國慶長假成雙11預演，蘇寧憑什麽硬剛拚多多

路線堵成豬血紅，景區裏人山人海，那也阻擋不了人們出遊的熱情。國慶中秋長假前4天，全國接待遊客4.25億人次，旅遊收入3120億元，整個假期預計有5.5億人次出行。

與之類似，國內影院票房連創新高，剁手黨刷屏購物不消停，逛逛逛、玩玩玩、買買買一起搶占朋友圈C位，各種久違的歡樂溢出屏幕。

沒錯，這是新冠平複後首個超長假期，中秋團圓、消費複蘇、家國情懷各種感念噴薄而出，2020年所有水逆的喪，都需要長假的宣泄來治愈。

所以說，國慶長假是激勵消費的絕佳時機，也是經濟內循環的著力點，怎麽讓人覺得錢花得值，啟發人們的消費意願才是關鍵，

於是，零售平台們把國慶黃金周變成了雙十一大戰的模擬演習。

比如，聚劃算推出1010金秋超值購，拚多多著力年慶和農民豐收節，京東做跨店和直播促銷，而蘇寧開啟50億補貼戰，先補寶馬、黃金硬通貨，再補大閘蟹、茅台、蘋果等生活周邊

大家都明白，消費永不眠，戰爭永不止，民生回暖的關鍵期，沒有現在的努力，將來活著都費力。

但更重要的是，一連串王炸營銷後，打破用戶們的審美疲勞，搶占其心智思維，平台才能享受市場的支配權。

統計顯示，雙十一這樣的超級大促，爆款搶不到、越來越不知道買什麽、物流多久能到等，成為消費者最關心的問題。攻克這些難題，遠比刁鑽的營銷創意來得更實在，隻要有手段，機會多一半。


所以，當拚多多、京東還在黃金周常規操作時，蘇寧50億補貼之外，又在前端消費觸點（直播），後端供應鏈（物流）上帶節奏，解決問題，普惠消費者，為雙十一備戰，壹引其綱，萬目皆張。

這就像兵法裏說的：結硬寨，打呆仗，善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝（創造自己不可戰勝的條件，等待可以戰勝敵人的機會）。

朋友多多的，機會多多的

快速行動，打破局麵是互聯網顛簸不破的定律。

如今直播、短視頻帶貨盛行，代表先進生產力，電商平台都必須建立生產關係與之匹配，迅速解鎖新模式。

今年5月，京東與快手戰略合作，直連快手小店，快手用戶無跳轉購買京東直營商品，物流、售後由京東解決。

2個月後，蘇寧更近一步，與抖音戰略合作，全量商品入駐抖音小店，並將它們放開給抖音電商的所有主播，同樣無跳轉解決購買、物流和售後。

本來，2016年9月京東就與頭條係達成戰略合作，這次它突然轉入快手的懷抱，正好讓蘇寧有機可乘，攬入頂流抖音。

更何況抖音日活躍用戶數破6億，而快手還停留在3億多，從流量角度看，抖音帶貨的效能更高。直播電商主播排名上，抖音的陳赫、羅永浩、張庭等也強於快手的貓妹妹、辛巴、蛋蛋小盆友。

當然，就像管理學者陳春花所說：後新冠時代，企業外求聯合，也不能忘記內求定力。

所以，蘇寧有別於京東，在南京總部邊成立了趣逛逛直播基地，包含彩妝、護膚、母嬰、潮玩、美食等專業直播間，廚房、客廳等場景直播間，還有手辦、無人機、家居等產品體驗區。一切為直播場景提供加持。

它不僅方便關曉彤、張藝興等明星直播，還可以用免場租、物業、水電等方式孵化帶貨網紅和創新品牌。

比如，美妝主播李玉婷就和原MCN解約，加入趣逛逛，借它的場景和流量，提升自己的知名度和銷售業績。而蘇寧門店導購方一淋等也因為趣逛逛變身為直播代逛。

之前的銷售比較單一，要把顧客邀請到門店裏來當麵溝通。但現在網上開直播就可以賣貨。方一淋告訴小郝子。


此外，不隻是城裏的月光把夢照亮。

與京東鬆散的鄉鎮加盟體係不同，今年3月，蘇寧組織四五線地區的零售雲店主，大做直播。4月，零售雲小鎮帶貨王挑戰賽，浙江畫水鎮門店的王老板，10天直播銷售美的係產品200多件，獲讚上千，其老板瘋了係列，成了小店的引流之主。

雖然至今王老板也沒有幾萬粉，但絕大多數粉絲都是本地人，親友、客戶相互推薦，讓他成為本地紅人。

在王老板看來，把情誼萬歲、產品不貴、體驗加倍結合在一起，拓客帶單，小鎮的直播帶貨就做出了自己的理想主義。

一句話，審時度勢則寬嚴不誤，在直播帶貨的賽道上，朋友搞得多多的，機會才能多多的。畢竟，誰也不能保證在單打獨鬥中永遠勝利，懂得運作聯盟的角逐，生態的競爭，才可能立於不敗。

硬核實力，死磕布局

沒錯，速度是禮物，規模是詛咒。按管理學家德魯克的說法：要警惕所有超高速的成長，速度可以造就奇跡，也足以掩蓋很多問題。

拚多多就是如此，創立5年，年消費者5.8億，年交易額過萬億元。但物流方麵，它一直是與通達係以及順豐合作，用創始人黃崢的話說：是站在巨人的肩膀上。

單從數據上看，今年5月，拚多多日均在途包裹超過6500萬，2個月就增長30%。但同期，通達係快遞公司集體上演羅生門，先發漲價通告，又撤回或改為調整優惠政策，快遞漲價的渴望噴薄而出。

而9月以後，電商進入旺季，快遞漲價的消息又甚囂塵上，商家可能因此麵臨更大的成本上升，運營效率下降，若不能控製這塊成本，拚多多將被拖入增長減速的泥潭。

電商的曆史已經證明，物流短板不補，終究受製於人，成不了物流的VIP中P，就會變成落後的行業弟中弟。

而蘇寧從上世紀90年代就開始自建物流體係，購置土地，建立倉儲，搭建團隊，不斷優化運營體係和管理手段。


2014年蘇寧完成8（核心倉）+46（城）的大小件倉網布局，搭建起全國末端配送入戶網絡，實現商品在全國的合理分布。並且拿下牌照，物流體係向社會放開，通達係等物流企業、各種零售企業，都參與進來，共營共生。

2017年，蘇寧拿下天天快遞，進一步完善末端配送網絡，2019年，蘇寧又用48億元收購家樂福，拿下其209家商超門店和8個核心倉，加強了覆蓋全國53個城市的物流網絡，補齊了紙巾、飲料、零食等大快消產品的物流短板。

如此，蘇寧門店、倉儲與家樂福配合，互為備貨支持、前置倉預設，不同渠道售貨，也能同步協調、就近發貨，進而提升物流時效，降低物流成本。

同時，6000家零售雲加盟店深入鄉鎮，也加大下沉市場末端物流流量，規模加速上升，攤平固定成本，形成規模經濟，蘇寧更能靈活地統籌物流配送的組合，抬高縣鄉物流效能。

2019年底，蘇寧擁有倉儲及相關配套麵積1210萬平方米，快遞網點25881個。同年它又完成13個物流基地的建設，在44個城市投入運營57個物流基地，同期它還摘牌20個城市物流倉儲用地，16個城市有18個物流基地在建、擴建。

正因為這樣死磕物流，在終局處布局，蘇寧線上銷售超過60%的情況下，其物流費用率僅2.97%（按照中泰證券算法），還不及京東的一半。


是的，盡小者大，積微者著。拚多多利用社交裂變，單點突破，是對當時爆發的選擇，蘇寧這種深入物流的布局思維，更是對未來機會的All in。

9月22日，高層下發《關於以新業態新模式引領新型消費加快發展的意見》，明確培育一批新型消費示範企業，補齊新型消費短板，促進線上線下消費深度融合，加快新型消費發展，形成國內大循環主體。

對此，多部委聯合的吹風會上，直播做強做大、物流補齊短板，被著重提及。因為按福利經濟學，它們是驅動社會普惠、高效、低成本的關鍵要素。所以，誰能在這些領域做出成績，綜合素質夠硬，誰就能成為消費內循環的排頭兵，獲得戰略先機。

可見，如今的大型零售平台，不該隻是做生意的機器，更該是社會消費的基礎設施，這就是勢，順勢而舉易為力，背勢而動難為功！

國慶黃金周後，雙十一大戰即將開啟，內循環高手的比武正式開始，現在看，蘇寧已經提前準備好了，京東、拚多多加油！