就在前幾天，西貝創始人賈國龍接受媒體采訪時說：“餐飲行業不掙錢，但是平台利潤大得不得了，上半年財報亮眼。這個問題我也想不明白，這個利潤又被誰賺了呢？過兩天要和美團一起開會，我要請教他們……你說這個行業不好，我們是你生態上的企業啊，那你這個生態是不是有問題？”
一石激起千層浪，賈國龍的這番話引發了無數轉發和評論，“餐飲行業的利潤都被美團賺走了”似乎成為了媒體的主流意見。眼看美團星期五（11月29日）就要發三季報了，資本市場還是比較看好的；如果屆時財報又比較亮眼，可以想象許多媒體和網友又會如何解讀。問題在於：美團的利潤真的來自對餐飲企業的“擠壓”嗎？換句話說，“餐飲行業不掙錢，但是平台利潤大得不得了”，這個說法究竟成不成立？用情緒去取代邏輯，總歸無助於看清事物的真相。我覺得，上麵的問題，其實可以拆分為三個層麵：
美團今年的利潤增長較快，其驅動因素是什麽？
在商業模式角度，餐飲企業和美團這樣的平台是否構成此消彼長的關係？
餐飲行業真的不掙錢嗎？部分餐飲企業覺得不掙錢的根本原因是什麽？
先說第一個問題。今年上半年，美團的經營利潤同比增長了約一倍，扣非淨利潤增長了60%，這就是賈國龍所說的“上半年財報亮眼”。有人認為，美團的利潤增速遠遠超過收入增速（上半年為22.9%），顯然來自對餐飲商家的擠壓。然而，熟悉美團財報的人會指出，美團的主營業務包括兩大塊——核心本地商業和新業務。前者包括我們熟悉的餐飲外賣、餐飲到店、閃購、酒旅等，後者包括美團優選、小象超市、B2B餐飲服務、共享單車、充電寶，等等。
2023年以前，美團在這些新業務上投入了大量的資本開支和營業開支，從2019年到2023年，新業務的經營虧損額分別為67億、109億、384億、283億和202億。五年虧損超過1000億，平均每個季度虧掉50億；2023年以來的降本增效，很大程度上也是圍繞著對新業務的優化而進行的。
結果就是：效果非常顯著，2023年新業務虧損開始收窄，到2024年Q1虧損收窄至28億，Q2再次大幅減虧到13億，減虧趨勢還在繼續。從2023年上半年到2024年上半年，美團新業務的營業虧損從102.2億元收窄到了40.7億元，同比收窄幅度為61%；核心本地生活業務的營業利潤則從205.8億元增長到了249.3億元，同比增長幅度為21%。從財報中不難發現，核心本地生活業務的利潤增速與收入增速是類似的（甚至慢一個百分點）；從嚴謹的財務角度，我們顯然無法得出“美團的利潤增長來自對餐飲企業的擠壓”這樣的結論。
附帶需要指出的是，在公司層麵，美團的成本費用控製也非常嚴格：今年上半年，雇員薪酬開支（注：僅包括全職員工薪酬，不含騎手報酬）同比增長8%，市場推廣及廣告費用同比增長11%，均大幅低於營業收入增速。在各項主要開支當中，上升較快的是配送相關成本（主要是騎手拿到的配送費），同比增長了19%，比配送服務收入增速還要快一個百分點。這再次說明美團利潤增長的主要驅動力既非壓榨商家，也非壓榨騎手，而是自身的降本增效。對於上述事實，美團財報記載的已經十分詳細了，對此有興趣的讀者不妨一項一項地查證。
順帶說一句，美團的利潤表現，其實也要放到互聯網同業中去看，而不是放在餐飲行業中看。中國的互聯網企業發展到現在，幾乎所有的行業巨頭，都進入到了降本增效、存量競爭和規模經濟凸顯的階段，我們看到其他幾家互聯網公司近幾個季度的財報，無論是營收體量還是利潤體量，美團都絕對算不上亮眼。今年上半年互聯網大廠的利潤率排行中，騰訊、拚多多、網易利潤率都在30%，而美團約10%。當然，這是美團所處的零售行業決定的，相比電商、短視頻、遊戲，零售本身就是低毛利生意。看起來騎手商戶滿大街，其實利潤隻有同業的幾分之一。
再說第二個問題。互聯網平台擴大了餐飲商家的用戶覆蓋麵，從而擴大了整個行業的收入盤子，這一點應該無人質疑。我有一位同學就是做餐飲的，記得2013年他在北京王府井開第一家店時，曾對我感慨：任何餐飲店鋪的覆蓋範圍都不超過2公裏，在大城市尤其如此。現在他已經開到第三家還是第四家店了，過去的感慨早已被丟掉了九霄雲外。有了互聯網平台，無論是配送服務還是堂食服務，吸引遠距離的、通過傳統方式接觸不到的顧客，都不再是難事。大家爭議的主要問題是：餐飲行業盤子擴大的好處，是不是大部分都被美團拿走了？美團是不是可以對商家予取予求？
在直觀上，上麵的問題很容易回答——美團不是市麵上唯一的本地生活服務平台，過去不是、現在不是、將來也不會是。幾乎所有具備流量的平台都想做本地生活，其中有些聚焦於到店，有些則是到店和配送業務一把抓。從當年的餓了麽，到近幾年的抖音，再到今年入局的快手；就連微信視頻號最近也在推進本地生活業務。本地生活服務，很可能是整個互聯網行業門檻最低、集中度最低的細分市場之一。在這樣一個強敵環伺的市場，任何平台想依靠擠壓商家攫取超額利潤，恐怕立即就會被商家“用腳投票”懲罰。尤其是大商戶，麵對這麽多的平台可選，商戶可能才是話語權更高的一方。
顯然，絕大部分餐飲企業沒有對美團“用腳投票”，包括西貝也是。就在我撰寫本文的時候，西貝蓧麵村正在美團APP直播出售代金券，已經取得了2.51萬的場觀，位居北京美食帶貨日榜的第2名。數以百萬計的商家，多年如一日地以美團作為最重要的獲客渠道之一，當然不是因為沒有別的選擇，而是因為從成本收益的角度看，美團能滿足它們的需求。當用戶打開美團或大眾點評時，他們腦海中已經形成了本地生活消費的初始意願，是帶著明確目的來的；其他互聯網平台，尤其是綜合性的內容平台，就很難做到這一點。不止一位從事餐飲或線下零售的朋友告訴我，他們從短視頻平台獲客的成本並不比美團更便宜，甚至更貴；所以前者注定隻適合偶爾嚐鮮，後者才是最重要的長期依靠對象。
還有一個值得注意的點：美團是唯一一個能把直銷體係鋪到全國各地的本地生活平台。其他平台習慣於渠道銷售和代理商體係，不但效率低下，而且商家體驗不佳。當一個商家在美團平台遇到問題時，他可以立即找到與自己對接的美團工作人員，直接獲得解決方案；在其他平台則要通過層層代理商反映上去，不知道何年何月能得到結果。從這個角度看，美團與商家不但不是此消彼長的關係，而且是典型的共生關係。賈國龍作為大型餐飲企業西貝的掌門人，或許對這一點沒有切身體會。商家的規模越小、本地化程度越高，對於這一點的體會就越深刻。
接著說第三個問題。在搜索引擎輸入“餐飲行業2024”，你很容易搜到“今年前三個月46萬家餐飲企業倒閉”等說法。很多商家都在抱怨“做餐飲難”，有人將其進一步闡發為“餐飲行業不賺錢”，並且更進一步得出了“美團等平台的擠壓是餐飲行業不賺錢的原因”的觀點。這個觀點很能吸引眼球，可惜邏輯鏈條很薄弱，其證據基礎也談不上合理，是典型的“似是而非”的推理結果。
餐飲一直是快速洗牌的行業，每年都有大量老商家退場、新商家關門，早在互聯網誕生之前就是如此了。在任何一條熱門商業街，餐飲店鋪的流動性都非常大，有些店麵在一年之內就能換好幾個招牌。這是市場經濟的自然規律，畢竟餐飲是一門輕資產的小本生意，而且顧客的口味變化總是很快。然而，這不意味著“餐飲行業不賺錢”：國家統計局數據顯示，今年1-9月，全國餐飲消費收入同比增長6.2%，而同期全國社會消費品零售總額同比增速隻有3.3%；過去十五年中的大部分時候，餐飲消費的增速都快於社會零售總額的增速。
盡管大家都以為餐飲行業不行了，這裏還有一個有趣的數據，企查查的數據顯示，截止2024年11月，全國餐飲企業注冊存量高達1670萬戶，比2019年增長了一倍還多，同時也已經超過了去年全年的總和；今年1-11月新注冊的餐飲企業就有314萬家之多。如果這是一個公認不賺錢的行業，為何這麽多人還要爭先恐後地入局呢？
答案很簡單：不是餐飲行業不賺錢，而是餐飲企業內部分化很嚴重。以餐飲上市公司為例，今年上半年，海底撈的營業收入同比增長了15%、營業利潤增長了10%；呷哺呷哺的營業收入卻下降了16%，並且由盈利轉為虧損——這兩家還都處於火鍋這個細分賽道。在連鎖咖啡館賽道上，一邊是星巴克據傳因為業績壓力，正在考慮出售中國區業務的部分股權；另一邊，瑞幸咖啡剛剛公布的三季報卻好到爆炸，營業收入同比增長41%、淨利潤增長32%。再說與大部分人日常生活最貼近的小吃快餐類企業，達勢股份（達美樂中國）今年上半年營業收入激增48%，淨增門店146家。近年來異軍突起的米村拌飯，今年1-8月新開門店高達400家，從而使總門店數達到了1400家。附帶說一句，米村拌飯在美團上麵做活動也十分積極，經常會在中午吃飯時間吸引到我的注意力。
總而言之，餐飲是一個與宏觀經濟密切相關的行業，會隨著經濟周期的波動而變化，最典型的例子就是2023年全麵放開之後的餐飲行業“小陽春”。餐飲企業的個體性又非常強，同一個品類、同一個菜係乃至同一條街上，不同品牌的表現都能天差地別。上麵列舉了這麽多餐飲企業業績分化的案例，那些業績不盡人意的企業會有各種各樣的歸因方法——把鍋甩給“平台”，算是一種簡便、省力、吸引眼球的方法，但無助於解決實際問題。真正的解決之道在於求新求變、提高服務質量、適應消費者的最新需求，這不但適用於餐飲行業，也適用於一切直接麵向消費者的行業。
具體到西貝，其實日子過得還是很不錯的：2023年營業收入超過62億元，創曆史新高，計劃2024年西貝蓧麵村門店突破400家；就在一個月前，西貝還再次入選了胡潤中國餐飲品牌TOP100榜單。當然，根據賈國龍此前在2024年餐飲產業大會上的說法，今年的日子沒那麽容易，西貝蓧麵村的門店銷售額“全國平均差不多下降了10%”，但這是由一係列複雜的內外部原因共同導致的。無論是美團，還是其他互聯網平台，恐怕都談不上構成了西貝發展的什麽負麵製約因素。
有趣的是，2020年疫情期間賈國龍曾經在接受投中網采訪時透露，西貝的成本結構是原材料30%、人工30%、房租10%、稅收成本6-8%；人工成本帶有剛性，是經營中最大的一個變量。當時他不但沒有提到美團對成本結構有什麽影響，甚至曾說：“美團在打造它的數字化體係，它就是賦能我們商家的……做數字化基礎設施的，他好好把基礎設施做好，我們上去共享它的數字化平台，給他交服務費。”可見他也認同美團這樣的平台與餐飲企業是共生關係而非此消彼長的關係。言猶在耳，現在怎麽就變了呢？
衷心希望包括西貝在內的全體中國餐飲企業都能越做越好，找到屬於自己的發展路徑。對於本文標題的那個問題，我的答案是否定的，相信富有行業經驗的企業家會讚同我。
