安踏與耐克的真實距離還很遙遠

導語：從單品牌來看，無論主品牌安踏還是高端品牌FILA，二者都距離耐克品牌在中國市場的營收尚有巨大差距。如果以耐克的全球營收計算，更是接近安踏所有品牌整體營收的6倍。

李平 | 作者礪石商業評論 | 出品

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營收破600億元，毛利率創新高

前不久，安踏體育發布了2023年的業績報告。數據顯示，2023年全年，安踏集團實現營業收入623.56億元，同比增長16.2%，這也是安踏營收規模首次突破600億元大關；實現淨利潤為109.45億元，同比增長44.9%；若計入聯營公司亞瑪芬（Amer Sports）的收益，安踏歸母淨利潤為102.36億元，同比增長34.9%。

分品牌來看，安踏主品牌實現營收303.06億元，同比增長9.3%；FILA品牌實現營收251.03億元，同比增長16.6%；包括DESCENTE、KOLON等在內的其他品牌實現營收69.47億元，同比增長57.7%，三大業務板塊均保持了正增長。

多品牌“強強聯合”之後，安踏體育已經成為中國體育用品行業營收冠軍，總營收已經相當於1.2個耐克中國、2.3個李寧、2.6個阿迪中國。不過，從單品牌來看，無論主品牌安踏還是高端品牌FILA，都距離耐克品牌在中國市場的營收與利潤差距較大。以2022年為例，耐克在中國市場全年營收72.48億美元，折合524.09億人民幣，接近安踏與FILA兩個品牌的營收之和。而耐克在全球市場的年營收更是高達512億美元，折合3702億元，接近安踏整體營收的6倍。

鞋服消費的回暖成為推動安踏業績增長的一個重要因素。國家統計局數據顯示，2023年，社會消費品零售總額為47.1萬億元，同比增長7.2%。其中，服飾、鞋帽、針紡織品類消費品的總零售額為1.4萬億元，同比增長12.9%，營收增速明顯好於社會消費品零售整體水平。

不難看出，剛剛過去的2023年，國內消費複蘇整體低於預期，服飾消費迎來明顯回暖。事實上，除了安踏體育之外，特步、361度的營收、淨利潤均取得了兩位數的增長，老對手李寧營收增速也達到9.3%，與安踏主品牌保持持平。

若從利潤端數據來看，安踏體育明顯更勝一籌，這主要得益於其毛利率的提升。年報顯示，安踏體育三個業務板塊毛利率均實現了同比增長，並推動公司毛利率達到了62.5%的曆史新高。

具體來看，安踏分部毛利率54.9%，同比上升1.3個百分點，主要受到持續的DTC模式轉型所推動；FILA分部的毛利率同比上升2.6個百分點至69.0%，主要歸因於本財政年度零售折扣情況有所改善；所有其他品牌毛利率為72.9%，同比提升1.1個百分點，創出曆史新高。

相比2022年，安踏體育業績增速明顯提升。數據顯示，2022年，安踏體育實現營收536.5億元，同比增速僅為8.76%，淨利潤為75.9億元，同比下降1.68%。

因此，盡管安踏2022年度營收規模首次突破了500億元大關，並一舉超越耐克中國的營收規模，但其個位數的營收增速、利潤端的負增長仍讓不少投資人擔憂其成長性已陷入瓶頸。

受此影響，2023年全年，安踏體育股價表現都較為低迷，全年跌幅達到25%，總市值一年內縮水708億港元。

因此，安踏2023年度業績增速的回升尤其是其毛利率的新高，一定程度上打消了投資者對其未來成長性的擔憂。財報公布當日（午間公布），安踏體育股價上漲3.15%至83.55港元。截至4月最近一個交易日日收盤，安踏體育總市值為2503億港元，年內漲幅近17%，成功扭轉了此前年線三連跌的尷尬。

不過，安踏體育市值相距2021年7月的高點（5268億港元）仍有較大差距。除了港股低迷的大環境因素外，有關公司主品牌增長乏力、DTC轉型紅利見頂等擔憂也是安踏體育股價未能收複失地的幾個重要原因。

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主品牌增長乏力，DTC轉型紅利見頂？

2021年底，安踏體育提出了“單聚焦、多品牌、全球化”規劃。2023年10月，安踏董事會主席丁世忠首次將安踏的競爭力概括為三大能力：多品牌協同管理能力、多品牌零售運營能力和全球化運營與資源整合能力。

在多品牌策略下，安踏體育將主營業務劃分為專業運動群、時尚運動群及戶外運動品牌三部分。其中，專業運動群包括安踏和安踏兒童；時尚運動群包括FILA、FILA FUSION和FILA KIDS；戶外運動品牌則包括DESCENTE以及KOLON SPORT。此外，覆蓋多個運動細分領域、剛剛成功赴美上市的Amer Sport則屬於安踏未來的又一潛力增長點。

2023年全年，安踏主品牌實現報表收入303億元，收入占比為48.6%。分渠道來看，安踏分部DTC、電子商務、批發收入同比增速分別為24.2%、2.6%、-22.7%。其中，DTC模式收入占比已經達到56.1%，較去年同期提升了6.7個百分點。

安踏體育以運動鞋業務起家，安踏主品牌目前仍是集團最大的營收來源。但從營收增速來看，安踏主品牌仍然麵臨到成長壓力。數據顯示，2021年-2022年，安踏主品牌收入增速分別為52.5%、15.5%。2023年，這一增速又降至9.3%，創下三年來新低。

另外，安踏分部毛利率的提升主要依賴於DTC模式（直達消費者模式）的轉型，但這一紅利正在接近天花板。2020年，安踏集團展開DTC轉型，將傳統的中間分銷商渠道改成直營渠道，大幅提升了產品的銷售毛利率，同時也增強了集團對市場信息和門店經營的掌控權。以2023年數據為例，DTC模式之下，安踏品牌毛利率高達56.1%，遠高於電子商貿（32.8%）和傳統批發業務（11.1%）的毛利率水平。

隨著轉型的持續，安踏主品牌DTC模式占比不斷提升。2023年，DTC模式收入占比已經達到56.1%。

不過，DTC模式需要品牌廠商承擔門店房租、人力成本以及訂單履約和退換貨等成本，同時要麵臨到高庫存壓力。這也就意味著，安踏品牌的直營門店比例會有一個上限，而其經銷商門店仍是不可或缺的組成部分。未來，隨著DTC轉型逐步走向尾聲，安踏品牌增速放緩恐怕會是大概率事件。

除了安踏品牌之外，被視為集團“現金牛”業務的FILA業務同樣麵臨到增長乏力的調整。數據顯示，2019年-2023年，FILA營收增長率為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%，下滑趨勢明顯。

收購FILA大中華區業務可謂是安踏體育的神來之筆，這也讓安踏一舉超過老對手李寧。這其中，與安踏主品牌一樣，大力發展直營業務也是FILA業績飛速發展的一個重要推動力。

與安踏主品牌不同的是，目前FILA終端渠道采用的是100%直營，這就意味著品牌需要更強的庫存管理、人員管理、訂單處理以及退換貨處理能力。

2022年，FILA在疫情影響下加大了零售折扣，導致其毛利率同比下滑4.1個百分點至66.4%，使得公司整體毛利率出現了1.4個點的同比下滑。這也進一步說明，DTC模式雖好，卻也更容易受到外部環境的衝擊。

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出海戰略備受矚目，亞瑪芬能否堪當大任？

“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。

除了多品牌策略之外，全球化運營與資源整合能力被視為安踏體育的又一個核心競爭力。在2023年年報中，安踏體育將全球化運營與資源布局能力進一步劃分為全球化生產基地布局、全球化零售網點布局以及全球創新資源布局，可以為品牌提供關鍵支持。

安踏體育同時強調，除深耕中國市場之外，公司主動參與國際市場的高水平競爭。特別是經濟高速發展的東南亞地區，將是安踏體育全球化戰略的一個切入點。為此，安踏已經於2023年成立了東南亞國際事業部，並在新加坡、菲律賓等國的核心商圈開展了直營零售業務。

但有分析認為，安踏體育所擅長的是國外品牌的國內化，這與將國內自有品牌進行國際化推廣完全是兩個概念。而在2023年年報之中，安踏體育也未曾披露其海外市場的具體營收及占比，這說明出海戰略仍處於規劃階段。

亞瑪芬體育或許是安踏體育出海的最大潛力所在。2019年，安踏聯合方源資本和Anamered Investments組成合資公司以46億歐元完成對亞瑪芬體育的收購。據悉，亞瑪芬體育是一家位於芬蘭的世界頂級的體育用品公司，旗下品牌包括Arc’teryx（始祖鳥）、Wilson（威爾勝）等。

收購完成之後，安踏將亞瑪芬主營業務劃分為功能性服飾、山地戶外、球類及拍類運動三大板塊，分別由始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝三大核心品牌所領導。

與被限定於大中華區市場DESCENTE、KOLON等品牌所不同的是，安踏體育收購亞瑪芬體育所瞄準的是全球市場。根據招股書數據，截至2023年9月末，Amer Sports在全球24個國家擁有超330家自營零售店。其中，始祖鳥擁有138家自營零售店，48家位於美洲，6家位於歐洲，21家位於亞太其他地區，大中華區門店數量占比不足50%。

事實上，早在收購亞瑪芬之初，安踏就提出了“五個10億歐元”的目標，即將始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝三個品牌打造成“10億歐元”品牌，另外分別通過中國市場和直營模式實現10億歐元的收益。顯然，亞瑪芬體育承載著安踏全球化戰略的野望。

不過，由於過高的債務費用支出與營運成本，亞瑪芬體育目前尚未能盈利。財報顯示，2023年亞瑪芬體育收入43.68億美元，淨虧損達到2億美元。從2020年到2023年，亞瑪芬體育累計虧損已經達到8.25億美元。

由於經營業績不佳，安踏體育的財務報表上並沒有將亞瑪芬業績並表，而是將其列為合營公司。顯然，這在一定程度上“弱化”了集團的海外營收數據。但從另一個角度來看，出海戰略縱然在短期能夠為安踏的營收端做出一定貢獻，於利潤端而言卻是為之尚早。或許，隻有等到亞瑪芬體育真正實現扭虧為盈，安踏體育才能再次複製FILA品牌帶來的貢獻。

最後，值得安踏集團內部警惕的是，近些年在媒體輿論中有很多關於安踏營收超越耐克中國的報道，但這個消息容易給公眾與內部員工造成誤導，即讓人們誤以為安踏已經逐漸開始追趕上耐克。其實安踏距離耐克的距離還很遙遠，無論規模還是經營質量，尤其安踏主品牌這些年始終未取得實質性的進步，而依靠多品牌堆砌起的營收也不夠牢固。對於安踏集團管理層來說，要清醒的認識到自身與耐克的真實差距，並著力解決好主品牌安踏的長期成長問題，是公司未來真正有望比肩耐克的關鍵。