前段時間傳出星巴克中國出售的消息，雖然隻是小道消息，但星巴克在中國無疑受到了很大挑戰。
2024年11月，星巴克和瑞幸都公布了最新的季報，瑞幸營收達到了101.8億元人民幣，同比增長高達41.4%，單季度營收首次破百億大關，創曆史新高；歸母淨利潤為13.03億元，同比增長31.8%。反觀星巴克，單季度在中國市場錄得營收7.84億美元，同比下滑7%；同店銷售額下滑14%，同店交易量、客單價分別下滑6%、8%。
簡單說，星巴克即便打折了，還是拚不過瑞幸的價格戰和擴張速度。而且中國市場上還有其他的低價競爭對手，譬如庫迪，蜜雪冰城等。
那星巴克要不要拚價格拚到底？瑞幸庫迪都有9.9咖啡，星巴克能不能也出？
目前聽說在外賣平台開通學生卡後使用補貼能達到9.9元的情況，而支付寶上普通學生卡新開通可以有一次19.9元買中杯風味拿鐵的機會，但對於大眾市場，疊加優惠後的極致優惠價格也在20元左右，那為何星巴克不能直接出9.9元基礎價的咖啡？
因為星巴克自身定位就是中高端咖啡品牌，主打“第三空間”優勢，如果被迫參與價格戰，不但自降品牌定位，降低利潤，而且也未必打得過，畢竟第三空間打造需要更高的成本，哪裏有瑞幸、庫迪這樣的小店鋪成本低，覆蓋高。這和很多外資品牌在中國碰到的問題類似。
這就好比飛機大炮去打巷戰，不如步槍地雷地道戰來得實在。星巴克自己打造的優勢，就不是為了打極致的價格戰的。
麵對中國市場琳琅滿目的9.9元咖啡，星巴克新晉中國首席執行官劉文娟也表示，“避打價格戰”，持續創新高端產品和體驗，不通過犧牲經營利潤率換取銷售額；拓店上“保證門店一流的回報和盈利能力”，流露出保持戰略定力、品牌定位的思路。
這話說起來是沒錯，但真的能做到嗎？
星巴克或許沒做什麽大錯，但市場變了
星巴克有做錯什麽嗎？一如當年的諾基亞，其實也沒做錯什麽，但市場變了。
原來的咖啡市場，星巴克定位的是輕奢，環境，音樂，咖啡產品，服務，都是在服務那些為這些價值買單的時尚或商務用戶，而其背後的會員體係，也不是為移動時代而生的。
如今：
第一，喝咖啡這件事已經常態化，不再是10多年前把喝咖啡想成高端時尚或者商務的場景了；創業者們發現，一杯普通咖啡的原料成本沒那麽高，如果把價格降下來，很容易就獲得競爭優勢，於是，很多創業者進入這個市場，環境好的小眾咖啡館，價格便宜的連鎖咖啡館，都成了替代品，自然就分流了用戶；
第二，當大量的連鎖和小眾咖啡館開設後，他們將原來咖啡的溢價讓利給了用戶，不僅靠低價搶奪了流量，也讓大家對一杯咖啡的心理價位鬆動了，這在經濟學上有一個名詞：WTP（Willingness to Pay），原來很多用戶認為一杯咖啡就是應該30多元，現在看其他店咖啡就從9.9到20多元都有，品質也未必差。而移動互聯網的普及，讓信息太透明，用戶隨時可以搜索附近店鋪和價格，對比，再走進店消費，加速了這種認知。
第三，當然，肯定還是有一批忠誠用戶的，他們欣賞星巴克的第三空間，滿意星巴克提供的各種服務（譬如低因，鮮奶，奶泡等細微要求）；但這些價值隨時代變化，差異化程度越來越小，星巴克如今的服務人員也不像以前那樣親切了，一些細微服務別人也可以學，於是用戶又開始審視價格，當發現忠誠會員的價格還是比別家類似服務的店更高時，忠誠度自然就消散了。
第四，外賣的普及，讓用戶對第三空間的依賴越來越少，既然都是買回來喝，為何不少花錢喝一杯差不多包裝的咖啡呢，除了個別情況。
總結一下，中國市場移動互聯網和外賣的普及，以及創業人群的不斷努力，把星巴克的優勢磨得差不多了，星巴克到底是一家輕奢咖啡店，還是一家普通連鎖咖啡店，有點模糊了。
這就導致很多動作執行得不夠徹底，你要說服務很特別？似乎也沒，價格很低？那肯定不是。你說氛圍很獨特？以前是的，但現在一個咖啡館裏，我經常看到同時有辦公的中年人，還有二次元的年輕人，以及大聲侃侃而談的老年人，這氛圍能好到哪裏去？
然後，迫於競爭壓力，就開始提供一些折扣，但又不想損失利潤和得罪一些花原價的客群，很多優惠就很別扭。這裏吐槽一下優惠券，條件限製特別多，乍看起來很多，實際上要麽隻限專星送，要麽是多杯的指定飲品，要麽就是限製在16點後才有優惠，這個時間段，有多少人非要喝一杯咖啡？
於是，星巴克成為了某一個選項，而不是某個領域的唯一。
相信很多80後和90後會有感觸，20年前或10多年前去喝一杯星巴克真的覺得體驗很好，如今，隻有附近沒其他咖啡選擇而又必須找個地方坐的時候，會考慮星巴克。
而對於星巴克的管理層，隻看財報，有的時候都還不錯。一家企業在取得巨大成功後，即便下滑，也是先慢慢下滑，溫水煮青蛙，等到斷崖式下滑時才發現偏離目標太久了。這就是常說的創新者的窘境，已經在躺著賺錢了，搞價格戰和第三空間定位是有本質矛盾的，幹嘛非要自降身價去冒險？
因此，要麽價格戰打到底，要麽就不打直接的價格戰，而是打價值戰，但如果還是按照老一套去做，那就越來越難。
星巴克中國能怎麽辦？
星巴克中國既然不想打價格戰，那就需要明確輕奢的定位，並在實際店麵和產品上體現出來，讓用戶感知到，才能重新獲得市場的認可。
星巴克還不能被替代的是什麽？我認為主要就是第三空間和原先的一批忠誠用戶。
第三空間的打造是需要成本和地段的，對於其他打價格戰的咖啡店來說，很難學，也不太想學，因為和自身的發展邏輯是有矛盾的。
對手不能學，學不會，就要把這塊優勢重新激發，怎麽利用好這塊資源呢？
既然輕奢定位，那就不能麵向所有人。
有個不成熟的建議，其實可以學學山姆，搞會員平價製度，部分門店隻接受付費會員進店消費，但會員購買咖啡的價格可以比較便宜，甚至可以搞9.9，其他非會員隻接受外賣或者自取外帶。
這樣，一下子把自己的空間優勢聚焦服務那些願意支付溢價的忠誠用戶，那些真正需要第三空間的人群。服務人員也可以提高服務標準，而不是為了單量忙碌。
用戶心理也很清楚，支付高價是為了空間，為了服務，而不僅是咖啡，這就和其他咖啡店的產品和服務差異化開了。
當然，實際執行肯定還需要琢磨一下細節。
譬如，到底是星巴克甄選隻對付費會員開放，還是根據地段門店來差異化服務？會員付費多少合適？咖啡的會員價到底多少？會員有什麽其他福利？
此外，是否需要把輕奢定位的門店品牌獨立出來？這些都是管理層可以討論的執行策略。
總之，發揮自己原先的長處，服務精準的人群，才是星巴克中國的長遠之路。
PS：本篇寫於星巴克門店，小哥問我開了門通風會不會冷，這樣的服務就是值得點讚的。
