關店300家，海底撈怎麽了？

“哥，您是要吃飯嗎？樓上的海底撈不用排隊。”

10月5日中午12點，正是午間就餐高峰期，在北京六裏橋居然之家樓下，一位海底撈服務員正在賣力招攬客人。據工作人員介紹，這家店開業兩年來，除了周末客人稍微多點兒，平時工作日人不多。

不過10月31日，當中國新聞周刊再次來到這家店時卻發現大門緊鎖，留守的服務小哥表示，因為“某些原因”門店要關了。

事實上，遭遇關店命運的不僅僅是這家海底撈餐廳。11月5日，海底撈在香港聯交所發布公告稱，將於2021年12月31日前逐步關停300家左右經營未達預期門店。

自成立以來，海底撈就被視作中國火鍋界乃至整個餐飲界的標杆。去年疫情期間，當其他餐飲同行還掙紮在溫飽線上時，海底撈卻逆勢擴張出500多家新店。截至今年上半年，海底撈已經在全球擁有近1600家門店。

然而高速擴張的同時，海底撈曾經最引以為豪的超高翻台率，卻遭遇直線下滑，與之相伴的還有盈利能力的大幅減弱。

海底撈怎麽了？火鍋不香了嗎？閉店300家後，海底撈還能好起來嗎？

過山車

公開資料顯示，2018年海底撈登陸港交所，當年9月旗下門店還僅有360多家。2019年後，公司進入到了瘋狂的擴張期，當年就新增門店308家。

新冠疫情暴發後，海底撈仍不減開店速度，新開業門店544家，平均每天新增1.5家店，創下了公司成立以來擴店速度最快的曆史紀錄。2021年上半年，海底撈再次新增299家。截至今年上半年，海底撈門店數量已達1597家，即便減掉即將關停門店後，總數仍在1300家以上。

開店擴張是多數連鎖餐飲企業做大做強的必經之路。海底撈創始人張勇也曾在談到擴張時表示：“穩定了就衝鋒，不穩定了就穩定，穩定好了再衝鋒，這是我的使命。”

門店數量的迅猛增長，也確實推動海底撈收入快速膨脹。數據顯示，海底撈營收由2018年的169.69億元增至2020年的286.14億元。今年上半年，海底撈實現營收200.94億元，同比增長105.9%。

不過，一路狂奔的同時，門店的經營質量卻未跟上擴張步伐。

梳理其曆年財報可知，2018年海底撈的整體翻台率高達5.2次/天，2019年降至4.8，2020年進一步降至3.5。今年上半年這一數字已經低至3.3，其中新開門店甚至僅為2.3。

受翻台率下滑影響，海底撈淨利潤在2019年達到23.45億元的巔峰後止步不前，在2020年驟降86.81%至3.09億元，而今年上半年淨利潤更是隻有9650萬元。

業績層麵的變化投射到資本市場，則是海底撈的股價大跌。截至11月5日收盤，公司的最新股價為21.05港元，相較於今年2月份最高的85.779港元已經跌去超過75%，市值更是較高點蒸發超3500億港元。

最終，11月5日，海底撈發布公告稱，將於2021年12月31日前逐步關停300家左右經營未達預期門店。

問題疊加

“目前的苦果，隻能由我們自己一口一口咽下去。”宣布關店措施的當天，海底撈在公開信中這樣寫道。

在海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈看來，如今的苦果源於海底撈在2019年製定的快速擴張策略。

其實，海底撈在今年8月發布半年報時，已經意識到了擴張過快的問題。彼時，海底撈在公告中表示：“2021年上半年影響業績的原因主要有：去年下半年及今年上半年新開門店數量較多，相關支出顯著增加；新開業門店達到首次盈虧平衡並實現現金投資回報的時間長於往期；門店營運仍受到新型冠狀病毒疫情的持續影響。”

然而這家擁有1600家門店、13萬名員工的餐飲巨艦由於體量慣性，已經無法及時作出反應。張勇曾表示：“當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。”

和君資深連鎖專家文誌宏表示，從客觀上來說，隨著門店數量增加，海底撈的客流勢必會被稀釋，而且疫情確實導致消費存在不確定性。今年早些時候，張勇針對拓店問題曾直言：“我對趨勢的判斷錯了，現在看確實是盲目自信。”

但翻台率在兩年時間裏下降近四成，說明海底撈的具體擴張策略出了問題。

在食品產業分析師朱丹蓬看來，一是海底撈的門店選址過於草率，而且過於密集的門店布局容易演變成“同室操戈”。

以海底撈北京六裏橋店為例，在2019年開業前，方圓兩公裏範圍內已經有了兩家門店；而且這家店所在的商圈區位優勢不強，導致客流量明顯不足。

二是人才儲備不足，無法匹配規模的高速擴張。“隨著門店增多，被稀釋的不僅僅是客流，還有優秀的管理人員。”朱丹蓬分析道。

一位消費者對中國新聞周刊表示，今年上半年，他帶著孩子前往海底撈北京牡丹園店用餐。原本孩子對舞麵環節十分期待，但最後的體驗卻十分糟糕，令父子二人極度失望。在消費者的追問下，工作人員表示當天舞麵師傅不在，不得已隻能由其他崗位的員工頂替。“如果舞麵師傅不在可以跟我說啊，為什麽要蒙我呢？”

周兆呈亦表示，優秀人才的培養是有周期的，在公司的快速擴張中優秀的店經理數量確實存在不足。

朱丹蓬進一步分析，戰略及策略上的失誤是一方麵，而從另一層麵看，由於海底撈組織架構和企業文化的一些症結，則使問題進一步加劇。

師徒製是餐飲業培養新人的慣用手法，但海底撈的師徒製在強調傳幫帶的同時，還將師徒甚至徒孫的利益深度捆綁。

根據海底撈的招股書顯示，店長的收入主要由基本薪資+餐廳一定比例的利潤構成，門店盈利能力越強，旗下門店越多，店長薪資水平也就越高。海底撈設定了兩個“百分比模式”供店長選擇，其一是管理餐廳利潤的2.8%；其二是管理餐廳利潤的0.4%，其徒弟管理餐廳利潤的3.1%，其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

這一製度的初衷是通過將師徒結為利益共同體，激勵店長管理好門店，同時督促其對徒弟進行培養。然而有觀點指出，這一製度在執行層麵卻遭遇了變味，個別員工為了增加收入，盲目開店。

中國新聞周刊就此事向周兆呈確認，他也表示在今年上半年的門店巡查過程中，發現這套體係確實產生了負麵影響。“從邏輯上看是對的，但是當拓店速度過快，就可能導致隻是開了店但不賺錢的情況出現。因此在細節方麵確實需要糾偏，如圍繞考核指標做進一步優化。”

挑戰

那麽關閉300家門店後，海底撈就能重回超高翻台率嗎？文誌宏指出，雖然關閉了部分門店，但並不意味著這部分門店的客群會自動回流到其他海底撈門店，企業還是要回歸原點，把最基本的業務做好。

周兆呈表示，冬季火鍋用餐高峰期就要到了，關店涉及的員工將會分流到其他門店，補充用工缺口，或者也可以回爐學習，強化服務和管理。

同時，海底撈宣布開展“啄木鳥”計劃以期改善管理問題，如重建並強化部分職能部門，並恢複大區管理體係，此舉旨在縮小管理半徑。

未來海底撈還會開新店嗎？周兆呈表示，在“啄木鳥”計劃取得成效、公司經營狀況全麵改善前，公司將適時收縮集團的業務擴張計劃，平均翻台率未達到4次/天，原則上不會規模化開設新的分店。“但如果個別門店翻台率過高影響了消費者的就餐體驗，那麽還是有增加布點的可能性。”

市場有分析稱，以“極致服務”出圈的海底撈，最終還是要回到與其他火鍋玩家拚菜品的賽道之上。據36氪2019年《火鍋行業研究及消費者研究報告》，菜品質量是消費者最為看重的消費評估因素，而餐廳服務的重要程度隻排在第四位。

一位接近海底撈的業內人士表示，海底撈的上新速度其實不慢，但真正讓人記住的卻不多。一方麵是隨著規模的增大，創新產生的影響力在變小，另一方麵則是消費者正在變得越來越年輕，但海底撈卻在變老。

就在海底撈“後退”的同時，它的一眾對手正在大踏步前進。

近些年來，明星火鍋店異軍突起，如鄭愷的火鳳祥、陳赫的賢合莊等。借著明星的流量和資本，這些火鍋店的擴張速度相比海底撈等傳統的行業巨頭甚至有過之而無不及。媒體統計數據顯示，2019到2020年，僅陳赫的賢合莊火鍋店就開出了700多家分店。

此外，隨著消費不斷升級，市場也逐步細分，像魚火鍋、豬肚雞火鍋、潮汕牛肉火鍋、路邊串串等一些細分特色領域火鍋的走紅，也將對海底撈構成挑戰。

文誌宏表示，火鍋市場的競爭隻會愈演愈烈，即便海底撈具備領先優勢，也需要時刻關注市場變化，理性決策，保持合理的擴張節奏。