拚多多橫空出世，帶來了新的流量紅利，快遞業轉型甚至洗牌的時間節點隻會更快到來。
更何況他們還要麵臨來自電商巨頭自建物流體係的壓力，劉強東甚至在京東物流獨立運營後，向全行業喊話：“未來快遞就2家，京東和順豐。”
但順豐也好，韻達也罷，同處中國快遞業的圈子，自然也免不了長期的、激烈的同質化競爭，加上過度依賴電商業務的“大腿”，行業危機到來時，他們幾乎很難擺脫附庸，獨立開辟出一條新路。
當電商平台紛紛布局物流之際，物流公司也開始反攻上遊：
其中動作最大的要數順豐，從生鮮電商，到線下嘿客門店，後又兩者合並玩生鮮O2O，再到便利店、無人貨架，幾乎是一年一變，步步無果；
申通的“愛買超網”、中鐵快運的“快運商城”、圓通的“圓通新農網”、韻達玩起了海淘的“優遞愛”，都在推出後沒多久就歸於沉寂。
電商自建物流體係，是基於對客戶需求的深度感知，鞏固市場地位的戰略布局；而快遞跨界電商，則是在增速放緩、利潤下降之後的無奈之舉，顯然不具備同台競技的優勢。
橫空出世的京東，是個罕有的異類。它曾一度打亂物流公司的陣腳，讓它們跋涉過“跨界電商”的“歧路”。
之後的嚐試，則更像是對主業的回歸。比如當生鮮電商成為新風口之際，申通玩起了食品經營及冷鏈倉儲配送，中通針對生鮮產品推出了“優鮮送”，圓通還推出了直營的“承諾達特快”。
此後的故事為市場所熟知。物流巨頭們的湧入，沒幾年就把生鮮賽道幹成了血肉橫飛的紅海。而不管是國家郵政局在2024年提出的防止“內卷式”競爭，還是中央經濟工作會議上旗幟鮮明的“反內卷”呼號，物流行業似乎都還沒跟上步伐。
於身處其中的公司而言，有嚐試總是好事，但如何脫離陳舊的競爭模板，於紛亂的內卷中找到真正的破題之道，則需要快遞商們具備更長遠、更廣泛的目光，從AI、機器人、大模型的時代浪潮裏，找到那把金鑰匙。
物流行業的當務之急，是找到下一個支點。
