本文來自微信公眾號：大漁策劃張超，作者：大漁策劃張超，原文標題：《揭秘711：從加盟商做到全球便利店第一，711做對了什麽？》，題圖來自：視覺中國
千萬別7-11給騙了，它根本不是便利店，而是披著便利店外衣的快餐店，如果從門店數量來算，全球最大的連鎖品牌麥當勞才3萬多家，而7-11在全球門店高達近6萬家。所以7-11才是真正的快餐之王。
為了探究日本7-11為什麽能成為日本第一大便利店品牌，並且能通過卓越的經營反向收購母公司，前幾天我在日本考察商業時，專門去了日本7-11總部和日本的便利店進行實地研究。
這期我就給大家係統的講解一下7-11增長的秘密。以及它在過去50年的發展中，都遇到了哪些關鍵轉折點，企業又做了哪些應對策略，才成為了今天的7-11。
一
日本7-11的崛起大致可以分為三個階段：
第一階段：引進美國7-11便利店模式。
其實7-11不是一家日本公司，它曾是一個地道的美國品牌，1927年，美國德克薩斯州有一個賣冰塊業務的企業叫美國南方公司，它發現，美國的超市步入大型化和郊外化，給購物者日常購物帶來了諸多不便，這讓它看到了商機，於是他在原本隻售賣冰塊的店鋪中加入了麵包、雞蛋、牛奶等日常必需品，便利店形態也由此萌芽。為了滿足更多消費者即時便利的需求，他將營業時間改為早上7點至晚上11點，並取名7-11。
到了1940年代二戰結束，美國進入高速發展期，城鎮化崛起，便捷快速購物的需求開始增長。在這一背景下美國7-11迎來高速發展，到了1971年，7-11就開到了4000多家，遍布加拿大、墨西哥等與美國相鄰的國家。
雖然7-11便利店生於美國，但真正將7-11發揚光大的卻是日本。
1970年，日本進入高速發展期，城鎮化崛起，時任伊藤洋華堂公司董事的鈴木敏文去美國考察發達國家零售的業態。偶然看到7-11便利店，這家既有熱狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等生活用品的全新業態，一下子顛覆了自己的傳統認知。
他就想如果將7-11便利店引進日本，說不定能改變中小型零售店因為大型賣場的繁榮而陷入衰退期的現狀，創造讓兩者共存共榮的新型商業模式。
1973年，伊藤洋華堂與美國7-11簽訂協議成立合資公司，鈴木敏文擔任CEO。在日本成立了首家7-11連鎖加盟店，便利店模式至此正式傳入日本。
二
第二階段：將美國7-11進行本土化改造，開創日式便利店的藍本。
7-11剛引進日本時，很快就麵臨水土不服的問題。
比如：美國土地廣袤，人群居住相對分散，社區與社區間隔遠，一般一個社區，一兩個門店就能實現便利性。其次美國的供應鏈體係發展相對成熟，即使店與店之間，間隔比較遠，也能夠支撐門店的及時上新，保證門店盈利。
但日本人群居住非常集中，門店間隔太遠就失去了7-11的便利性。而且門店太分散，也很難形成規模效應。
其次美國人和日本的飲食習慣也不同，美國人喜歡吃熱狗、披薩，上班途中路過美國7-11，隨手就能買，非常便捷，但在日本大家更喜歡吃飯團、便當，熱狗、披薩大家不怎麽消費，並沒有給上班群體帶來便利性。
為了解決便利性，鈴木敏文開始對日本7-11便利店從產品結構、門店、物流、存貨管理等5個方麵進行本土化改造：
1. 打造日本式的產品結構
1970年左右的日本，其經濟正處於高速成長期，日本人的勞動時間和生活時間變得多樣化、深夜化，在這背景之下，鈴木敏文開始重新打造7-11的產品結構，導入飯團、便當等日式產品，讓7-11成為廣受日本上班族青睞的便利店。
2. 密集選址，提高便利性，打造規模效應
7-11引入日本初期品牌知名度、門店規模都相對有限，為了盡快完成消費者教育、提升對上遊供應商的議價能力，鈴木敏文提出“在同一個區域選擇密集開店的策略，既能讓顧客感受到7-11的便利性，又能實現單店盈利及規模擴張，有效降低營銷、物流成本，提高店鋪員工利用率及品牌認知度。”
3. 開創小額/共同配送的物流體係，提升產品上新速度，增加購物便利性
早期日本零售業以百貨商場、超市大賣場為主，一般采用單店大規模采購前置、銷售後置的形式，這種形式產品更新慢，庫存壓力大，不適用於單店麵積小的便利店。於是7-11開創了以“小額配送”“共同配送”為特征的新型物流體係，極大提升了產品更新速度，增加顧客購物的便利性。
小額配送，就是減少每家店的單次采購量，增加采購次數，既能快速地響應門店訂單需求，增加購買的便利性，又提高了物流的靈活性和效率。
“共同配送”指將不同品牌的同類商品在同一貨車運輸，減少每日到店貨車數量，降低運輸成本，提升門店上新效率。
4. 增加公用事業費代繳，提升便利性
1987 年，隨著日本夜間生活以及女性加入勞動力隊伍的數量增加，很多人沒有時間去繳納水電費，於是日本7-11首創了代收水電煤等公用事業費的服務，增加用戶的便利性。
5. 店內增加ATM設備，提升便利性
1990年，日本7-11關注到顧客反饋傳統銀行經營時間有限、周末手續費高昂，於是在門店中廣泛鋪設ATM設備，增加用戶的便利性。前來取款的客戶大多都會在店內消費，有效提振了銷售表現。
至此，鈴木敏文用近30年的時間，通過對7-11進行五大改造，探索出一站式滿足消費者從購物到日常生活的“便利”需求，開創了日式便利店的模式。1990年，日本7-11門店達到19000家。成為日本零售業的重要支柱；並於1991年反向收購母公司美國7-11，日式便利店模式開始反向輸出至美國市場。
三
第三階段：順應日本老齡化、雙職工家庭增加的紅利，從早期的“便利超市”向市場空間更大的“餐飲市場”轉型。
1990年，日本經濟在泡沫破滅後轉向低速增長，大眾消費低迷，再加上折扣渠道的興起，整個便利店行業增長放緩，鈴木敏文意識到，隻靠提供便利性的服務，沒有差異化的產品支撐，便利店在這種背景下將無法勝出。
鈴木敏文開始重新思考7-11未來的發展路徑，他通過研究發現，日本老齡化突破20%，雙職工家庭超過70%，消費者在家做飯的能力退化，而日本又是一個人工成本高的國家，外邊餐廳的食物相對貴。而同樣的產品，7-11通過規模化、工業化可以做到餐廳價格的一半，比如同一樣一碗麵，去餐廳可能要50元，但在7-11，花20塊錢就能買到。
於是鈴木敏文決定調整7-11的企業經營方向，聚焦以餐食為主+更便利服務的戰略，向市場空間更大的“餐飲市場”轉型。之後7-11一路高歌猛進，在全球範圍內擁有8.5萬家門店，年營收1000億美元，成為亞洲第二大零售集團。
那麽7-11如何圍繞“以餐食為主+更便利服務”的戰略，把它做到極致的？
圍繞“以餐食為主”的戰略，7-11做了以下4點：
1. 改變產品結構，導入70%快餐產品
7-11大力擴展餐食商品的品類，陸續推出刺身、半成品淨菜等品類，搶占餐飲的市場，目前7-11在全球有近3000個食品種類。銷售占比近7成，相當於每銷售10件商品，其中7件都是快餐食品。
2. 推出自營產品，強化“食品”類目的競爭力
為獲取較高的毛利與穩定的供應，7-11不斷開發自有商品，為消費者提供多元的就餐和烹飪選擇。自營產品推出當年，銷售額就達到約800億日元。目前7-11自營商品占比52%，年更替率50%。7-11創造出新型的簡餐形式，搶占了餐飲市場的份額。在日本，7-11便利店餐食銷售對餐飲市場的滲透率達到6%，並呈向上趨勢。
3. 自建設計團隊，保持產品競爭力
7-11內部組建了一個150人的商品研發團隊，每天專門找那些已經被競爭對手經營成功的高頻爆品模仿，然後以低於競品的價格出售，吸引顧客光臨。他們還有另一個工作，就是每日複盤產品銷售數據，根據數據做口味的翻新，吸引熟客複購。
4. 從便利零售商轉型“垂直一體化”的“零售製造”企業
為獲取較高的毛利與穩定的供應，7-11開始向上遊延伸，從產品設計、原料、生產、物流到銷售全程控製。目前7-11在上遊整合了175個合作生產商，他們隻為7-11製造食品。目前自有商品占比52%，而且每年對50%以上的商品進行更新，這一改變讓7-11從單維動物變為多維動物，“高維打低維，多維打單維”，讓7-11在競爭中得以保持長期的優勢地位。
四
圍繞“更便捷”的戰略，7-11做了以下5點：
1. 打造千店千麵的門店
7-11很早就通過人工智能，打造自己的數據係統，並利用數據最大程度洞察各門店周邊人群的需求，實現千店千麵。
比如商務酒店附近的門店，店內的產品結構就圍繞商務人群來設計，店裏就以出差常用的便攜式牙膏等生活用品為主。考慮到出差的人來不及吃晚飯，再搭配一些飲料、飯團、罐頭等充饑的食物。
如果是公司附近的店，店內的產品就會根據上班人群的需求來設計，上班的人比較多，吃飯時間少，能即食的早餐、午餐和麵巾紙就變得很重要。
如果店在小區附近，有一些保質期比較長的蔬菜、調味品、醬油、酸奶什麽的就變得比較重要。
如果附近高齡的人比較多，且人口相對稀疏。那店裏食物的份額要更小一點，因為老年人吃得少。同時老年人行動不方便，甚至要送貨上門等等。
2. 開發“nanaco”電子貨幣
2007年7-11利用規模經濟優勢，在業內首創了nanaco電子貨幣，作為支付手段，讓消費者購物更便捷。
3. 推出移動式販賣櫃
隨著少子化、人口老齡化、人口減少等社會狀況的變化，購物不便的地區越來越多。2011年，7-11推出移動銷售服務，將飯團、盒飯、麵包、飲料等裝載到輕型卡車上，並在交通稀少的地區銷售。
4. 推出7-11自動售賣機
在日本有很多工作場合和學校，附近沒有買午餐的地方，也沒有便利店。他們又沒有足夠的休息時間去吃飯，於是2017年，7-11推出自動售貨機，提供多種7-11原創產品。
5. 推出30分鍾送餐上門服務
為了適應消費者對便捷餐飲的需求，7-11推出了Seven Meal等餐飲外送服務，為顧客提供送餐上門的便利。
總結
回顧7-11的成長史，這裏麵藏著不少企業“生意經”！在麵對諸多不確定性的時代背景下，7-11所展現出的對於未來趨勢的精準預判能力，以及環環相扣、係統性思索應對變化之策略，並精準鎖定發力點的一係列舉措，對於中國企業而言，具有極為重要的借鑒意義。
