作者：範博宏 默頓•班納森
讓我們以兩個家族的故事開始吧：穆裏耶茲（the Mulliez）和王永慶家族。這兩個例子清楚地表明，身處不同社會、著手不同行業的家族是怎樣麵臨著類似的挑戰。故事中的一個發生在法國北部，另一個則 在台灣。一個從100年前開始，故事角色已跨越四代人；另一個的創始人則在2008年方去世。故事揭曉了在行業、文化和地域差別之外，成功的企業家是如何 將家族的獨特貢獻與企業戰略融為一體，並怎樣通過製度消弭家族所有製的不足之處。
穆裏耶茲家族
穆 裏耶茲家族是法國家族企業中的傑出代表。該家族不僅創建了世界上最大的零售企業之一，還開創了一套獨特的家族風險投資模式，成功地讓企業家精神在四代成員 的血液中流淌。路易斯•穆裏耶茲在1900年白手起家，成立了一家名叫菲爾達的小紡織廠。在1903年，他的大兒子吉拉德•穆裏耶茲也加入了公司，當路易 斯的二兒子於1946年加入公司零售部時，菲爾達品牌已因織料和縫紉的水平而聞名。此時公司開始通過設立特許加盟店的方法拓展銷售網，第一家加盟店在 1956年開張。到上世紀末，菲爾達已成為世界頂尖的紡織品銷售商，在各地擁有與1500家門店。
在菲爾達，吉拉德 •穆裏耶茲積累了零售業的經驗，他從未完成過高中學業，全靠自學成才。1961年，29歲的吉拉德•穆裏耶茲決定自立門戶，他在魯貝市開了一家雜貨店—— 這就是零售帝國歐尚（Auchan）的起源。諷刺的是，第一家店以倒閉告終。但穆裏耶茲家族很願意再給吉拉德一次機會，不過這次要求他在法國北部開一家超 市，且必須在三年內成功。在愛德華•勒克萊爾（Edouard Leclerc,前牧師，後來E.Lecler零售集團的創始人）的啟發下，虔誠的天主教徒吉拉德這次采用了折價加自主服務的經營模式，並立即取得了成 功。在第一年，歐尚獲得了1000萬歐元的收入和很高的利潤。在30年內，歐尚成長為法國頂尖的零售商，並成為一家跨國公司。今天，歐尚在12個國家開展 業務並擁有17.5萬名員工。
與此同時，吉拉德•穆裏耶茲的族人們也在其他領域取得了驚人的成功：體育用品零售商迪 卡儂，餐飲服務商Flunch和Pizza Pai，建材零售企業Leroy Merlin，家用電器零售商Boulanger等等。今日，穆裏耶茲家族擁有的企業雇員高達36.6萬人，年銷售額超過660億歐元。
家 族的第一代，路易斯•穆裏耶茲有10個兄弟姐妹，而他本人有13個孩子。到2011年，穆裏耶茲家族共有780個成員，其中550人屬於穆裏耶茲家族聯合 會（the Association FamilleMulliez，AFM）。所有成員都需要向家族證明他們的價值。在創立新企業或加入CIMOVAM（所有家族企業的控股公司）下任何一家 企業前，他們都需要接受嚴格的訓練。訓練從22歲開始，由AntonineMayaoud（老路易斯•穆裏耶茲的孫子，綽號“人力資源先生”）主導。這項 訓練也是穆裏耶茲家族的獨特之處之一：相對於頂級商學院，他們更傾向於家族內部的督導。在通過訓練並經AFM監事會批準之後，家族成員被允許加入AFM， 並獲取他們在CIMOVAM中的股份。也隻有在此之後，他們可以為自己的項目尋求家族財務和智力資源的支持。
家族設 立了一個名為CREADEV的私募基金來支持家族成員的創新行為。因為抵觸投機和股票市場，家族的企業一般通過內部融資解決財務問題，吉拉德的一個兄弟， 安德魯，曾稱股票市場為“公司賣淫”。另一方麵，家族認為金錢應該用於生產再投資，因此在曆史上，家族企業分紅水平一直很低。
百 年來，穆裏耶茲家族為其旗下企業發展做出了獨一無二的貢獻：首先，穆裏耶茲家族將自己秉承的價值觀融入到企業經營之中。家族信條“百萬一心” (Tousdans tout)反映了諸如團結、繼承家族傳統、對後代負責等核心信念。作為一個天主教家庭，家族的觀念也源自天主教，諸如食利不可取，應靠自己的勞動生活；財 富來自勤奮工作，由此帶來的不平等也是自然法則等等。這些觀念衍生了一套非常嚴格的工作紀律和精英主義的價值觀。第二，家族係統地在新一代家族成員中培養 和發展企業家精神。正是這一舉措使得家族能不斷創立新公司和新銷售鏈。第三，百年成功商業經營帶來的經驗和聲望使得家族成為一個極其強大的平台，不管是對 發展現有企業還是對創立新企業而言都是如此。最後，龐大的家族規模提供了豐富的人才庫。相比而言，規模較小的家族往往匱乏既有興趣又有能力繼續經營家族事 業的後繼者。
這一切令人驚歎：家族成為企業戰略的基石；家族資產藉由種種治理機製，如對新一代成員進行企業家的內部培訓、族內私募基金等不斷轉化和增長；家族信條“百萬一心”通過家族成員共有同一套資產組合來貫徹，即使不同成員分管著企業集團的不同部分。
在 代際交遞中，穆裏耶茲家族也麵臨著一係列的障礙。最大的問題來自於家族規模擴張過快。如何團結近800名家族成員，使他們為家族利益奮鬥是個很大的問題。 問題包括：如何在家族財富的使用上維持平衡，既要不斷投資於新事業，又要發放足夠的紅利，使得不斷增長的家庭成員都能維持體麵的生活；如何為家族內最具天 賦的企業家提供足夠的激勵，又不至於犧牲其他成員的利益；如何吸引新一代的家族成員，使他們為了穆裏耶茲家族的利益而從商。
為 了解決這一問題，穆裏耶茲家族設計了一個獨特的家族管理機構——穆裏耶茲家族聯合會(AFM)。AFM最重要的任務之一，是確保家族利益置於個人野心之 前。AFM委員會在旗下各獨立公司董事會均有代表。第二，作為一項原則，家族成員持有控股公司股票而非具體公司股票，每份CIMOVAM公司的股票都代表 對所有家族企業股票的持有。這樣使得每個成員的利益都和家族牢牢綁在一起，那些經營短期內業績平平公司的家族成員也不致被隔離在家族福利之外。
穆裏耶茲家族的成功表明，家族可以通過一套合理的治理體係，將家族和家族企業牢牢捆綁在一起，使家族貢獻成為家族企業戰略的核心，並在彼此間實現資源互補，共存共榮。這一觀點我們也可以在下一個案例中發現。
台塑集團
王永慶是靠白手起家的典型，他生於1917年，是台灣北部一個貧苦茶農之子，雖然他很好學，但小學畢業後，就不得不去一家米店作學徒，時年15歲。
一 年後，靠自己的積累和父親從親朋好友處募來的200元台灣銀行券（約合現在1000美元），王永慶開了家自己的米店。為了擴大他的生意，王每天比他的同行 多營業四個小時，最後終於成為當地生意最好的米店。二戰期間，米店被迫關門，王轉向了木材生意。1954年，王永慶和他的弟弟王永在創辦了台塑集團——一 個新時代從此拉開序幕。
一開始，台塑集團可謂是世上最小的PVC工廠。兩年後，台塑開始向下遊發展，並建立了南亞塑膠工廠。經過50年的發展與擴張，台塑集團在台灣、美國、中國、越南、菲律賓和印尼都成立了工廠，雇傭人數超過90000人，並且是台灣地區最大的私營企業。
王 永慶和他的弟弟對台塑的發展貢獻無可替代。在台灣，王永慶有“經營之神”的稱號，並且是國民偶像。他將一生都投入在經營中，直到92歲去世為止。王永慶原 則性極強，工作極其刻苦，對成本錙銖必較，並親手規劃工作的每一個細節，他的格言就是“追根究底”。王氏兄弟將這種精神和價值觀傳遞給了下一代，他們的很 多後代也因此成為成功的企業家。
王氏家族擴張很快。王永慶本人有三個妻子，共生下兩男七女，另外還有三個私生子。他的弟弟有八個孩子，因此家族的第二代有21人，有些為自家公司工作，有些則自立門戶。
王 永慶花了三十年的時間來準備企業傳承，他需要麵對的不僅是複雜家庭帶來的人際衝突，還有高達50%的遺產稅。如何讓企業帝國永續經營，是他考慮的重中之 重。最後，他設計了一個複雜的所有權結構，讓所有權和管理結構集中統一，這使得整個企業集團可以持續經營，不致分崩離析。
整 個台塑集團擁有十家上市公司，包括四家核心公司：台塑、南亞、台化、台塑化。這四家公司彼此交叉持股，並以此為核心，通過金字塔型持股，控製了更大的企業 集團。與很多家族企業不同，台塑集團的最終控製權不是留在家族中，而是留在一家慈善機構：長庚紀念醫院。醫院於1976年成立，用以紀念王永慶的父親王長 庚。留給長庚醫院的股票是不可轉讓的，帶來的分紅也隻可用於慈善而不可分配給任何個人。根據法律規定，醫院由董事會管理，成員包括五名成員，五名社會賢達 （大部分和王氏家族關係緊密）和五名專業人士（醫院工作人員）。
王永慶也沒有將管理權交給他的任何一個孩子。相反， 在2006年，創業兩兄弟將管理權移交給了一個七人戰略委員會（2002年成立），委員會包括王永在的兩個兒子，王永慶的兩個女兒和三名職業經理人。王永 慶死時沒有留下遺囑，這讓人們非常困惑：沒有遺囑的情況下，對遺產的爭奪不僅對家族和諧還是公司經營都會帶來嚴重障礙。王永慶生前擁有約55億美元的財 富，在去世時，是世界第178，台灣第二的富豪。他的遺產稅率高達50%。稅後剩下的財產，會在他剩下的兩個妻子、九個婚生子女和三個私生子之間爭奪。王 永慶或許知道，無論他留下怎樣的遺囑，複雜的家庭結構終會帶來一場紛爭。
在他死後公布的一封寫給子女的信裏，他說：“財富……並非與生俱來，同時也不是任何人可以隨身帶走。……生命終結，辭別人世之時，這些財富將全數歸還社會，無人可以例外……”。
也許，在全力保證公司的持續經營後，王永慶選擇了將財產分割的問題留給法院。
經驗與教訓
穆 裏耶茲家族和王永慶家族的故事表明了創立者和他的家族是怎樣才成為家族企業競爭力的核心。穆裏耶茲家族將嚴格的自律和對精英主義的不斷追求從家族滲透到企 業。對家族成員的嚴格內部培訓使得企業家精神和對英法乃至世界零售行業的知識沉澱一起代代相傳。這一模範為世界上所有勤奮的家庭都提供了榜樣。
盡 管文化、地域、行業各不相同，但王氏兄弟和穆裏耶茲家族有很多共同之處。王氏家族通過言傳身教，將對成功和創業的渴望留給了下一代。年輕時王氏兄弟並沒有 機會接受很好的教育，但他們鼓勵自己的孩子們前往最優秀的學校受教，並開創自己的事業。但是，脆弱的家庭關係是王氏家族的一個弱點，與穆裏耶茲家族不同， 王永慶放棄了對家族治理和對家族財富的控製，而著重於公司存續和社會責任上。
如何使得日趨龐大的家族同心同德，共同 為家族的事業奮鬥，則是兩個家族都遇到的難題。兩個家族各自發展出了一套獨特的家族治理結構來解決企業所有和控製權因家族開枝散葉而分散的問題。在上世紀 50年代，穆裏耶茲家族製定了家族協定，除了訂立家規外，還設有了家族聯合會、家族控股公司和家族投資基金，這一係列軟硬件構成了家族治理的框架。事實證 明，這一框架運作極為有效：家族整體至今沒有分崩離析，創業精神代代流傳，家族事業將來發展擴張所需的財力也得以保證。
王永慶是用的辦法則更具獨創性。他設立了一家醫院，並把台塑集團的所有權注入到醫院的慈善基金會裏。在豁免稅收之外，更是回報社會的一種方式。考慮到家族結構的複雜，慈善基金會能集中和有效保護家族對企業的控製——在可預期的未來，醫院不可以出售台塑集團的股票。
今 日，沒有一個家族成員有支配性數量的股份，也不可能在醫院董事會點頭前進入台塑的核心管理層。王永慶相信，這樣的安排使得族內紛爭不至於影響到企業發展。 因為時間太短，我們尚不知道這一模式是否能如願以償。家族的分歧是否真能隔離於醫院董事會外？醫療專家和社會賢達是否能管理好大型企業集團？一切還有待時 間來檢驗。
