千億“掃地茅”為何暴跌30％？

比爾·蓋茨在2007年的CES上做過一個預言，他說：“機器人即將重複個人電腦（PC）崛起的道路，在每個家庭普及，徹底改變這個時代的生活方式。”

結果14年過去了，蓋茨不僅丟了世界首富，連家庭都破裂了，他曾預言的“機器人走進家庭”還沒影。

最被寄予厚望的人類家用機器人品類——掃地機器人，目前城鎮市場滲透率隻有不到8%，還時常因為“懟桌腿”“劃地板”等智障行為被全網吐槽。

其實早在1996年，全球首款掃地機器人就在BBC科學節目《明日世界》上亮相了，名叫“三葉蟲”，造型像一隻綠色的笨拙蝸牛。當時，三葉蟲就被詬病“不會認路”。誰能想到直到今天，這個問題還沒完全解決。

但技術的遲滯不耽誤資本市場的掙錢效率。這兩年，掃地機器人不僅突然在電商平台上火熱起來，還被視為中國資本市場“硬核科技”的絕佳標的，受到熱捧。

中國第一大掃地機器人公司科沃斯，2018年成功登陸上交所主板。其股價在2020年“起飛”，最大漲幅超過10倍，市值衝破千億大關，資本江湖上獲封“掃地茅”稱號。

但矛盾的是，2020年，整個中國掃地機器人市場規模，才約94億元，不到科沃斯市值的十分之一。

在剛過去的一個月，科沃斯在二級市場遭遇重挫，從7月16日到8月20日收盤，其股價狂跌30.86%，市值跌破千億。

這是正常的價格波動，還是一個估值泡沫幻滅的開始？

01、疫情助推股價起飛

科沃斯在2020年的騰飛，離不開疫情的助推。疫情影響下，消費者對家庭衛生開始格外重視，掃地機器人市場的增長曲線由此陡升。



據中怡康數據，2020年，掃地機器人線上銷售額同比增長24.1%。同時因疫情影響，線下市場在銷量和銷售額方麵，分別同比下降了28.7%和20.9%。但掃地機器人近九成的銷售都在線上實現，線下市場對大盤影響不大。

科沃斯是這一輪掃地機器人線上市場爆發的受益者。根據奧維雲網和東方證券統計，2020年，科沃斯有7款掃地機器人產品位列線上銷售額TOP 10，有20款產品位列線上銷售額TOP 50。

而科沃斯的主力新品T8 Max、T8 Power、T8 AIVI、N8，均於2020年發布，趕上疫情帶來的流量紅利。



大力營銷是科沃斯迅猛增長的另一個秘訣。2020年的財報裏，科沃斯市場營銷推廣及廣告費高達8.35億元，占營收的11.56%，遠高於同行業玩家石頭科技的3.18億元（占比7.02%）。

這筆8億多的支出，花在了多樣化、多渠道的新興營銷方式上。近幾年，科沃斯把廣告投放、電視劇植入、主播帶貨等營銷方式試了個遍。

2020年一整年，科沃斯掃地機器人都是李佳琦、薇婭、羅永浩等頭部主播直播間的座上賓。

在疫情催化、強勢營銷、產品及時迭代下，科沃斯增長勢頭驚人。

淘數據顯示，2021年的6·18大促中，科沃斯的零售額同比增長率達到127.4%，科沃斯旗下子品牌“添可”的零售額同比增長達到1641.3%。相比之下，戴森旗艦店零售額僅同比增長6.95%。



2020年10月，科沃斯創始人錢東奇曾豪言：“我覺得‘添可’對標的可以是戴森……在地麵清潔領域，我們稱之為‘三分天下’。今天戴森是老大，科沃斯是老二，未來三年之內，‘添可’肯定能把戴森拉到老三去。”

錢東奇對戴森的虎視眈眈由來已久，並且有曆史淵源：科沃斯早期發展曆程中，曾吃過戴森的虧。

02、從陪跑到搶跑

錢東奇曾這樣描述科沃斯在吸塵器市場的慘敗：“和戴森的競爭最先從吸塵器開始，走的就是智能科技，但即使這樣也走不通，那堵牆太厚了。”

科沃斯和戴森有頗為相似的成長軌跡：都是上世紀八九十年代創立，從吸塵器領域做起，隨後推出掃地機器人產品，並發展吹風機等多樣化的智能電器產品線。



（戴森吹風機）

不同的是，戴森創立後不久就在全球市場打出了名氣。科沃斯則在中低端的代工市場中沉寂了多年時光、長時間裏不為人所知，直到近兩年才憑借掃地機器人扭轉局麵。

錢東奇所說的“牆”，是指戴森在吸塵器領域建造的技術專利壁壘。

戴森公司的創始故事流傳頗廣：創始人詹姆斯·戴森在1979年購買了當時流行的胡佛牌掃地機器人，卻發現集塵袋堵塞會導致吸力降低，由此想要自己研發一款滿意的吸塵器。最終，戴森耗費5年，經曆了5126次失敗後，在1984年研發出不用更換集塵袋的大吸力吸塵器。

1991年，詹姆斯·戴森憑借自己研發的專利技術，在英國創辦同名公司，定位高端吸塵器市場。1993年，戴森公司推出首款無袋吸塵器。僅僅兩年後，戴森就成長為英國銷售量第一的吸塵器品牌。

隨後，戴森快速在全球範圍內出擊，在21世紀初期攻下了美國市場20%的份額。

相比戴森，科沃斯更像是一個窮小子白手起家。

當詹姆斯·戴森1984年研發出滿意的吸塵器時，錢東奇正在攻讀南京大學的哲學碩士學位。

1984年的中國，在總設計師的帶領下，廣袤的國土上發生著日新月異的變化。後來人們說起那一年，往往用四個字來形容：春潮湧動。

學哲學的錢東奇也在心潮湧動。他覺得自己學的專業並不“接地氣”，但又沒有經商門路，隻能直接參加工作。

畢業後，錢東奇先到汕頭大學任教。1988年，海南建省，錢東奇瞅準“淘金”機會，進入海南的一家外貿公司中工作，同時接觸到了“吸塵器”這種中國人還不熟悉的產品。



那時，一家法國吸塵器品牌想要與中國的吸塵器代工廠合作。錢東奇幫助客戶多方調研，發現國內僅有5家代工廠可以滿足要求。錢東奇在為法國客戶促成合作拿到大額傭金的同時，也意識到吸塵器代工市場的潛在需求。

來海南十年後的1998年，錢東奇邁出了創業的第一步。憑借外貿工作積攢的資金和客源，他在蘇州創立了自己的吸塵器代工廠“泰怡凱蘇州”。

這種不設計、隻生產的代工生意，錢東奇一幹近10年。當時，科沃斯的客戶中不乏飛利浦、鬆下等全球知名品牌，但代工，始終是為他人做嫁衣，勞動密集、盈利能力低、沒有核心技術。

期間，錢東奇曾因不滿於這種局麵而嚐試改變。在北京商報的一次采訪中，錢東奇描述了自己的嚐試。

2000年的一天，錢東奇看到報紙上刊登了哈爾濱工業大學舉辦機器人足球比賽的消息，於是靈機一動，想到可以將吸塵器和機器人進行結合。

那時中國還沒有掃地機器人的概念，錢東奇將這種產品稱為“機器人吸塵器”。他在公司內部組建了研發團隊，要求團隊在不影響主營代工業務的同時進行研發。

這個靈機一動的嚐試，成為了日後科沃斯掃地機器人業務的雛形。

就在錢東奇嚐試改變的時候，他的吸塵器代工廠泰怡凱第一次撞上了戴森建造的那堵“牆”。2006年，戴森已經成為全球高端吸塵器市場中的王者，擁有領先的技術、資金實力。

同一年，泰怡凱自主開發的多級旋風吸塵器貼牌出口德國，為德國品牌商創下了單品銷售記錄，同時也引來了戴森的專利訴訟。

幾經周折後，泰怡凱贏下了這場官司。但在慶功會上，作為代工廠的泰怡凱，要站在德國品牌商的身後。這使公司管理團隊意識到，企業要想真正擁有話語權，必須站到價值鏈的最頂端。

所以，創立自主品牌，成為了泰怡凱向價值鏈上遊溯遊的第一步。

2006年，科沃斯品牌創立，開始生產自有品牌吸塵器，同時公司保留了掃地機器人的研發團隊。



彼時，科沃斯隻是一個新晉品牌，難以與全球吸塵器龍頭戴森相抗衡。不過，誤打誤撞開始研發的掃地機器人，將成為科沃斯日後破局的關鍵。

03、撕下“人工智障”的標簽

錢東奇靈光一閃做出的掃地機器人，雖然在國內是頭一個，但在世界範圍內卻並不是首創。

前文提過，世界上第一款掃地機器人叫“三葉蟲”，但其避障能力很差，需要用戶在家中桌椅、門框等處貼上感應磁條，否則“三葉蟲”就會碰撞桌椅，或者奪門而出。

一直到21世紀初期，市麵上的掃地機器人導航、避障技術，都不夠精準高效。科沃斯在2007年試銷第一款掃地機器人時，銷售人員一度擔心消費者把產品買回去就閑置吃灰。

以此來看，除了核心的清潔能力，導航和避障能力是掃地機器人必須要解決的技術難點。

一開始，掃地機器人采用“隨機碰撞”式的導航方法。清掃時，掃地機器人根據三角形、五邊形等圖案軌跡來運動，如果遇到障礙，就按照一定規律進行轉向，過程中借助陀螺儀來定位。

理論上，隻要時間足夠久，掃地機就可以掃完整個房間。但實際上，由於居民居住環境普遍複雜，這種“撞到哪裏掃哪裏”的方式常常效果欠佳。

因此，掃地機器人一度被冠上了“人工智障”的惡名。這種情況直到2010年，掃地機器人的導航技術迭代後才有好轉。

2010年，美國掃地機器人品牌Neato推出了一款搭載360度激光雷達的掃地機器人。不同於傳統的隨機碰撞算法，這種產品通過雷達對房屋進行掃描、收集房屋環境信息，然後將信息交由機載芯片進行處理，構建出房屋的二維地圖。這種“全局規劃”式的算法，被稱為SLAM（同步定位與地圖構建，Simultaneous Localization and Mapping）。

在導航技術迭代前的窗口期，科沃斯還曾嚐試發布會說話、會跳舞的“掃地機器人”，同時推出了空氣淨化機器人、擦窗機器人等多品類產品，但都未大規模打開市場。

2013年，科沃斯全國首發了“全局規劃式”掃地機器人，情況有了好轉。2013~2019年期間，科沃斯的營收呈現快速增長之勢。至今，這類全局規劃式的產品仍在業界占據主流。



04、內卷開始，科沃斯的利潤之痛

技術壁壘一經攻破，熱錢便開始湧進這個市場。

2014年，石頭科技成立，主營自有品牌掃地機器人，並為小米代工。2016年，雲鯨公司成立，同樣瞄準清潔機器人賽道。

國內企業高歌猛進的同時，國外掃地機器人玩家也沒閑著，並惦記上了中國市場的蛋糕。

美國掃地機器人企業iRobot，從2002年開始共進行了4次產品迭代。2011年開始，iRobot授權湖南一家企業經銷其在大陸區域的銷售，並在2016年正式開設上海辦公室。2014年，戴森在亞洲發布了自己的首款掃地機器人。

市場越來越擁擠，科沃斯卻憑借先發優勢，穩居國內掃地機器人市場的龍頭位置。不過，麵臨眾多的競爭者，提升盈利能力成為科沃斯接下來必須解決的命題。

多年來，科沃斯的歸母淨利率呈現波動狀態，低於石頭科技和iRobot。



而科沃斯的ROE（淨資產收益率）也處於行業中遊。以2020年為例，科沃斯的ROE為22.93%，低於石頭科技的23.89%，高於iRobot的22.25%。



科沃斯的ROE整體低於石頭科技，原因可以歸結到商業模式上。

科沃斯的市場營銷推廣費用多年來一直處於較高水平，2020年為8.36億元，是石頭科技的兩倍多。2020年，石頭科技的廣告及市場推廣費用為3.18億元。

此外，科沃斯采用自建生產線的重資產方式運營，石頭科技則通過委托加工進行生產。

推廣和生產兩端都大筆投入，科沃斯的成本負擔確實更重。

在這個不大的市場裏，起步早是科沃斯的先發優勢，但並不能構成它的核心競爭力。在盈利能力和技術硬實力方麵，科沃斯一直稍顯弱勢。

科沃斯在打造自有品牌的同時，還一直在進行低利潤的OEM代工服務，其研發費率徘徊在5%左右，近三年間與石頭科技較為接近，iRobot則穩定在10%左右。

據天風證券的研報，2007年之後，iRobot平均每年申請約70件專利，到2020年在全球擁有約1500項專利。據長江商報援引分析師點評稱，相比iRobot，科沃斯的產品是由供應商的元件組裝，使用公版的軟件調整後出廠，真正的核心技術不多。

科沃斯也意識到了這一點，開始著力加大研發力度，同時剝離代工服務。

財報數據顯示，2016年起，科沃斯的研發費用逐年增加。2018年起，科沃斯主動減少低端產品銷售、退出低利潤的OEM代工業務，將精力集中於發展自有品牌，提升盈利能力。到2020年，科沃斯自有品牌銷售份額占比已達98.39%。



為了提升產品實力，2020年，科沃斯與iRobot簽訂合作協議，iRobot將向科沃斯授權其Aeroforce相關知識產權及專利技術。憑借Aeroforce專利技術，掃地機器人的清潔係統可采用無毛刷設計，有效避免毛發纏繞。不過，這項協議將在2022年12月31日到期。

05、科沃斯還能講出新故事嗎？

在砸錢提升技術屬性的同時，錢東奇也樂於講訴機器人將改變生活的故事。

他描述道，未來的掃地機器人將不僅僅會掃地，還能起到陪伴、交互的作用。“未來的AI機器人，就是最能也是最願意懂你、疼你、愛你的那一位！”

股價的狂飆猛漲，可以看作是市場對科沃斯高端化轉型的認可。

不過，科沃斯是否夠格叫“AI機器人公司”，需要打一個問號。

一個事實是，其研發費用雖然在逐年攀升，但其研發費率仍遠遠低於專注人工智能機器人市場的一些企業。

比如，據國內智能機器人企業優必選在2019年向媒體透露，其三年研發費用投入占營業收入的平均比例超過18%。而科沃斯的研發費率，常年在5%左右徘徊。

在剛過去的7月份，科沃斯迎來了二級市場的滑鐵盧，連續3個交易日收盤價格跌幅累計超過20%，市值一度跌破千億。



對於這種現象，家電行業資深觀察人士劉步塵對市界解讀道：“2021年6月份之前，科沃斯在股市表現出色，主要原因在於科沃斯把自己塑造成了一個科技公司的形象，這對資本市場有大的助力。事實上，很難說科沃斯是一家真正意義上的科技公司。一旦資本市場認識到這一點，它的估值就會跌。”

此外，掃地機器人的市場發展速度，也還沒趕上掃地機器人企業市值與股價齊飛的速度。

據中國家電網發布的《2021年掃地機器人市場發展白皮書》，經過20餘年發展後，2020年國內掃地機器人市場銷量不到600萬台，對比之下，2020年中國吸塵器零售銷量為2118.55萬台（據智研谘詢數據），中怡康數據顯示，目前國內掃地機器人在城鎮家庭的滲透率不足8%。

一位掃地機器人公司高管告訴市界，滲透率低主要有兩點原因：一是掃地機器人早期是舶來品，海外的機型並不適用國內的硬質地板清潔；二是早期的隨機碰撞型清掃型產品用戶體驗比較差。

他表示，掃地機器人是技術驅動型產品，而導航/避障、清潔是掃地機器人產品的核心功能，比如精準避障隻有極少數頭部企業能做到，行業內並未完全普及。而且對消費者而言，精準解決核心痛點功能才是其目前最迫切的需求。未來，行業技術升級和產品迭代會越來越快，越來越智能化，同時市場品牌集中度也會持續提升。



當前，從功能上來看，掃拖一體、自清潔、自充電等功能，科沃斯、石頭科技、雲鯨等的產品都具備。

在智能特性方麵，科沃斯產品的賣點是集成攝像頭，能夠識別人臉，可以在掃地的同時“安全巡邏”等。

但在石頭科技的購物直播中，會認路、掃得幹淨、使用便捷（自清潔、自充電）是主播重點宣傳的關鍵詞。

正如劉步塵對市界所言：“目前，各大品牌的掃地機器人產品，功能差異不太明顯，也沒有形成很明顯的品牌梯度差。”

中國家電網曾做過一個對掃地機器人的認知及滿意度評價的調查，結果顯示，僅有32.2%的人表示用過掃地機器人、並將一直用下去；尚未使用過掃地機器人的人數比例達到49%；另外還有18.7%的人表示曾用過掃地機器人，但出於各種原因，現在不再使用了。

管理學大師克萊頓·克裏斯滕森曾在《創新者的窘境》一書中指出，成功的企業為了維持它們的股價，以及為了給員工創造擴大其職責範圍的內部機遇，他們需要進一步發展壯大。然而，新興市場往往不具有如此大的規模。

這正概括了科沃斯如今麵臨的窘境。

參考資料：

1.《科沃斯首次報告——戰略轉型順利推進，科沃斯+添可雙輪驅動高增長》東方證券

2.《超越可能》詹姆斯·戴森

3.《1984年政府工作報告》

4.《Please, no more brainstorm sessions. This is how innovation really works.》Matthew Syed

5.《618家電銷售再創新高，新品類成消費熱點——家用電器行業周報》 信達證券

6、《2021年掃地機器人市場發展白皮書》 中國家電網