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12月27日，森馬服飾收盤時，市值已達185億。
溫州起家的森馬，今年股價已上漲25%，全年營收預計140億左右。尤其休閑服飾業務，持續增長，1-6月體量超18億。
它正經曆一場根本性的轉變。
本來，森馬定位高性價比的大眾休閑服飾，麵向追求時尚、潮流的年輕人。
去年起，它轉而聚焦家庭購物場景，瞄準“中國大眾家庭”，陸續在杭州、上海等城市核心商圈開出新形象店。
今年10月，森馬特意找來脫口秀演員徐誌勝出任品牌體驗官，帶火了羽絨服單品。
改風格、開大店、拓市場，管理層期望再造一個新森馬，回歸有質量的增長。
“我們的目標是，比現在的營收翻一倍。”森馬品牌事業部總經理胡翔舟告訴《21CBR》記者。
以下為胡翔舟自述，經編輯整理：
做寬品牌
2023年，森馬重新定位，以“舒服體驗 品質生活”為目標，將客群從“95後新青年”改為“中國大眾家庭”。
我們以家庭為場景，提供成人服飾、童裝和家居產品，變成國民生活方式品牌。這個調整，思考了一段時間。
第一個問題，是要不要變。
原本的目標客群是大學生和剛上班的白領，年輕群體忠誠度不高，堅持年輕定位，品牌就要跟著潮流趨勢走。
而做家庭消費，人群、風格都更穩定，更能沉澱下來。做大眾家庭消費，就要做寬品牌。
這對產品的百搭性要求很高，不再按照係列來區分產品，而是考慮自身係列服飾之間，能否混搭，同一件衣服能否跨年齡段適用。
第二個問題，是能不能做。
把品牌做寬，年輕客群占比會減少，增加相對成熟穩定的客源。
產品改變的過程，很難立刻從這端抵達那端，如果新的客人沒有進來，老的客人快速流失，那麽生意會發生很大變化。
這是一個必經的過程。今年，商品基本做到百搭且跨年齡段，店鋪也不再包含多種風格。
這種轉變，需要大力提升設計能力。
因為商品的廓形、版型要適應不同體型，在尺寸、色彩等細節的打磨上花時間，既要讓年輕人喜歡，又不會讓年長消費者顯胖顯黑。
做基礎款，有時候比潮流款更難，因為要有取舍。
價格上，我們沒有做太大的調整。結構上，增加了高品質產品的比例。
比如，今年主推羽絨產品，就花了很多功夫把鵝絨產品的部分做大。我們並沒有把品牌做貴，隻是增加了這個部分的比例，森馬的價格仍然非常有競爭力。
森馬的煥新還在進行中，包括海外市場。
之前的海外業務主要在中東，今年在越南開了新店，接下來會在東南亞幾個國家開店。
我們沒有太多的營收壓力，希望先把模式跑通，之後的複製是很快的。
在國內，基本模型已經得到驗證，正在加速落地，還有很多優化空間。目前做到70分，還可以進步到80-90分。
走出街邊
森馬的渠道也在做調整。
進入購物中心可以接觸更廣泛的消費人群，從街邊店發展起來的森馬，進購物中心的時間偏晚。
購物中心的成本相對較高，森馬的直營占比不高。形象要求跟森馬街鋪不一樣，我們需要一個適合的模型，重新推動。
去年4月， 森馬品牌煥新後在上海開出首店，到現在一年多時間，從細節打磨到運營順暢度，都得到了驗證，也帶來了客流。
現在的主力門店主要分三種，標準店、形象店和旗艦店。
標準店在300平米左右，展現核心品類。
形象店在500平米左右，是最優店鋪模型，品類比較全，森馬兒童包也會在門店裏展示，全家都可以在門店裏體驗產品。
旗艦店在800平米以上，往往是多樓層，配件更齊，品類更豐富，配色更多，門店設計會有一些特殊元素和專屬設計等。
以國慶期間開業的五馬街旗艦店為例，占地約800平米，一共三層，涵蓋戶外、防曬、童裝、休閑等多個品類，滿足全家一站式購物需求。
店內還布置了一個實體直播間，方便線上線下聯動。
這三類門店裏，旗艦店不會太多，主要集中在省會級城市，標準店和形象店基本各占一半。
我們也在改造原來的街邊店，計劃用三年，到2026年實現2000家門店的目標。
我們傾向於加盟形式，所謂“小河流水，大河滿”。
森馬品牌事業部總經理胡翔舟
這兩年我們在做“批發轉零售”轉型，不是轉成直營零售，而是統一中台和流程，用同樣的工具讓客戶去複製經營管理，用真正零售的方式與他們對接，而不是原先的批發模式。
轉變有難度，很多加盟商是和森馬一起成長的，他們早年做街邊店，競爭不激烈，基本上開店就能賺錢。
在精細化運營時代，需要重新學習。我們也在下功夫，讓這種標準化轉型變得更簡單，更容易理解。
聚焦爆款
今年秋冬，我們與脫口秀演員徐誌勝合作，主推羽絨服，引發了一波討論。
森馬一直在想，怎麽重新回歸消費者視線。我們不擅長講故事，就像個“認真做事的普通人”。
我們做過一個消費者調研，對品牌印象的第一個關鍵詞，就是質價比。其次是舒服，穿著舒服，價格舒服。
我們用最強的品類之一去敘事，羽絨服一直是強勢品類，線上線下的銷量都很靠前，羽絨產品的占比也很高，尤其是鵝絨類產品。
“清潔度”是羽絨製品的一項重要衛生技術指標，國標要求大於等於500mm+，森馬此次發布的“高潔淨1000+”羽絨服達到了1000mm+。
這個標簽覆蓋了森馬兩大品類，輕薄羽絨以及防護羽絨。
前者的充絨量與厚薄度更適合華東地區，售賣周期更長；後者有四防技術，更適合東北和華北市場。
其實，我們有八大心智產品：涼感T、防曬外套、防護外套、舒服褲、森柔牛仔、森柔棉、森柔毛衫、輕鬆羽絨。
比如羽絨品類，強調輕鬆和防護；衛衣和T恤的森柔棉麵料，則是講究柔軟光滑；還有森柔牛仔係列，麵料更舒適柔軟。
森馬每年都會對這八類麵料更新迭代。
一些社區店、街邊店，尤其是三四五線城市的門店，基本是熟客複購，產品需要更新，顏色、版型、麵料要有改變。
這次羽絨營銷是一次嚐試，之後我們考慮複製到其他品類上。
當更聚焦於爆款產品時，我們與核心供應商的合作會更密切，因為量更大，計劃性更強，生產線的排布會更容易，價格更好。
這和快反模式不同，快反是一個很短計劃的模型，在品質的控製和價格的管理上壓力很大，追求的是高售罄，很多時候隻能和小廠合作。
大廠講究的是計劃性，我們現在的調整對於供應商反而是好消息。
有工廠願意投入資源，共同開發優質產品，再結合營銷推廣，打出爆款。
接下來，要看有沒有其他的創新角度，比如，能不能沉澱一種單品類或者風格？
經過一年的調整，明年可以看到一個新的森馬。
